愛華網(wǎng)???? 馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith） 我的使命就是要幫助成功的領(lǐng)導(dǎo)者在其行為上實(shí)現(xiàn)積極正向的、長期的、可衡量的改變，不僅為他們自己，也為他們的員工以及他們的團(tuán)隊(duì)。在我們的教練過程中，領(lǐng)導(dǎo)者總是關(guān)注其積極的行為改變——只要執(zhí)行以下描述的教練活動的步驟，領(lǐng)導(dǎo)者幾乎都能看到積極的行為改變——這不只是他們自己判斷的，也是預(yù)先選定的、關(guān)鍵的利益相關(guān)者判斷的。這個(gè)教練過程在全球范圍內(nèi)取得了巨大的成功，無論是由企業(yè)的外部教練還是內(nèi)部教練實(shí)施的。1“只為結(jié)果付費(fèi)”的高管教練流程 我們的教練組織（馬歇爾·戈德史密斯集團(tuán)）為全球范圍的領(lǐng)導(dǎo)者提供教練。所有的教練都采用被證明非常有效的提議教練流程。 首先，我們和客戶以及他們的經(jīng)理達(dá)成兩項(xiàng)關(guān)鍵共識：①提升教練對象卓越領(lǐng)導(dǎo)力的關(guān)鍵行為是什么？②6～18個(gè)月之后，如果這些關(guān)鍵行為發(fā)生改變，誰來做出判斷？ 我們只在客戶實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)行為的積極改變，成為更高效的領(lǐng)導(dǎo)者（由他們的關(guān)鍵利益相關(guān)者來判斷）之后收費(fèi)。 我相信很多領(lǐng)導(dǎo)力教練是因錯(cuò)誤的理由被付費(fèi)的。他們的收入主要是“我的客戶有多喜歡我”和“我在教練過程中花了多少時(shí)間”的反映。這兩者都不是實(shí)現(xiàn)積極正向的、長期的行為改變的好的衡量標(biāo)準(zhǔn)。 在喜歡教練方面——我從沒看到任何一項(xiàng)研究顯示客戶對教練的喜愛程度與他們的行為改變有很大關(guān)系。事實(shí)上，教練要是過于關(guān)注是否能被客戶喜歡的話，在需要提供坦誠反饋的時(shí)候，可能就不會實(shí)話實(shí)說。 至于時(shí)間，我的客戶都是決定數(shù)以億計(jì)美元支出的高層領(lǐng)導(dǎo)，他們的時(shí)間比我的時(shí)間更寶貴。我一直努力嘗試盡量花費(fèi)他們最少的時(shí)間來達(dá)到最理想的結(jié)果。對我來說，我覺得領(lǐng)導(dǎo)者最不想從教練身上得到的就是時(shí)間的浪費(fèi)。確定客戶參與教練的資格 由于我們使用的是“只為結(jié)果付費(fèi)”的教練流程，因此我們必須學(xué)會確定客戶參與教練的資格。也就是說，我們只為那些我們認(rèn)為將從我們的教練過程中獲益匪淺的客戶提供教練服務(wù)。當(dāng)教練幫助不大時(shí)，該怎么辦 我們不為那些沒有動力改變的領(lǐng)導(dǎo)者提供教練服務(wù)。你是否曾經(jīng)努力改變一名對改變毫無興趣的已經(jīng)成功的成年人的行為？你有多大把握能夠成功？很可能完全不會！我們只為這類高管提供教練服務(wù)：他們愿意為改變自己付出真誠的努力，他們相信這種改變能幫助他們成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。我們最成功的客戶是那些致力于成為領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)和踐行公司價(jià)值觀方面榜樣的高管。 我曾為幾名世界頂尖級的CEO做教練。他們能夠卓越地領(lǐng)導(dǎo)他人的原因之一在于，他們總是努力完善自己，而不只是讓別人完善。我們最好的客戶都是致力于成為持續(xù)改進(jìn)自己方面的偉大榜樣的人。 一些大公司會把一些人“勾銷”。與單純的解雇他們不同，他們采取了一種虛偽的教練方法。這種教練目的不是幫助人們變得更好，而是為了尋找方式處理他們。我們只為這類領(lǐng)導(dǎo)者做教練：他們在公司里被認(rèn)為很有潛力，擁有美好的未來；他們會被管理部門給予一個(gè)公平的機(jī)會。