愛(ài)華網(wǎng)???? 勞倫斯S.萊昂斯（Laurence S.Lyons）教練的情境 想象一下，在一個(gè)寬敞明亮的大會(huì)議室里，一群人坐在一張擦得光亮的桃木桌子的一角，看起來(lái)像是同事，為了敲定一樁生意而聚在一起。旁觀者可能覺(jué)得他們是朋友或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，正在解決一些明顯很復(fù)雜的問(wèn)題。他們輪流在白板上寫(xiě)著什么，某個(gè)人詳盡闡述了一個(gè)觀點(diǎn)，其他人開(kāi)始深思。一個(gè)新鮮的想法點(diǎn)燃了他們的靈感，他們非常愉快，從每一個(gè)可能的角度進(jìn)行探討，為最終達(dá)成一個(gè)深思熟慮的行動(dòng)計(jì)劃而努力。 對(duì)旁觀者而言，高管教練的過(guò)程可能看起來(lái)只是一場(chǎng)愉快的交談。但是，在這種交流發(fā)生的“此時(shí)此刻”這個(gè)場(chǎng)景背后，其實(shí)有著復(fù)雜的背景。有人把高管工作的作用描述為繼往開(kāi)來(lái)。任何職業(yè)都是在一個(gè)工作環(huán)境中進(jìn)行的，其基本規(guī)則一直處于變動(dòng)之中。圍繞這一點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)今世界，人們與不同的利益相關(guān)方合作——經(jīng)理、直接下屬、合伙人、供應(yīng)商、顧客。具體的關(guān)系結(jié)構(gòu)包括政府、貿(mào)易聯(lián)盟、銀行、股民、股市，等等。這些都顯示，高管工作的環(huán)境，是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性和目的性很強(qiáng)的組織世界。此外，還有另一個(gè)世界——一個(gè)經(jīng)常完全被管理書(shū)籍忽略的世界，這是我們?cè)诮叹氝^(guò)程中迫切需要知道的。這是一個(gè)與商業(yè)、工作無(wú)關(guān)的社會(huì)化、個(gè)人化、家庭化的世界。這是我們必須承認(rèn)的，超出工作之外的“生活”世界。 為了更好地支持高管的自我發(fā)展，教練對(duì)話必須能夠整合這些領(lǐng)域。優(yōu)秀的教練能夠幫助高管或者團(tuán)隊(duì)在任何領(lǐng)域開(kāi)發(fā)潛能和提高業(yè)績(jī)。 更復(fù)雜的情境是，高管帶領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)（如項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、工作組或者委員會(huì)）中的成員往往是流動(dòng)的，有人來(lái)，有人走。團(tuán)隊(duì)、個(gè)人和組織的目標(biāo)也會(huì)隨著時(shí)間而改變。而且，組織本身也會(huì)不斷地更新它的定位、使命和組織結(jié)構(gòu)。 教練對(duì)話就是在這樣的背景下發(fā)生的。我們的研究顯示，教練對(duì)話只要實(shí)施得當(dāng)，幾乎總能獲得成功?？此坪?jiǎn)單的教練對(duì)話居然能夠直面所有的混亂和不確定性，不斷地創(chuàng)造輝煌的成果，這是令人吃驚的。對(duì)于那些偏頗地認(rèn)為教練只是一次平等的對(duì)話的從業(yè)者來(lái)說(shuō)，教練技術(shù)無(wú)疑難以獲得持久的成功。但其實(shí)，教練技術(shù)不僅能夠在戰(zhàn)略意義上獲得成功，而且能夠在日常的結(jié)構(gòu)性對(duì)話中獲得成功。對(duì)話 優(yōu)秀的教練過(guò)程很不容易。最大的挑戰(zhàn)是如何將高管帶入一場(chǎng)針對(duì)當(dāng)前目的的對(duì)話。這個(gè)打消他人疑慮的簡(jiǎn)單問(wèn)題——“我們應(yīng)該談什么”，竟然很難回答好。因此，教練與高管常常像偵查員一樣工作，雙方一起選擇一條合適的路徑。教練技術(shù)具有潛在的高影響度和高風(fēng)險(xiǎn)性。向錯(cuò)誤的方向出發(fā)可能導(dǎo)致糟糕的結(jié)果，讓高管和公司都感到失望。相反，找到正確的路徑將獲得極高的回報(bào)。 對(duì)話是教練技術(shù)的核心。對(duì)話中的兩個(gè)人，一個(gè)是大型企業(yè)的高管，負(fù)責(zé)一項(xiàng)很重要的業(yè)務(wù)；另一個(gè)是高管教練——不是那家企業(yè)的員工或顧問(wèn)。高管有決定百萬(wàn)美元支出的權(quán)限，而教練沒(méi)有任何企業(yè)權(quán)限。但是，僅僅通過(guò)對(duì)話，這個(gè)外來(lái)的教練就能產(chǎn)生重要的影響。他既沒(méi)有正式的權(quán)力，也沒(méi)有直接的管理責(zé)任，但他最大的愿望是深刻影響這位高管的思考和行為方式。 融洽的關(guān)系對(duì)于確保對(duì)話取得進(jìn)展非常重要。