愛華網(wǎng)圖2-5 在制品過量掩蓋了生產(chǎn)過程中的問題案例 大批量掩蓋了布局的嚴(yán)重不合理圖2-6是D公司改善前的現(xiàn)場(chǎng)布局，明顯看出現(xiàn)場(chǎng)布局不合理。但直到啟動(dòng)精益改善，降低批量后，才為所有現(xiàn)場(chǎng)人員所認(rèn)同，并感受到迫切需要改善。圖2-6 D公司改善前的現(xiàn)場(chǎng)布局圖2.4.2 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的基本概念是：在必要的時(shí)刻（不早也不遲），生產(chǎn)必要數(shù)量（不多也不少）的必要產(chǎn)品（或零部件）。這個(gè)概念有四層基本含義。（1）各生產(chǎn)工序要在生產(chǎn)需要的時(shí)候方可進(jìn)行生產(chǎn)，不得提前，也不能延后，無需要時(shí)就不生產(chǎn)。提前生產(chǎn)就是過量生產(chǎn)，會(huì)造成浪費(fèi)。（2）各生產(chǎn)工序要根據(jù)生產(chǎn)需要的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，不能多，也不能少。多生產(chǎn)就會(huì)增加在制品，從而引發(fā)種種浪費(fèi)，掩蓋現(xiàn)有問題。（3）各生產(chǎn)工序要生產(chǎn)出所需要的產(chǎn)品或零部件，不能出現(xiàn)差錯(cuò)。把不需要的產(chǎn)品或零部件生產(chǎn)出來，這無疑是一種浪費(fèi)。（4）各生產(chǎn)工序要把準(zhǔn)時(shí)定量生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或零部件準(zhǔn)確無誤地放在指定位置。這種"在必要的時(shí)刻，生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品"的觀念，可以用"準(zhǔn)時(shí)化"三個(gè)字來表達(dá)。這種"在必要的時(shí)刻，生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品"的觀念，可以用"準(zhǔn)時(shí)化"三個(gè)字來表達(dá)。譬如，在汽車發(fā)動(dòng)機(jī)裝配線上，上游的機(jī)加工工序一定要將總裝配線所需要的各種零部件，在需要的時(shí)刻，按需要的數(shù)量生產(chǎn)加工出來，并到達(dá)該裝配線上。試想，如果這樣的"準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)"能夠在全公司整體實(shí)現(xiàn)，則工廠里多余的庫(kù)存就會(huì)被完全排除，而庫(kù)房和倉(cāng)庫(kù)就會(huì)成為不必要的設(shè)施，倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用就會(huì)減少，資本周轉(zhuǎn)率也會(huì)隨之提高。但是，要在數(shù)千種零部件生產(chǎn)并裝配產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)是非常困難的。2.5 "倒過來"的生產(chǎn)組織方式一般來說，由多種生產(chǎn)工序組成的機(jī)加工組裝生產(chǎn)系統(tǒng)，其生產(chǎn)過程的組織控制方式是，根據(jù)某時(shí)期的預(yù)測(cè)需求量和現(xiàn)有庫(kù)存水平，確定出計(jì)劃生產(chǎn)量，并通過各工序在某時(shí)期的標(biāo)準(zhǔn)資料，確定生產(chǎn)前置期，然后向各工序發(fā)出生產(chǎn)指令，各工序根據(jù)指令開工生產(chǎn)。豐田公司的這種"倒過來"的生產(chǎn)組織方式是從生產(chǎn)過程的最終點(diǎn)做起的。