我們不為那些已經(jīng)被高級管理部門“勾銷”的領(lǐng)導(dǎo)者做教練。 有不同種類的教練，我們只為成功的高管做行為教練——不是戰(zhàn)略教練、人生規(guī)劃教練，或者組織變革教練。我對從事這些工作的教練致以最深的敬意，只是我們的教練不做這些工作。因此，我們僅僅聚焦于改變領(lǐng)導(dǎo)行為。如果我們的客戶有其他需求，我們會把他們推薦給其他的教練。 最后，我永遠(yuǎn)不會為一個(gè)具有完全破壞性的人做教練。我們相信，具有完全破壞性的人應(yīng)該被解雇，而不是被教練。 我們的行為教練方法什么時(shí)候有效呢？如果是領(lǐng)導(dǎo)行為改變，教練獲得了公平的機(jī)會，并且努力想要提高，這篇文章中描述的方法就總是有效。如果前提條件不存在，這個(gè)方法就不適合使用。讓利益相關(guān)方參與進(jìn)來 在我的行為教練生涯中，經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段。 在第一階段，我相信我的客戶會因?yàn)槲叶兊酶?。我原本以為教練是行為改變中的關(guān)鍵變量。我錯(cuò)了。我們已經(jīng)發(fā)表了一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)方面的研究，其中包括對86000多名被調(diào)查者的調(diào)查結(jié)果。2在研究中我們了解到，成功改變的關(guān)鍵變量不是教練、老師或者顧問，決定長期提高的關(guān)鍵變量是教練對象本人和他們的同事。 我是以一種令人慚愧的方式學(xué)習(xí)到這一點(diǎn)的。我花費(fèi)最多時(shí)間的客戶沒有得到提高，因此我沒有得到付費(fèi)！這對我是一個(gè)痛苦的提醒，讓我知道我在客戶的改變中不是一個(gè)關(guān)鍵變量。 我花費(fèi)最少時(shí)間的一位客戶獲得的提高卻比我教練的所有客戶都多。他是偉大的開始。后來，他成為美國年度最佳CEO，為人們所熟知。 當(dāng)我問提高最多的客戶，關(guān)于教練，我能從他身上學(xué)到什么，他告訴了我一個(gè)偉大的道理。他告訴我，我需要：①選擇對的客戶；②把教練的焦點(diǎn)放在客戶和他們的團(tuán)隊(duì)身上（而不是我的自我意識和證明我有多聰明）。 在第二階段，我花了大部分時(shí)間聚焦在我的客戶身上。我慢慢了解到一名積極的、努力的客戶比一名輝煌的教練要重要得多！我了解到他們的持續(xù)努力比我的聰明點(diǎn)子重要得多！我的成績提高了！ 在第三階段（也就是我現(xiàn)在所處的階段），我花了大部分時(shí)間在我客戶周圍的關(guān)鍵利益相關(guān)方身上，而不是客戶身上。我聚焦于幫助客戶從他們周圍的所有人身上學(xué)習(xí)。通過這種改變，客戶的業(yè)績得到了更大的提高！3 我如何讓關(guān)鍵利益相關(guān)方參與進(jìn)來呢？我請他們在以下4個(gè)特別重要的方面幫助我的客戶。
（1）和過去說再見。當(dāng)我們不斷地提到過去的時(shí)候，我們會挫傷試圖改變自己的人的斗志。過去的一切都已經(jīng)過去了，不可能改變。聚焦于一個(gè)可以變得更好的未來（與無法變得更好的過去相反），關(guān)鍵利益相關(guān)方能幫助我的客戶提高。（我們把這個(gè)過程叫作“前饋”，而不是“反饋”。4） ?。?）要給予幫助和支持，而不是諷刺、挖苦或者評判。作為教練過程的一部分，我的客戶與關(guān)鍵合作者關(guān)系密切，并且會請他們給予幫助。如果客戶向關(guān)鍵利益相關(guān)方伸出橄欖枝，卻感覺到因?yàn)橄胍岣叨艿搅藨土P，他們就會放棄這種努力。我不怪他們！為什么我們應(yīng)該努力和那些不會給我們機(jī)會的人建立良好的關(guān)系呢？如果客戶的合作者是給予幫助和支持的，客戶就會感受到激勵(lì)，從而更可能獲得提高。 （3）說真話。我不想為這樣的客戶做教練：讓他從關(guān)鍵利益相關(guān)方那里獲取一個(gè)激情洋溢的報(bào)告，然后卻聽到其中一個(gè)利益相關(guān)方說：“他并沒有真正變得更好，我們以前就說過?！边@對我的客戶是不公平的，對公司或?qū)ξ乙膊还健?p> （4）選擇幾個(gè)方面來提高自己。