雙方之間的“化學(xué)反應(yīng)”必須迅速促進(jìn)信任和信譽(yù)的建立；高管必須相信教練不是在浪費(fèi)他的時(shí)間。教練良好的傾聽(tīng)技巧以及表達(dá)真誠(chéng)反饋的能力十分關(guān)鍵，可以讓對(duì)話建立在真實(shí)的基礎(chǔ)上。教練和高管需要探討如何將短暫的、情境性的因素和與生俱來(lái)的、需要注意的那些因素區(qū)分開(kāi)來(lái)。當(dāng)公司處于動(dòng)蕩的環(huán)境時(shí)，這個(gè)篩選過(guò)程往往需要精心的判斷。從原始信息中梳理出事實(shí)的每一分努力都很有意義：經(jīng)過(guò)仔細(xì)驗(yàn)證的信息，能夠決定整個(gè)教練項(xiàng)目所取得成果的質(zhì)量。 任何教練式對(duì)話的直接或者戰(zhàn)略性力量主要取決于它的問(wèn)題的性質(zhì)。問(wèn)題可以用來(lái)挖掘潛在的話題，或者幫助高管重新考慮一些工作或者計(jì)劃行動(dòng)過(guò)程。高管的態(tài)度或觀點(diǎn)可能要么被加固，要么受到挑戰(zhàn)：也就是說(shuō)，這個(gè)人當(dāng)前的道路要么被確認(rèn)，要么被探查。即便對(duì)話只是確認(rèn)了一個(gè)人當(dāng)前行動(dòng)計(jì)劃的有效性，它也是有價(jià)值的——價(jià)值在于增加高管的信心，同時(shí)將商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)保持在可控范圍內(nèi)。 教練技術(shù)將重新對(duì)實(shí)際情況起作用，如果好的問(wèn)題后面緊跟著有啟發(fā)意義的分析、詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，并不斷地回到工作環(huán)境中檢驗(yàn)。與高管一起工作，教練會(huì)從他們的談話中最終形成一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃。一場(chǎng)教練式面談的終點(diǎn)，一定包括高管計(jì)劃嘗試某種新的行為。最重要的是，任何教練活動(dòng)的完整價(jià)值只有當(dāng)一種新的行為真正在現(xiàn)實(shí)世界中實(shí)施時(shí)，才會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。在這個(gè)舞臺(tái)上——在教練式面談結(jié)束以后——教練鼓勵(lì)高管跟隨并執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃。在某種意義上，教練現(xiàn)在扮演了記憶和良心的角色。因此，教練技術(shù)最好被看成一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，或者一個(gè)持久的系統(tǒng)，而不只是一次面談。 一位好的教練不需要是高管所做工作和所在行業(yè)的專家。一位好的教練甚至不必掌握像高管那么范圍廣大的社會(huì)技能。帶著對(duì)商業(yè)的合理欣賞和人際的活力，一位好的教練只是一個(gè)能建立融洽關(guān)系的過(guò)程型的人。他了解高管當(dāng)下的環(huán)境；他在提供反饋時(shí)誠(chéng)實(shí)而勇敢；他是一位好的傾聽(tīng)者；他會(huì)問(wèn)好的問(wèn)題；他既善于暢想又善于分析；他是一位好的計(jì)劃者，會(huì)考慮接下來(lái)做什么，以及最終會(huì)怎么樣。 在教練過(guò)程中釋放出來(lái)的強(qiáng)大力量必然會(huì)迫使高管和教練去考慮幾個(gè)嚴(yán)肅的問(wèn)題，比如：在這場(chǎng)談話中，構(gòu)成成功的因素有哪些？具體而言，誰(shuí)是我的客戶？隱私問(wèn)題應(yīng)該如何對(duì)待？哪些話題超出了教練范圍？那些影響工作績(jī)效的問(wèn)題在多大程度上被認(rèn)可？面對(duì)這些倫理難題，教練必須通過(guò)努力使談話與目標(biāo)保持一致。教練必須足夠勇敢地推動(dòng)高管前進(jìn)——往往通過(guò)面對(duì)某位高管忌諱的話題，或至今一直被有意忽視的。對(duì)話總是能夠幫助高管追求他選擇的目標(biāo)，而不是完全被教練牽著鼻子走?？傊?，教練技術(shù)是一種助長(zhǎng)，而不是提建議。雖然高管堅(jiān)持目前所能確定的最成功的路線是必要的，但是沒(méi)有人能保證這條路會(huì)很容易找到，或者很容易走。 這讓我們看到好的教練技術(shù)的兩個(gè)關(guān)鍵見(jiàn)解：首先，觀察談話背后的問(wèn)題是必要的，這能讓人意識(shí)到，沒(méi)有背景，這場(chǎng)談話不會(huì)簡(jiǎn)單地發(fā)生。最強(qiáng)健的教練技術(shù)依賴于廣泛告知的對(duì)話。在教練活動(dòng)開(kāi)始之前，要在搜集、驗(yàn)證、分析信息方面做大量的工作。這些信息包括高管工作所處環(huán)境的市場(chǎng)、技術(shù)、政治現(xiàn)狀。