生產(chǎn)過程中的每一道工序都把加工出來的產(chǎn)品或零部件依次送到下一道工序，隨著每道工序向著最后一道工序的推進(jìn)，最終產(chǎn)品逐漸形成，這就是傳統(tǒng)的"推動(dòng)式"生產(chǎn)組織控制方式。豐田公司的生產(chǎn)管理人員發(fā)現(xiàn)，這種傳統(tǒng)的由前道工序向后道工序送料的"推動(dòng)式"生產(chǎn)組織控制方式，往往會(huì)造成前后工序的生產(chǎn)脫節(jié)。由于不知道后工序何時(shí)需要何種零部件（物料）及其數(shù)量，時(shí)常會(huì)造成前工序的盲目過量生產(chǎn)。如果在不需要的時(shí)刻制造出超量的零部件，并在不需要的時(shí)刻把這些零部件源源不斷地送往后道工序，那么就會(huì)造成生產(chǎn)過程的混亂。因此，為了制止過量生產(chǎn)以及由此而造成的生產(chǎn)混亂，豐田公司采用"倒過來"的方式，從生產(chǎn)物流的相反方向來組織生產(chǎn)，即后道工序在必要的時(shí)刻到前道工序去領(lǐng)取必要數(shù)量的必要零部件（或物料），接著前道工序只生產(chǎn)被領(lǐng)取走的那部分零部件（在數(shù)量和種類上相同）就可以了。事實(shí)上，豐田公司的這種"倒過來"的生產(chǎn)組織方式是從生產(chǎn)過程的最終點(diǎn)做起的。在豐田公司，生產(chǎn)計(jì)劃只下達(dá)到總裝配線，指示"何時(shí)生產(chǎn)何數(shù)量的何種汽車"?？傃b配線則根據(jù)生產(chǎn)指令的計(jì)劃需要，分別向前方工序領(lǐng)取裝配所必需的零部件，并要求"需要什么取什么，何時(shí)需要何時(shí)取，需要多少取多少，不需要時(shí)不要取"。前方各工序只生產(chǎn)被領(lǐng)取走的那部分零部件。這種方式逆著生產(chǎn)流程，一步一步地上溯到原材料供應(yīng)部門。豐田公司的這種"倒過來"的"拉動(dòng)式"生產(chǎn)組織控制方式，改變了傳統(tǒng)生產(chǎn)過程中的物料傳送方式，即把"送料制"改變?yōu)?取料制"。這種一環(huán)扣一環(huán)的同步化銜接方式，使得生產(chǎn)系統(tǒng)中各個(gè)工序?qū)ψ约旱墓ぷ鬟M(jìn)度一目了然。大家都能夠在必要的時(shí)刻生產(chǎn)必要數(shù)量的必要產(chǎn)品（或零部件），從根本上有效地制止了盲目過量生產(chǎn)，大幅度減少了生產(chǎn)過程中的在制品量，提高了生產(chǎn)率和生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性，為企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。2.6 看板管理在豐田公司的逆向"拉動(dòng)式"生產(chǎn)組織控制過程中，生產(chǎn)指令僅下達(dá)到總裝配線，并通過后道工序向前道工序領(lǐng)取物料，逐漸將需求信息從生產(chǎn)過程的下游傳往上游。在這一過程中，為了使需求信息準(zhǔn)確、無誤、迅速、簡(jiǎn)明地傳遞，豐田公司設(shè)計(jì)并采用了能夠在工序之間反復(fù)傳遞的一種"卡片"。該種卡片明確地表示出了"何工序何時(shí)需要何數(shù)量的何種零部件"等信息。后道工序的作業(yè)人員在領(lǐng)取物料時(shí)，將這種卡片傳遞給前道工序，前道工序的作業(yè)人員將按卡片上的信息進(jìn)行生產(chǎn)。這樣，卡片就把生產(chǎn)過程中的每一道工序相互聯(lián)結(jié)起來，從而有效地控制了生產(chǎn)過程。"卡片"一詞的日文寫法就是"看板"，世界著名的豐田公司"看板管理"便因此而得名。關(guān)于看板管理，我們將在本書的第4章中詳細(xì)討論。