我的客戶在他們將要改變什么方面，對關(guān)鍵利益相關(guān)方是開放的。作為教練過程的一部分，教練需要持續(xù)的建議。我同樣也會讓利益相關(guān)方選擇客戶需要提高的幾個(gè)方面，并向我的客戶詢問建議。這讓整個(gè)過程成為雙向的，而不是單向的。這有助于關(guān)鍵利益相關(guān)方表現(xiàn)得像改變自己行程上的“旅行同伴”，而不是一個(gè)指手畫腳的法官。這同樣大大擴(kuò)展了公司在整個(gè)教練過程中收獲的價(jià)值。5在我的一個(gè)最成功的案例中，我本來是作為一名最高層管理者的教練，結(jié)果使大約200人都獲得了提高。領(lǐng)導(dǎo)力教練活動的步驟 下面的九個(gè)步驟概括了我的行為教練方法。我們教練組織中的每位教練都必須一致實(shí)施以下步驟。如果教練能遵循這些基本步驟，他們的客戶一般都會實(shí)現(xiàn)積極的改變。 第一，讓教練對象參與決定他們的領(lǐng)導(dǎo)行為中最渴望改善的行為。如果領(lǐng)導(dǎo)者對這一點(diǎn)沒有清楚的認(rèn)識，就不要期待行為能有所改變。教練對象（得到上級領(lǐng)導(dǎo)同意后）通常和我們一起來決定他們渴望改善的領(lǐng)導(dǎo)行為。 第二，讓教練對象參與決定其主要利益相關(guān)方。我們的客戶既要清楚自己需要改善的行為，也要清楚誰是他們的利益相關(guān)方（同樣要得到上級領(lǐng)導(dǎo)的同意）。人們往往出于兩個(gè)原因否認(rèn)反饋意見的有效性：錯(cuò)誤的項(xiàng)目、錯(cuò)誤的評估者。通過讓我們的客戶和他們的領(lǐng)導(dǎo)提前就所期待的行為和主要利益相關(guān)方取得一致意見，將有助于確保他們對教練過程的接受。 第三，搜集反饋信息。在我的教練實(shí)踐中，我親自面談了所有主要的利益相關(guān)方。我的教練對象都是首席執(zhí)行官或者首席執(zhí)行官候選人，公司投入了很多精力來培養(yǎng)、發(fā)展他們。然而，在組織中那些較低的層級上（對價(jià)格更敏感的人），傳統(tǒng)的360度測評所起的作用較好。在任何一種情況下，反饋都是至關(guān)重要的。如果對需要改變的行為沒有達(dá)成一致意見的話，也就無法對改變后的行為進(jìn)行評估了。 第四，在需要改善的關(guān)鍵行為方面達(dá)成一致。在我積累了一些經(jīng)驗(yàn)之后，我所采用的方法就隨之變得更簡單、更聚焦了。一般來說，我建議每位客戶都只挑選一個(gè)或兩個(gè)關(guān)鍵的行為進(jìn)行改善。這能幫助他們關(guān)注最重要的行為。我的客戶和他們的領(lǐng)導(dǎo)（除非我的客戶是首席執(zhí)行官）在期望得到改變的行為上達(dá)成一致時(shí)，就可以確保不會出現(xiàn)這種情況：我花了一年的時(shí)間來和我的客戶一起努力，而他們的領(lǐng)導(dǎo)卻認(rèn)為我們做的事是不對的。 第五，讓教練對象對其主要利益相關(guān)方做出響應(yīng)。每個(gè)人都應(yīng)該和每一位主要利益相關(guān)方進(jìn)行交談，并搜集如何改進(jìn)關(guān)鍵行為的“先見之明”的建議。在做出響應(yīng)時(shí)，教練對象應(yīng)該使對話更加積極、簡單、有重點(diǎn)。一般而言，如果過去犯了錯(cuò)誤，對此道歉并尋求幫助是個(gè)很好的方法。我建議我的客戶聽取利益相關(guān)方的建議，而不要去判斷這些建議的好壞。 第六，評估教練對象學(xué)到了什么，幫助他們建立行動計(jì)劃。如上所述，我的客戶需要接受這個(gè)方法的基本步驟。另一方面，在這些基本步驟之外，我和客戶所分享的所有其他觀點(diǎn)都是對他們的一些建議。我只是要求他們在聆聽我的觀點(diǎn)時(shí)要像聆聽那些主要利益相關(guān)方時(shí)的一樣。而后，我讓他們再帶著一個(gè)計(jì)劃來找我，是關(guān)于他們想做什么的計(jì)劃。這些計(jì)劃必須是他們自己制訂的，而不是由我制訂。在討論了他們的計(jì)劃之后，我一再鼓勵(lì)他們要說到做到。我更像一名促進(jìn)者而不是一名評判者。我的工作是幫助偉大的、高度積極的高管在他們認(rèn)為最重要的事情上做得更好，而不是告訴他們改變什么。 