同事、合伙人、直接下屬的印象提供了高管人際互動(dòng)方面的重要信息。有時(shí)，前進(jìn)的唯一道路就是從高管自己的一件軼事談起，但是真空中的教練活動(dòng)是一場(chǎng)危險(xiǎn)的游戲。 第二個(gè)見(jiàn)解是讓我們超越一對(duì)一的面談。通過(guò)在教練式對(duì)話中融入組織的氣質(zhì)，個(gè)人行為改變與組織的有計(jì)劃的改變可以聯(lián)系起來(lái)。當(dāng)整個(gè)組織都參與時(shí)，教練活動(dòng)就變成了戰(zhàn)略性的。而且，在一個(gè)現(xiàn)代學(xué)習(xí)型組織中，團(tuán)隊(duì)教練活動(dòng)和戰(zhàn)略思維的發(fā)展可以變成同一件事情。 對(duì)教練來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略不僅僅存在于季度利潤(rùn)目標(biāo)中。那些從事戰(zhàn)略教練的人豐富了戰(zhàn)略的含義，使之至少包含個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織因素。戰(zhàn)略高管教練活動(dòng)是一個(gè)包含其中的實(shí)用方法，其中融入了儀表板或者平衡計(jì)分卡的理念，能夠很好地適應(yīng)一個(gè)連基礎(chǔ)原則都不斷變化的復(fù)雜世界。改變他人 對(duì)發(fā)起人而言，一次教練活動(dòng)可能會(huì)被看作獨(dú)立的項(xiàng)目而不是整體組織戰(zhàn)略的一部分。但是，當(dāng)教練活動(dòng)成功地把組織需要與個(gè)人發(fā)展需要密切聯(lián)系起來(lái)，它在本質(zhì)上就必然是戰(zhàn)略性的。 當(dāng)組織的繼任和人才發(fā)展問(wèn)題凸顯時(shí)，許多組織會(huì)面臨整體上的人才轉(zhuǎn)型。這在并購(gòu)、裁員或者有大量人員退休的情況下最為典型。為了留住頂級(jí)人才而創(chuàng)造一條職業(yè)路徑，或者為了向全球市場(chǎng)擴(kuò)張而提出一種激勵(lì)，也是需要戰(zhàn)略型教練的情形。不管原因是什么，都是組織出現(xiàn)了一條裂縫，需要將裂縫填滿，以保證組織的戰(zhàn)略健康。所以，在一家領(lǐng)先的汽車制造商中，高效的工程師正在接受教練，為了成為明天的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者。同時(shí)，一家《財(cái)富》500強(qiáng)IT企業(yè)的改革者也在一項(xiàng)宏大計(jì)劃中實(shí)施了教練活動(dòng)，這項(xiàng)計(jì)劃是把五個(gè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的國(guó)家整合到一個(gè)有凝聚力的、高度成功的商業(yè)領(lǐng)域中去。 對(duì)教練對(duì)象來(lái)說(shuō)，他的經(jīng)歷總是戰(zhàn)略性的。教練活動(dòng)給了高管一個(gè)寶貴的機(jī)會(huì)回到過(guò)去并反思個(gè)人的發(fā)展問(wèn)題。從珍貴的工作時(shí)間中專門分出時(shí)間來(lái)從事教練活動(dòng)，教練式的面談短暫地延緩了這一天的壓力，鼓勵(lì)教練對(duì)象僅僅思考他自己。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，教練活動(dòng)的介入能夠打破反應(yīng)、重復(fù)的簡(jiǎn)單邏輯。一時(shí)間，高管能冷靜地、前瞻性地在一個(gè)更廣闊的視野里把注意力放在更抽象的問(wèn)題上。這個(gè)人可能會(huì)開(kāi)始思考工作與生活的接口。工作在生活之中，工作是生活的一部分。為了在工作中學(xué)習(xí)和發(fā)展，高管們必須首先理解他們?cè)谧约郝殬I(yè)生涯以及生活中的位置。通常，反思自己的目標(biāo)會(huì)確認(rèn)或者挑戰(zhàn)一個(gè)人當(dāng)前的位置。這樣的思考可能會(huì)鼓勵(lì)一個(gè)人向一些新的目標(biāo)前進(jìn)或者繼續(xù)前進(jìn)。教練活動(dòng)讓人們更敏感地反思，并以更有計(jì)劃性的方式行動(dòng)的程度，再次說(shuō)明它在本質(zhì)上是戰(zhàn)略性的，有助于把組織和其中的個(gè)人聯(lián)系起來(lái)。 在組織發(fā)生重大改變的時(shí)期，教練活動(dòng)往往會(huì)為建立和激發(fā)團(tuán)隊(duì)提供必要的動(dòng)力。團(tuán)隊(duì)教練活動(dòng)有助于建立集體，并把這個(gè)集體變成一個(gè)具有充分功能的商務(wù)網(wǎng)絡(luò)。這促使整個(gè)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)不同職務(wù)和不同部門的人，包括正式組織之外的成員。有一次，我們看見(jiàn)一次團(tuán)隊(duì)教練活動(dòng)激發(fā)人們聯(lián)合起來(lái)。