愛華網(wǎng)系列專題：《如何打造團隊戰(zhàn)斗力：三角團隊》
什么是團隊的戰(zhàn)斗力 第一章團隊與群體的區(qū)別 熟悉家電行業(yè)的人都知道，空調(diào)市場的競爭早已不能用"激烈"來形容，或許用"殘酷"會更貼切一些。這些年來，每年都會有新的企業(yè)進入這個領域，希望分到一塊蛋糕，但同時，每年也都會有企業(yè)在殘酷的競爭中折戟沉沙，黯然退場。 1996年的空調(diào)市場可謂是硝煙彌漫，戰(zhàn)火不斷，各廠家均不惜代價，建立起龐大的銷售隊伍，以期獲得更大的市場份額?？删驮谶@些龐大的銷售隊伍之中，有一家企業(yè)卻反其道而行之，僅僅組建了一個只有23人的銷售小團隊，憑著這支"小分隊"，這家企業(yè)在空調(diào)市場上南征北戰(zhàn)，打敗了眾多強大的對手，締造了一個銷售的奇跡。 這家企業(yè)就是格力電器，而這支"小分隊"的負責人就是有"營銷鳳凰"之稱的格力電器總裁董明珠。就在1996年，董明珠帶領著她的23名營銷員迎戰(zhàn)春蘭和華寶上千人的營銷隊伍，最終打敗對手，取得了輝煌的勝利。 可見，人多不一定力量就大，"三個和尚沒水吃"的現(xiàn)象在現(xiàn)實生活中也并不少見。要想讓一群人在一起發(fā)揮出1+1＞2的效果，還必須用靈活的手段把他們凝聚起來，讓他們心往一處想，力往一處使。否則，人再多，也不過是一群烏合之眾，說不定只是內(nèi)耗就已經(jīng)把自己的力量用盡了。 有一個現(xiàn)象也許值得我們深思，為什么有著上百人、上千人甚至上萬人的勞動密集型企業(yè)創(chuàng)造的利潤比例比不上只有幾十個人團隊的高科技公司？ 答案就在于，勞動密集型企業(yè)雖然人數(shù)眾多，但他們僅僅屬于群體，沒能形成團隊。團隊與群體最大的差距就在于，團隊具有創(chuàng)造性。通過團隊成員間的合作互補，每個人同時具備了自己的優(yōu)勢和別人的優(yōu)勢，因此能產(chǎn)生"核裂變"式的爆發(fā)性力量。 而群體卻只有制造性，最好也只能達到1+1=2的效果。即使群體中有個別人具備創(chuàng)造性，但由于無法和其他人合作互補，也就無法產(chǎn)生1+1＞2的效果。
通過更深入的研究，我們發(fā)現(xiàn)，之所以會出現(xiàn)以上現(xiàn)象，原因就出在群體與團隊的性質差異上。 那么，群體與團隊有什么區(qū)別？通常來說，群體和團隊之間有著六點根本性的區(qū)別：（1）領導方面。作為群體，應該有明確的領導人；而團隊可能就不一樣，尤其是團隊發(fā)展到成熟階段時，成員共享決策權。 （2）目標方面。群體的目標必須跟組織保持一致；但團隊中除了這點之外，還可以產(chǎn)生自己的目標。 ?。?）協(xié)作方面。協(xié)作性是群體和團隊最根本的差異，群體的協(xié)作性可能是中等程度的，有時成員還有些消極、有些對立；但團隊中是一種齊心協(xié)力的氣氛。
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