第七，開發(fā)一種接續(xù)流程。這種接續(xù)應(yīng)該是非常有效、很有重點(diǎn)的?？梢詥栠@樣一些問題，例如，“基于我上個(gè)月的行為，下個(gè)月你會給我什么建議？”這樣可以始終關(guān)注未來。在6個(gè)月內(nèi)要和主要利益相關(guān)方做2～6個(gè)子項(xiàng)的小型調(diào)查問卷。應(yīng)該詢問被調(diào)查者是否已經(jīng)在定好的改進(jìn)目標(biāo)中變得更高效了。 第八，評估結(jié)果，再次開始。如果教練對象已經(jīng)很認(rèn)真地完成了這個(gè)步驟，那么利益相關(guān)方肯定會發(fā)現(xiàn)他的改進(jìn)。在這個(gè)成功的基礎(chǔ)上，接下來的12～18個(gè)月中，還需要通過不斷重復(fù)這個(gè)步驟來鞏固成果。這種跟進(jìn)行動將確保朝著原有目標(biāo)繼續(xù)前進(jìn)，并且還會發(fā)現(xiàn)其他一些可以改進(jìn)的領(lǐng)域。利益相關(guān)方會很欣賞這種接續(xù)流程。如果他們能看到好的結(jié)果，他們很愿意填寫一個(gè)有重點(diǎn)的、包括2～6個(gè)項(xiàng)目的調(diào)查問卷。教練對象會受益于這種持續(xù)的、目標(biāo)突出的步驟，從而提高績效。 第九，在目標(biāo)達(dá)成之后，結(jié)束正式的教練步驟。我們的目標(biāo)不是在教練和客戶之間增加一種依賴關(guān)系。雖然我?guī)缀蹩偸桥c我的“畢業(yè)生”保持著畢生的聯(lián)系，但我們沒有持續(xù)的業(yè)務(wù)關(guān)系。通過教練改變高管行為的價(jià)值 行為教練只是教練領(lǐng)域的一個(gè)分支，卻是使用最為廣泛的一種教練技術(shù)。對教練技術(shù)的大部分要求都包含行為改變。這個(gè)過程對頂級高管很有意義和價(jià)值，對高潛力的未來領(lǐng)導(dǎo)者也非常有用。這些是有著偉大職業(yè)前景的人。提高領(lǐng)導(dǎo)效率如果不是一個(gè)一年的項(xiàng)目，而是一個(gè)持續(xù)20年的過程，將產(chǎn)生更大的影響。 人們常常會問：“高管們真的能夠改變他們的行為嗎？”答案一定是：“是的！”如果他們不改變，我們就永遠(yuǎn)得不到付費(fèi)（而我們通常是被付費(fèi)了的。）在大多數(shù)組織的頂端，一個(gè)行為上的小小的積極改變能產(chǎn)生巨大的影響。從組織視角來看，高管正在試圖改變領(lǐng)導(dǎo)行為（并且正在做一個(gè)個(gè)人發(fā)展的楷模），這個(gè)事實(shí)可能比高管想要改變的更為重要。我送給我培訓(xùn)過的每一名CEO的一句關(guān)鍵的話是：“幫助他人發(fā)展——從你自己開始。”作者簡介 馬歇爾·戈德史密斯 最近被《哈佛商業(yè)評論》（每年兩次的“50位思想家”評選活動）評為世界上最有影響力的50位領(lǐng)導(dǎo)力思想家之一?！睹绹芾韰f(xié)會》雜志描述他為前50位的思想家和在過去80年影響了管理領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者之一。并被《華爾街日報(bào)》評為十大高管教育家；被《福布斯》評為五大最受尊敬的高管教練；被《經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》（印度）評為美國十大CEO教練；被《快公司》稱為美國杰出的高管教練。馬歇爾是被選出來與120位CEO和他們的管理團(tuán)隊(duì)一起工作的少數(shù)高管導(dǎo)師之一。他的許多著作銷量超過百萬冊，包括被《紐約時(shí)報(bào)》評為暢銷書的《魔勁》（MOJO）和《沒有屢試不爽的方法——成功人士如何獲得更大的成功》（What Got You Here Won’t Get You There）[也是《華爾街日報(bào)》排名第一的商業(yè)書籍和哈羅德·朗曼獎(jiǎng)（Harold Longman Award）年度商業(yè)書籍的獲得者]。
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