假設(shè)這家企業(yè)包含了推動(dòng)業(yè)務(wù)前進(jìn)的很多員工，一個(gè)開(kāi)始轉(zhuǎn)型的團(tuán)隊(duì)就出現(xiàn)了。當(dāng)信任的基礎(chǔ)建立起來(lái)，凝聚的條件就具備了，這個(gè)團(tuán)隊(duì)也就自然而然地在一場(chǎng)業(yè)務(wù)提升的對(duì)話中被激發(fā)了。這樣的團(tuán)隊(duì)是激情的；這樣的團(tuán)隊(duì)有有效的解決方案；這樣的團(tuán)隊(duì)是無(wú)法阻止的。一場(chǎng)經(jīng)過(guò)精心設(shè)計(jì)的團(tuán)隊(duì)教練活動(dòng)把對(duì)的人聚集起來(lái)，并鼓舞起最廣泛的斗志，建立起一個(gè)不把失敗當(dāng)成一個(gè)選項(xiàng)的環(huán)境。 教練活動(dòng)同樣在一個(gè)組織的最高層（也就是由顧問(wèn)或者高級(jí)管理者團(tuán)隊(duì)組成的董事會(huì)）發(fā)揮著重要的作用。在這個(gè)層級(jí)，話題往往是激勵(lì)性的而不是技術(shù)性的。技術(shù)性是說(shuō)，教練將作為解釋者，通過(guò)堅(jiān)持使用那些被轉(zhuǎn)化為人們普遍能夠理解的商業(yè)概念的術(shù)語(yǔ)來(lái)扮演獨(dú)特的角色。激勵(lì)性是說(shuō)，成員可能在各自關(guān)于企業(yè)目標(biāo)的信條上有顯著的差別，可能對(duì)什么是成功以及如何衡量成功有著相互矛盾的預(yù)期。所以，企業(yè)主們可能對(duì)資產(chǎn)評(píng)估有截然不同的看法，也有各自偏向的退出或者并購(gòu)戰(zhàn)略。處于大公司的中間階層，部門的或者區(qū)域的董事會(huì)常常與一個(gè)特別令人困惑的問(wèn)題搏斗，那就是：“我們?nèi)绾文軓奈覀兛傮w結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)中找到提升價(jià)值的道路？”在所有這些情況下，教練活動(dòng)為對(duì)話提供了另一個(gè)框架。教練活動(dòng)提供了一個(gè)氛圍，在其中，重要的，雖然看起來(lái)不會(huì)妥協(xié)的問(wèn)題可能會(huì)浮現(xiàn)出來(lái)，被面對(duì)，然后被解決。教練活動(dòng)給高層團(tuán)隊(duì)提供了一個(gè)打破前進(jìn)道路上的僵局的實(shí)用工具。 在所有這些情況下——對(duì)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和同事而言——教練活動(dòng)提供了針對(duì)當(dāng)前目標(biāo)的結(jié)構(gòu)性對(duì)話，這場(chǎng)對(duì)話是為了實(shí)現(xiàn)最終的成功。 就像圖2-1所示，在具備合適條件的情況下，教練活動(dòng)是組織的轉(zhuǎn)型，是團(tuán)隊(duì)的發(fā)展，是觀念上的戰(zhàn)略。圖 2-1 戰(zhàn)略型教練模型 戰(zhàn)略型教練活動(dòng)讓個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織從他們今天所處的位置向他們明天想去的位置奮斗。領(lǐng)導(dǎo)者的使命是保證教練活動(dòng)的存在和持續(xù)，并將其與業(yè)務(wù)成就聯(lián)系起來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)力 在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)取代管理、學(xué)習(xí)取代指導(dǎo)的年代，教練技術(shù)作為戰(zhàn)略的支撐浮現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)戰(zhàn)略不再要求在一個(gè)抽象組織中處于一個(gè)專有的秘密領(lǐng)域。今天，隨著每個(gè)人的時(shí)間節(jié)奏的增強(qiáng)，戰(zhàn)略滲透到每位高管的血液之中。教練技術(shù)不是曇花一現(xiàn)，它為戰(zhàn)略的執(zhí)行提供了一個(gè)實(shí)際的支持。在今天這個(gè)動(dòng)蕩的世界，戰(zhàn)略規(guī)劃就是不斷瞄準(zhǔn)一個(gè)動(dòng)態(tài)的目標(biāo)而調(diào)整。而最佳的“交通工具”——在前往不斷改變的終點(diǎn)的路途中，能夠減少風(fēng)險(xiǎn)的工具——能夠在教練對(duì)話中找到。 任何對(duì)話，如果能夠幫助高管在現(xiàn)實(shí)中向目標(biāo)邁進(jìn)一步，那么，它在戰(zhàn)略層面上就是成功的。目標(biāo)導(dǎo)向的對(duì)話從當(dāng)前的面談中擴(kuò)展開(kāi)去，讓真實(shí)的事情發(fā)生。教練技術(shù)有力量讓?xiě)?zhàn)略產(chǎn)生，并在實(shí)際情況中發(fā)揮作用。