2.7 豐田生產(chǎn)方式的基本原則對(duì)豐田生產(chǎn)方式的學(xué)習(xí)理解存在只見樹木和神秘化兩個(gè)影響甚大的誤區(qū)。關(guān)注單一工具（如我國(guó)20世紀(jì)70年代末"學(xué)習(xí)豐田看板管理"）的點(diǎn)的精益改善往往失敗，豐田生產(chǎn)方式不是幾個(gè)工具而已，必須從整體上、從原則上把握，才是精益之道。而對(duì)豐田生產(chǎn)方式的人為神秘化則過于迷信"唯豐田人才能實(shí)施豐田生產(chǎn)方式"，對(duì)豐田生產(chǎn)方式推廣和實(shí)施危害尤大。豐田準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)方式的基本原則就是"杜絕一切形式的浪費(fèi)"。"無浪費(fèi)"是豐田生產(chǎn)方式和管理方法的核心。在豐田生產(chǎn)方式種種技術(shù)工具和神秘的"暗默知識(shí)"背后，是非常樸實(shí)的基本原則。豐田準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的基本原則就是"杜絕一切形式的浪費(fèi)"。案例 什么決定了效率觀察麥當(dāng)勞現(xiàn)做一份漢堡+現(xiàn)炸一包薯?xiàng)l，不到1分鐘；而到某中式快餐店要一碗豆?jié){，卻需要1分20秒。當(dāng)有人排隊(duì)時(shí)，時(shí)間則驚人地延長(zhǎng)，如圖2-7所示。圖2-7 餐飲行業(yè)的"浪費(fèi)""無浪費(fèi)"是豐田生產(chǎn)方式和管理方法的核心。準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的創(chuàng)始人大野耐一先生曾經(jīng)多次提出，"豐田生產(chǎn)方式及其管理方法的最重要的精神就是要杜絕一切形式的浪費(fèi)"。這也就是說，要使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)做到"無浪費(fèi)"。他認(rèn)為，提高生產(chǎn)率的最簡(jiǎn)單、最迅速，而且不花錢的方法就是杜絕浪費(fèi)。為此，豐田公司的生產(chǎn)方式和管理方法始終把"杜絕一切形式的浪費(fèi)，徹底降低成本"作為基本原則和追求的目標(biāo)，并以此作為獲得利潤(rùn)的源泉。最重要的是，首先必須認(rèn)清浪費(fèi)，然后才可能著手去杜絕浪費(fèi)。戴爾公司沒有任何豐田企業(yè)的人士指導(dǎo)，從零開始，迅速超越了所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并成為"最成功的電子商務(wù)公司"，創(chuàng)造了IT制造業(yè)的經(jīng)營(yíng)奇跡，正是通過消除各環(huán)節(jié)浪費(fèi)實(shí)現(xiàn)的。邁克爾·戴爾在和聯(lián)邦快遞總裁弗雷德·史密斯的電視對(duì)話中談到，戴爾公司盡可能消除一切不必要成本的零庫(kù)存定制化直銷模式，"幾乎消除了我們可能犯的所有錯(cuò)誤"。同時(shí)，他指出，出乎意料，他的所有對(duì)手在開始幾年一直認(rèn)為"這種商業(yè)模式僅僅適用于很小的新興市場(chǎng)"，"突然之間，這種小市場(chǎng)變成了整個(gè)市場(chǎng)"，"這種模式其實(shí)適用于所有市場(chǎng)"。實(shí)際上，如果去我國(guó)的一些企業(yè)參觀生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的話，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)存在著各種各樣的浪費(fèi)，如長(zhǎng)明燈、長(zhǎng)流水、閑人過多、庫(kù)存過多、在制品儲(chǔ)備過多、無效勞動(dòng)等。