愛華網(wǎng)
???? 人才盤點是組織能力建設(shè)的一項重點工作。人才盤點的最終目的是塑造組織在某個方面的核心競爭力，為達到該目標，對當前組織的運行效率、人才的數(shù)量和質(zhì)量進行盤點，提前對組織發(fā)展、關(guān)鍵崗位的招聘、關(guān)鍵崗位的繼任計劃，以及關(guān)鍵人才的發(fā)展和保留做出決策。因此，人才盤點工作具有很強的戰(zhàn)略意義，也是戰(zhàn)略性人力資源管理工作的核心內(nèi)容。既然是一項戰(zhàn)略性的工作，不管是大公司還是小公司，這項工作越早開始越好！聯(lián)想集團的“兩會” 2000年，聯(lián)想集團劃分為三家企業(yè)：聯(lián)想控股、神州數(shù)碼和聯(lián)想集團。不巧的是，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，全球進入了IT的冬天。繼承大統(tǒng)的聯(lián)想集團還沒有扎穩(wěn)腳跟，又在FM365栽了個大跟頭，屋漏偏逢連夜雨，聯(lián)想軟件、IT服務(wù)都處于虧損狀態(tài)，戴爾公司又在中華大地上以直銷模式蠶食著聯(lián)想的市場份額。2003年是IT行業(yè)最不景氣的一年，就在這一年，聯(lián)想集團人力資源部做出了一件不平凡的事情。當時的人力資源副總裁喬健果斷做出決策，把人才盤點作為公司級的一件大事來抓。 從2003年3月開始，以“建班子、定戰(zhàn)略和帶隊伍”為核心，建立了聯(lián)想集團歷史上第一個領(lǐng)導力模型。對于如何操作人才盤點，因為在國內(nèi)企業(yè)中沒有可借鑒的經(jīng)驗，只好摸著石頭過河。當時國家正在開“兩會”，聯(lián)想集團就用“兩會”表示人才盤點：一是“述能會”，對照領(lǐng)導力模型讓每位干部評價自己的優(yōu)勢與不足，并列舉具體事例加以說明，然后讓下屬和同事當面給出發(fā)展反饋意見；二是“圓桌會”，根據(jù)能力評價結(jié)果、業(yè)績表現(xiàn)，預測和評價每位管理者的發(fā)展?jié)摿Γ缓蠓湃刖鸥駡D，把有發(fā)展?jié)摿Φ墓芾碚哒邕x出來。到2004年春節(jié)前夕，把聯(lián)想集團各個部門的干部——上至副總裁，下至處級經(jīng)理——全都放進了九格圖里（人才地圖的一種，詳見下一章的九格圖介紹），把人才進行了完全區(qū)分。當2004年春節(jié)過后，聯(lián)想重新部署了戰(zhàn)略和組織架構(gòu)，并實施了中國民營企業(yè)歷史上最大的一次裁員，大家可能還對網(wǎng)上流傳的一篇《公司不是家》記憶猶新。在調(diào)整了10%的崗位之后，當時楊元慶最為頭疼的一件事情是，出現(xiàn)幾十個總監(jiān)級及以上管理崗位的空缺，從哪里找這么多合適的人呢？當喬健把全公司的人才盤點結(jié)果呈現(xiàn)給他的時候，他長舒一口氣說：“這是人力資源部歷史上完成的最具有戰(zhàn)略性意義的一件事情，為打贏這次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)役輸入了最為重要‘炮彈’”。 根據(jù)合益(Hay）集團2007年的中國企業(yè)CEO研究，不管企業(yè)大小，中國大多數(shù)企業(yè)偏于進攻而疏于防守，而且對高管團隊管理不善。也就是說，中國企業(yè)在高速發(fā)展的過程中，普遍在基礎(chǔ)管理、流程建設(shè)以及組織建設(shè)方面比較弱，總是強調(diào)進攻和擴張。我們在實施領(lǐng)導力咨詢項目中也發(fā)現(xiàn)，一些中基層管理者還沒有從個體貢獻者向真正的管理者進行角色轉(zhuǎn)變，一些高層管理者不具備組織管理能力和領(lǐng)導力。同時還發(fā)現(xiàn)，一些本土企業(yè)沒有把人才資源當做核心資源看待，也沒有對人才，特別是中高級人才進行規(guī)劃和管理。“十二五”規(guī)劃的核心詞是“轉(zhuǎn)型”和“創(chuàng)新”，而實現(xiàn)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型和增強創(chuàng)新能力的關(guān)鍵是對組織和人才進行規(guī)劃和管理。因此，不管是小企業(yè)還是大企業(yè)，推進人才盤點已是時不我待。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/48027.html