高管教練之所以通行起來(lái)，主要是因?yàn)樗兊煤苤匾＝叹毤夹g(shù)促進(jìn)成功，并與我們想要的工作方式和必需的工作方式相協(xié)調(diào)。它對(duì)當(dāng)今世界的商業(yè)很重要，因?yàn)樗钦w性的、適應(yīng)性的。教練技術(shù)也是一種把人尊為個(gè)體而不是當(dāng)作商業(yè)機(jī)器上的齒輪的方法。植根于對(duì)話，教練技術(shù)逐漸成為形成領(lǐng)導(dǎo)力的天然交通工具。一個(gè)完全不同的職業(yè)環(huán)境 隨著知識(shí)性工作殘酷地取代手工勞動(dòng)，我們見(jiàn)證了可能是史上最為精英化的工作環(huán)境。管理不再被認(rèn)為是維持商業(yè)機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的方式，而是對(duì)男性和女性的激勵(lì)者和領(lǐng)導(dǎo)者。我們對(duì)管理本質(zhì)的理解是在急劇的變化中蹣跚前進(jìn)。 這個(gè)管理隱喻，至今為止，在幫助高管變得更為系統(tǒng)化，并更好地組織起來(lái)以便計(jì)劃、激發(fā)和控制方面一直非常有用。但是，“管理”這個(gè)詞已經(jīng)變成態(tài)度緊身衣的代表，可以扼殺真正的創(chuàng)新思考和為這種需要開(kāi)脫，而創(chuàng)新思考已經(jīng)成為成功的先決條件。隨著市場(chǎng)變得更加高效，并具有更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)性，強(qiáng)迫和控制的理念、兩者都依賴于固定的規(guī)則、阻礙而不是幫助商業(yè)的成功。 很明顯，那些用來(lái)描述管理的形容詞已經(jīng)開(kāi)始變化了。曾經(jīng)從工程和財(cái)務(wù)方面借來(lái)的專業(yè)術(shù)語(yǔ)正在被來(lái)自社會(huì)和人文方面的詞匯所取代。因此，“高效的公司”已經(jīng)變成了“學(xué)習(xí)型組織”。語(yǔ)言并不是唯一在改變的事物。觀點(diǎn)也在慢慢轉(zhuǎn)變，從勞動(dòng)力到知識(shí)，從管理到領(lǐng)導(dǎo)，從產(chǎn)品到顧客和服務(wù)，從例行的操作到被激發(fā)的創(chuàng)造性，從任務(wù)重復(fù)到市場(chǎng)創(chuàng)新。隨著技術(shù)和自動(dòng)化在那些令人厭煩的工作上用機(jī)器取代了人，人類剩下的工作世界挑戰(zhàn)的是我們的智力，而不是我們的肌肉。 快節(jié)奏的競(jìng)爭(zhēng)意味著企業(yè)不再能獎(jiǎng)勵(lì)嵌入在整體都過(guò)于刻板的“管理”模式中的例行的重復(fù)。一種新的文化，即獎(jiǎng)勵(lì)明智的行動(dòng)和適當(dāng)?shù)目勺冃缘奈幕瑢?duì)寫(xiě)在書(shū)本上的戰(zhàn)略構(gòu)成了挑戰(zhàn)和補(bǔ)充。這些大書(shū)卷總是在它們出版的那一天就過(guò)時(shí)了，它們包含著太多未經(jīng)檢驗(yàn)或者廣義的實(shí)際可行性。在計(jì)劃循環(huán)上的長(zhǎng)時(shí)間的延遲，導(dǎo)致企業(yè)會(huì)在等待這個(gè)控制環(huán)關(guān)閉的時(shí)候，處于無(wú)目的的狀態(tài)。帶著寫(xiě)好的計(jì)劃，是不容易進(jìn)入對(duì)話的?，F(xiàn)在，競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)并非僅在寫(xiě)好的計(jì)劃中才能找到。企業(yè)的成功與每位高管在每天的工作中思考、行動(dòng)和相互影響的方式密切相關(guān)。為了贏得獎(jiǎng)勵(lì)，高管們必須做正確的事，而不僅僅是寫(xiě)下來(lái)的事。僅僅把問(wèn)題拋給別人，等待回應(yīng)是不夠的。競(jìng)爭(zhēng)不會(huì)僅僅是站在旁邊等著。今天，成功的高管不是“需要開(kāi)會(huì)”，而是“面對(duì)需要”。 隨著領(lǐng)導(dǎo)者不斷把業(yè)務(wù)操作轉(zhuǎn)移到全球舞臺(tái)上，工作本質(zhì)的變化不僅是激進(jìn)的，也是廣泛滲透的。在全球范圍內(nèi)，一種認(rèn)識(shí)開(kāi)啟了新的機(jī)會(huì)遠(yuǎn)景，那就是公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、關(guān)鍵資源植根在公司的社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中。然而，技術(shù)性商務(wù)活動(dòng)只是在最近才被看成改變的支配性杠桿，我們開(kāi)始把組織的人性化規(guī)矩看作一個(gè)有效的價(jià)值驅(qū)動(dòng)。