然而，一般人對(duì)這些浪費(fèi)往往不以為然，甚至有人會(huì)認(rèn)為這些浪費(fèi)是正常的、必要的、不可避免的。但是，豐田公司卻認(rèn)為，這些"正常的浪費(fèi)、必要的浪費(fèi)、不可避免的浪費(fèi)，乃至看不出來的浪費(fèi)，其實(shí)是最可怕的浪費(fèi)和最大的浪費(fèi)"。豐田公司在杜絕一切形式的浪費(fèi)方面，是本著一種"把干毛巾擰出一把水來"的精神，把那些在別的企業(yè)眼里是"正常的、合理的和不可避免的浪費(fèi)"統(tǒng)統(tǒng)找出來，消滅掉!實(shí)際上，明明知道這是浪費(fèi)，卻偏要去做，這樣的人是不多的。但問題是，我們當(dāng)中的許多人往往不知道或者不懂得什么是浪費(fèi)，不知道浪費(fèi)發(fā)生在哪里，也不知道浪費(fèi)的根源何在，還有人把許多浪費(fèi)誤認(rèn)為是正常的、必要的、無法避免的。無論人們?cè)谥饔^上多么想杜絕浪費(fèi)，但如果連"什么是浪費(fèi)"都不知道，那就根本談不上杜絕浪費(fèi)，也不可能杜絕浪費(fèi)。可見，最重要的，首先必須認(rèn)清浪費(fèi)，意識(shí)到什么是浪費(fèi)，然后才可能著手去杜絕浪費(fèi)。豐田公司總結(jié)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)，歸納出7種形式的浪費(fèi)。導(dǎo)讀：通過徹底消除3Mu來確立高質(zhì)量、高收益體制我們看一下馬拉松比賽，那些身體左右搖擺、蹦蹦跳跳跑的人似乎剛開始還很順利，但或許是因?yàn)樵谧藙?shì)和體力上過于浪費(fèi)，往往有很多人堅(jiān)持不到最后。并且，那些忽前忽后、變化無常的人，其結(jié)果也往往不如所愿。3Mu的對(duì)立面就是效率，以效率高的姿勢(shì)和跑法，保持一定節(jié)奏跑的人，似乎最終取得勝利的幾率較高。制造產(chǎn)品也可以通過技術(shù)上的差別來降低成本，提高質(zhì)量。3Mu就是muri（超負(fù)荷的人員或設(shè)備）、muda（浪費(fèi)）、mura（不均衡）的簡(jiǎn)稱。豐田卻獨(dú)具特色地將其分為"7種浪費(fèi)"，通過徹底清除浪費(fèi)，成為了高質(zhì)量、高收益的企業(yè)。到?jīng)]有產(chǎn)生利潤(rùn)的企業(yè)看一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)雖說要清除浪費(fèi)，可是卻存在著一大堆不能排除浪費(fèi)的理由，比如沒有人、沒有時(shí)間、沒有培育出職場(chǎng)體制等。但是仔細(xì)地觀察一下，就能發(fā)現(xiàn)其實(shí)只是沒有消除浪費(fèi)的能力。豐田輕易發(fā)現(xiàn)這些浪費(fèi)的技術(shù)非常卓越，并且還徹底貫穿于消除浪費(fèi)的體制之中。2.7.1 過量生產(chǎn)的浪費(fèi)關(guān)于過量生產(chǎn)的浪費(fèi)及其后果，我們已經(jīng)在前面談到了過量生產(chǎn)不僅僅是數(shù)量上多余，而且還包括在進(jìn)度上超前，把將來要做的工作提前做了。我們已經(jīng)說明了，這是一種嚴(yán)重的浪費(fèi)，并且會(huì)引發(fā)出一系列的問題和各種其他形式的浪費(fèi)。過量生產(chǎn)主要是由生產(chǎn)的不均衡所造成的。出現(xiàn)了不均衡情況，本來應(yīng)停工追查造成不均衡的原因，以便從根本上保證正常生產(chǎn)。然而，過量生產(chǎn)使得追查原因的工作變得非常困難了。過量生產(chǎn)所帶來的不必要的在制品，不但占用了資金，而且還擠占了生產(chǎn)空間和倉(cāng)儲(chǔ)空間，增加了搬運(yùn)和保管工作量及其成本。更為嚴(yán)重的是，過量的在制品把生產(chǎn)過程中存在的問題掩蓋住了，使改善工作無從下手。杜絕一切形式的浪費(fèi)的第一步，就是要消除過量生產(chǎn)，使生產(chǎn)過程按節(jié)奏均衡進(jìn)行。