如果我們把這個(gè)準(zhǔn)則處理好，最近出現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)文化就給領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個(gè)讓世界變得更好的真正機(jī)會(huì)。 教練技術(shù)給我們提供了一種獨(dú)特的回應(yīng)，來(lái)幫助我們?cè)谌魏我粋€(gè)層級(jí)上應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)。學(xué)習(xí)型高管 從教育與工作之間的關(guān)系來(lái)看，一場(chǎng)徹底的檢查正在發(fā)生。在傳統(tǒng)的模式里，一位高管在整個(gè)職業(yè)生涯中，只從事某個(gè)專門的專業(yè)，學(xué)習(xí)被定義為長(zhǎng)期的“干中學(xué)”，伴隨著多年實(shí)踐的單次培訓(xùn)。這種情況對(duì)很多人來(lái)說(shuō)變得不一樣了。今天，終生教育正在迅速取代“一生做一份工作”的狀態(tài)，成為占主導(dǎo)地位的職業(yè)生涯模式。一個(gè)專業(yè)的工作不再持續(xù)一生，幾個(gè)專業(yè)的工作構(gòu)成我們的職業(yè)生涯，而學(xué)習(xí)是終生的，不是一次性的事件。 高管能力必須與工作相匹配?，F(xiàn)代商業(yè)變化太快，不允許高管在老舊、刻板、過(guò)于簡(jiǎn)單化的設(shè)想方面取得成功。在個(gè)人層面上，所有的高管在實(shí)用主義地回應(yīng)變革趨勢(shì)和工作世界的壓力上，都面臨一個(gè)循環(huán)的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在需要新鮮的靈敏性。在一個(gè)要求的比一個(gè)藥方式的回答多得多的世界，簡(jiǎn)單地“依葫蘆畫(huà)瓢”已經(jīng)不起作用了。因此，今天成功的高管們必須擁抱自我發(fā)展和學(xué)習(xí)。在一個(gè)組織不再能保證一輩子工作的時(shí)代，個(gè)體開(kāi)始把“終生學(xué)習(xí)”當(dāng)作典范。 幸運(yùn)的是，這樣一條道路同樣對(duì)解決組織的迫切問(wèn)題有幫助。在任何地方，我們發(fā)現(xiàn)周期變得更短了，業(yè)務(wù)在永無(wú)止境的競(jìng)賽中試圖找到一條更快的路，來(lái)實(shí)現(xiàn)一個(gè)全球擴(kuò)張的市場(chǎng)。這種趨勢(shì)同樣體現(xiàn)在工作對(duì)雇用者的時(shí)間要求更多了。在這樣狂熱的氛圍之下，高管無(wú)法把學(xué)習(xí)當(dāng)作額外的活動(dòng)來(lái)進(jìn)行。為了保持最新的技術(shù)知識(shí)，一位高管可能必須在工作之外花時(shí)間，但是領(lǐng)導(dǎo)技能最好在工作場(chǎng)所、在工作中學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)必須立刻被利用起來(lái)，以應(yīng)對(duì)當(dāng)前的問(wèn)題。這種“及時(shí)”的技能教育，是另一種形式的高管教練技術(shù)。 高管需要知識(shí)和技能去處理他們面對(duì)的問(wèn)題。通常情況是模糊不清的。一位高管可能需要幫助一位使人苦惱的同事，執(zhí)行一種新的安排，介紹一個(gè)復(fù)雜的商務(wù)提案，變得更“可視化”，或者更高效地與直接下屬交流。教練完美地適應(yīng)了新的學(xué)習(xí)模式，通過(guò)允許高管學(xué)習(xí)、修改以及在特定的商務(wù)處境下運(yùn)用合適的途徑。教練活動(dòng)允許高管們?cè)诠ぷ髦袑W(xué)習(xí)，在跟上企業(yè)發(fā)展步伐的過(guò)程中學(xué)習(xí)。為成功而奮斗 高管們總是關(guān)心有關(guān)企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人成功的話題。因?yàn)樗麄兠媾R新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和對(duì)成功的新定義，所以高管們必須找到讓這些組成部分保持一致和平衡的方式。他們必須選擇真正提升價(jià)值的活動(dòng)，而不是僅僅顯得高效的努力。這可能看起來(lái)就是普通的常識(shí)，但是它反映了在工作上一個(gè)真實(shí)態(tài)度的轉(zhuǎn)變。這是另一個(gè)重要的領(lǐng)域，在其中教練可以挑戰(zhàn)或者檢驗(yàn)客戶的觀點(diǎn)。這同樣可以在高管向“做正確的事”方面產(chǎn)生一種授權(quán)的感覺(jué)。 在“知識(shí)型工作”的各種類別里，平凡的、被動(dòng)的管理工作不斷地被創(chuàng)造性和創(chuàng)新性攻城略地。對(duì)同事，獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)正從對(duì)努力的強(qiáng)調(diào)上轉(zhuǎn)變到對(duì)結(jié)果的關(guān)注上來(lái)。在上班時(shí)間準(zhǔn)時(shí)到達(dá)辦公室，每隔一段時(shí)間加班到深夜以及周末加班，不再被自動(dòng)地認(rèn)為是一個(gè)高效高管的特征。 技術(shù)為工作風(fēng)格變得更加開(kāi)放和彈性化提供了條件，同時(shí)也讓工作與生活相互碰撞，雙方都變得更緊張。教練們可以幫助高管們穿過(guò)這個(gè)微妙的接觸面，而不被打擾。再次，教練需要一個(gè)倫理地位和實(shí)施規(guī)則或者參考術(shù)語(yǔ)，以便在其中實(shí)施活動(dòng)。隨著我們開(kāi)始擁抱信息技術(shù)，從中得到更多生活方式的自由選擇，我們通常更喜歡（甚至堅(jiān)持）將我們工作貢獻(xiàn)的價(jià)值使用收入或成果來(lái)衡量。特別是對(duì)于知識(shí)型工作者，一天的時(shí)間或者他們工作的地理位置已經(jīng)變得不重要了。現(xiàn)在是結(jié)果而不是投入能吸引獎(jiǎng)勵(lì)。 在昨天的商業(yè)世界里，“數(shù)字”和例行的操作機(jī)械學(xué)哄騙了組織和它們的高管，讓他們相信通過(guò)簡(jiǎn)單地重復(fù)傳統(tǒng)的公式正在實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)。當(dāng)然，重復(fù)的工作方式在工廠模式中運(yùn)轉(zhuǎn)得很好，但是重復(fù)性工作在服務(wù)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)中不再是成功的保證。時(shí)代呼喚新的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。從管理到領(lǐng)導(dǎo)的轉(zhuǎn)變是觀點(diǎn)和態(tài)度轉(zhuǎn)換中的一種。領(lǐng)導(dǎo)使我們從刻板到靈活，領(lǐng)導(dǎo)使我們得以適應(yīng)一個(gè)更加不確定的環(huán)境；領(lǐng)導(dǎo)促使人們承擔(dān)責(zé)任，積極主動(dòng)，做正確的事，并因此而變得優(yōu)秀。 發(fā)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)正在推翻在穩(wěn)定的等級(jí)制管理時(shí)代建立的熟悉的、傳統(tǒng)的“社會(huì)規(guī)范”，這并不奇怪。今天，成功的高管必須順應(yīng)這個(gè)趨勢(shì)，以便在一個(gè)變得更加反復(fù)無(wú)常的商業(yè)世界里實(shí)現(xiàn)想要的目標(biāo)。 在現(xiàn)代工作組織中，領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)于創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變得更為關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)力不是少數(shù)幾個(gè)頂級(jí)高管獨(dú)有的，它是不分等級(jí)、到處存在的。一位領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)把他人當(dāng)作能負(fù)責(zé)任的成年人，鼓勵(lì)所有人為了共同的成功而努力。一位領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)增長(zhǎng)個(gè)人價(jià)值感、集體感，并勤奮地指導(dǎo)所有的活動(dòng)向組織的商業(yè)目標(biāo)前進(jìn)。一個(gè)組織的這種“文化”和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并不是以某種特定的方式工作的結(jié)果，相反，它們是一個(gè)卓越工作得以完成的健康環(huán)境。管理者激發(fā)員工，而領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞員工。被鼓舞的公司是勝利者。企業(yè)需要更少的管理者和更多的領(lǐng)導(dǎo)者，而教練技術(shù)提供了一種直接而實(shí)用的方法來(lái)將這種新文化注入公司生命中。 教練技術(shù)提供了一條通向領(lǐng)導(dǎo)力的路徑。教練技術(shù)可以開(kāi)啟管理者自身潛在的領(lǐng)導(dǎo)力，并加強(qiáng)已經(jīng)存在的領(lǐng)導(dǎo)力。教練文化可以培育領(lǐng)導(dǎo)力。當(dāng)教練技術(shù)把個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織發(fā)展統(tǒng)一到關(guān)于成功的共同定義上來(lái)時(shí)，教練技術(shù)就變成了領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力通過(guò)教練技術(shù)為所有人提供戰(zhàn)略性、實(shí)用性的方向。