因此，豐田公司認(rèn)為，杜絕一切形式的浪費(fèi)的第一步，就是要消除過量生產(chǎn)，使生產(chǎn)過程按節(jié)奏均衡進(jìn)行。把需要的產(chǎn)品，在需要的時(shí)候，按需要的數(shù)量一個(gè)一個(gè)地生產(chǎn)出來。前面說到的"一年干完了三年的工作"，實(shí)際上表明勞動(dòng)定額不合理，生產(chǎn)不均衡，窩工現(xiàn)象嚴(yán)重，而且生產(chǎn)管理一定混亂。這里，我們應(yīng)該強(qiáng)調(diào)以下兩點(diǎn)：（1）生產(chǎn)需要量決定設(shè)備開動(dòng)率。不要誤認(rèn)為"設(shè)備越開足馬力，生產(chǎn)率越高"。"以設(shè)備的開動(dòng)率來衡量生產(chǎn)率"是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，是應(yīng)該糾正的。如果認(rèn)為設(shè)備開動(dòng)率高是好事，那么盡管不需要，卻每天生產(chǎn)出許多多余的零部件或產(chǎn)品，這必然會(huì)造成浪費(fèi)和損失。因此，把提高設(shè)備開動(dòng)率作為標(biāo)準(zhǔn)是危險(xiǎn)的。歸根結(jié)底，設(shè)備的開動(dòng)率要以生產(chǎn)需要量為依據(jù)，這一點(diǎn)決不容忽視。（2）允許工人停工。根據(jù)"按需生產(chǎn)"的原則，有時(shí)生產(chǎn)過程中的某些工序處于停工狀態(tài)，這是正?，F(xiàn)象。特別是當(dāng)下道工序出現(xiàn)異常時(shí)，上道工序應(yīng)停止生產(chǎn)，等待下道工序恢復(fù)正常。在停工的情況下，應(yīng)該組織工人清理現(xiàn)場(chǎng)、維護(hù)設(shè)備，或針對(duì)他們作業(yè)中的薄弱環(huán)節(jié)進(jìn)行技能訓(xùn)練等。
"允許工人停工"是為了防止過量生產(chǎn)，并不是讓工人們閑著沒事做，浪費(fèi)時(shí)間。2.7.2 等候加工的浪費(fèi)"等候加工"是生產(chǎn)過程中極為普遍的現(xiàn)象。據(jù)美國(guó)工業(yè)工程師協(xié)會(huì)的一個(gè)統(tǒng)計(jì)，在從原材料到產(chǎn)品的整個(gè)生產(chǎn)過程中，工件在機(jī)床上被加工的時(shí)間僅占整個(gè)生產(chǎn)周期時(shí)間的5%，其余的95%的時(shí)間內(nèi)，工件都是處于排隊(duì)等候之中，或者是處于搬運(yùn)和儲(chǔ)存之中。這些是工時(shí)和資金的巨大浪費(fèi)。"等候加工"的原因主要有三個(gè)：一是工件加工順序沒有優(yōu)化；二是機(jī)器設(shè)備的裝換調(diào)整時(shí)間過長(zhǎng)；三是機(jī)器設(shè)備發(fā)生故障。我們要設(shè)法解決上述問題，減少工件物料的等候時(shí)間，加快物流速度，提高工時(shí)利用率。換言之，要提高有效工時(shí)占生產(chǎn)周期時(shí)間的比率。2.7.3 搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)作業(yè)是生產(chǎn)過程中所必需的。但豐田公司認(rèn)為，搬運(yùn)是一種浪費(fèi)。因?yàn)楣ぜ诎徇\(yùn)過程之中，并沒有產(chǎn)生任何附加價(jià)值。事實(shí)上，生產(chǎn)過程中及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的物料搬運(yùn)、堆放、倒動(dòng)等，都是浪費(fèi)。要消除這種浪費(fèi)，關(guān)鍵是科學(xué)設(shè)計(jì)工序、合理布置設(shè)備，使物料和工件在制造過程中流動(dòng)順暢，減少停留。此外，也可以增設(shè)簡(jiǎn)易傳送裝置或簡(jiǎn)便的工位器具，以減少物料的倒動(dòng)。顯然，工序設(shè)計(jì)得越差、設(shè)備布置得越不合理，搬運(yùn)的浪費(fèi)就越嚴(yán)重。2.7.4 動(dòng)作的浪費(fèi)有人把"工作"叫做"勞動(dòng)"，豐田公司則給"勞動(dòng)"下了這樣的定義：推動(dòng)工序前進(jìn)，創(chuàng)造附加價(jià)值，做出成果。因此，對(duì)工序前進(jìn)沒有推動(dòng)作用、不創(chuàng)造附加價(jià)值的活動(dòng)都不是"勞動(dòng)"，而是"動(dòng)作"。對(duì)工序前進(jìn)沒有推動(dòng)作用、不創(chuàng)造附加價(jià)值的活動(dòng)都不是" 勞動(dòng)"，而是"動(dòng)作"。豐田公司的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理人員認(rèn)為，無論動(dòng)作多么頻繁吃力，也不算是勞動(dòng)。生產(chǎn)過程中，工人的動(dòng)作（無效勞動(dòng)）少，生產(chǎn)效率就高。企業(yè)的主管人員、現(xiàn)場(chǎng)管理人員，必須努力使自己的下屬把工作中的"動(dòng)作"變?yōu)?勞動(dòng)"。一般來說，"減少工時(shí)"很容易和提高勞動(dòng)強(qiáng)度聯(lián)系起來。豐田公司不贊成這種根本不考慮如何改進(jìn)工作，而只是單純地增加單位時(shí)間內(nèi)工作量的提高勞動(dòng)強(qiáng)度的做法。相反，豐田公司認(rèn)為，合理地減少工時(shí)，就是通過改善活動(dòng)來改進(jìn)工作方法和改進(jìn)機(jī)器設(shè)備，把無效的"動(dòng)作"變?yōu)橛行У?勞動(dòng)"。這樣，工作量不變，但效率和效益提高了。由此可見，豐田公司"減少工時(shí)"的活動(dòng)，就是消除無效的"動(dòng)作"，并使之轉(zhuǎn)化為有效的"勞動(dòng)"，從而在總體上減少工時(shí)，提高效率。豐田公司要求生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員盡可能地排除對(duì)推進(jìn)工序無作用的無效動(dòng)作，而把發(fā)揮出來的能量同有效的勞動(dòng)結(jié)合起來。有人說，豐田公司高效率的秘訣，就是"消除一切無效、多余的勞動(dòng)（‘動(dòng)作‘）以及由之產(chǎn)生的浪費(fèi)，降低成本，提高效率"。2.7.5 庫(kù)存的浪費(fèi)庫(kù)存是一種浪費(fèi)。首先，原材料的大量采購(gòu)、在制品的大量積壓等，本身就占用了流動(dòng)資金，增加了庫(kù)存和保管費(fèi)用。其次，它還會(huì)衍生出二次浪費(fèi)，如原材料和在制品存放過久就會(huì)銹蝕、損壞，有些物品（如化學(xué)物品）還會(huì)變質(zhì)、失效，這都會(huì)造成損失。再次，物品在存放過程中需要養(yǎng)護(hù)，出庫(kù)和入庫(kù)都需要檢驗(yàn)或修整。過量的在制品不但增加了搬運(yùn)作業(yè)量，而且增加了破損量。以上這些無疑都會(huì)增加成本。有人曾經(jīng)這樣說過："工廠應(yīng)加強(qiáng)物資計(jì)劃管理。原材料、半成品、在制品儲(chǔ)備過多，意味著占用過多的資金，每年所付的資金利息會(huì)給工廠帶來沉重的負(fù)擔(dān)。如何有效地降低生產(chǎn)過程中物料和在制品的儲(chǔ)備量，是提高工廠經(jīng)濟(jì)效益很關(guān)鍵的問題。"所以，豐田稱庫(kù)存是"萬惡之源"。
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