教練實(shí)踐 處于現(xiàn)代組織的邊緣，就像居于傳統(tǒng)金字塔的頂端那樣孤獨(dú)。在一個(gè)組織內(nèi)部，問(wèn)題會(huì)從過(guò)分自由的對(duì)話中產(chǎn)生，不管對(duì)話是多么扁平化或者虛擬化。今天工作的同事變成明天的利益伙伴。在早期，真正創(chuàng)新的想法可能聽(tīng)起來(lái)像瘋狂的主意，而很少有高管想要冒險(xiǎn)（顯得自己很愚蠢）。甚至私人性的討論也能包含政治話題，這種話題一旦涉及，哪怕只是暫時(shí)的，也會(huì)難以回頭。領(lǐng)導(dǎo)者需要一個(gè)安全的、支持性的劇場(chǎng)或者實(shí)驗(yàn)室，在其中排練和雕琢他們的想法。教練技術(shù)滿足了這個(gè)需要。 教練為高管提供了一個(gè)進(jìn)行一場(chǎng)關(guān)于發(fā)展的對(duì)話機(jī)會(huì)。沒(méi)有教練的地方，這種反思性對(duì)話的機(jī)會(huì)可能會(huì)被忽略。當(dāng)高管沒(méi)有人可以談的時(shí)候，就沒(méi)有檢驗(yàn)性、形成性的對(duì)話，就沒(méi)有意見(jiàn)的形成，這樣高管思考的一個(gè)重要部分——全盤(pán)反思，就被忽視了。在所有這些方面，教練技術(shù)都對(duì)組織和高管學(xué)習(xí)有支持作用。教練技術(shù)為訴諸智慧的、戰(zhàn)略性的意圖的實(shí)際行動(dòng)提供了一個(gè)平臺(tái)。 每個(gè)組織都是不同的，都有它們關(guān)于成功的定義。不管成功被每個(gè)部門、團(tuán)隊(duì)或者個(gè)體高管表述為什么，教練的責(zé)任是尋找一條通向進(jìn)步的發(fā)展之路。在為成功奮斗的過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者必須找到發(fā)展業(yè)務(wù)的方法，同時(shí)代表組織核心價(jià)值觀和基本信條。這些都必須使教練對(duì)象理解到深入骨髓的地步。為了保證質(zhì)量，教練需要超越表層，看得更深遠(yuǎn)，發(fā)現(xiàn)在實(shí)踐中的真正價(jià)值觀。而在表面上看來(lái)，所有公司的價(jià)值觀陳述看起來(lái)都是相似的。同時(shí)，隨著世界持續(xù)進(jìn)步到重新繪制曾經(jīng)出現(xiàn)的戰(zhàn)略組織環(huán)境，這些價(jià)值觀注定會(huì)發(fā)展，并隨著時(shí)間改變。外部和內(nèi)部代理人 大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者知道，為了保持健康運(yùn)轉(zhuǎn)，一個(gè)組織必須與利益相關(guān)方聯(lián)手，融入整個(gè)商業(yè)環(huán)境中。確實(shí)，一個(gè)現(xiàn)代組織會(huì)通過(guò)與教練、顧問(wèn)和其他人對(duì)話，積極地?cái)U(kuò)展它的社會(huì)結(jié)構(gòu)。同時(shí)，對(duì)很多人來(lái)說(shuō)，組織維持下去需要與外界互動(dòng)，這是一個(gè)令人驚訝的資源。 關(guān)于公司傳統(tǒng)或者法律上的定義讓我們錯(cuò)誤地相信公司將永遠(yuǎn)是自足的。這種對(duì)外界培育代理人的需要可能看起來(lái)是對(duì)這一信條的公然挑戰(zhàn)。但是，很久以前，在“系統(tǒng)理論”中，公司外部的因素就被認(rèn)為是非常重要的。在今天的組織中，與環(huán)境的互動(dòng)重新被看作用來(lái)減少商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的一項(xiàng)重要活動(dòng)。這里，接受教練的機(jī)會(huì)支持了領(lǐng)導(dǎo)力的另一個(gè)重要方面——與超出公司正常界限之外的現(xiàn)實(shí)保持接觸的需要。 另外，一個(gè)組織如果認(rèn)為高管教練只是完全由外來(lái)供應(yīng)者提供的一項(xiàng)服務(wù)，那它就永遠(yuǎn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)一種真正的領(lǐng)導(dǎo)氛圍?，F(xiàn)代公司必須能夠在這個(gè)不斷變化的、諂媚的、網(wǎng)絡(luò)化的工作場(chǎng)所中保持凝聚力。今天的領(lǐng)導(dǎo)者并不尋求把自己與別人區(qū)別開(kāi)來(lái)，而是決定把他們最好的領(lǐng)導(dǎo)行為復(fù)制到他們周圍的人身上。他們也會(huì)開(kāi)放地吸收、傳播這樣的卓越行為。因此，內(nèi)部教練——或者內(nèi)部化的教練，對(duì)于在現(xiàn)代、功能交叉的網(wǎng)絡(luò)中工作是很重要的，其中所有的參與者也會(huì)覺(jué)得參與教練活動(dòng)是很自然的事情。 不管一個(gè)組織有多扁平，高管都將不斷與他們的直接下屬交流。這里，教練活動(dòng)又給高管提供了一個(gè)對(duì)話的基礎(chǔ)。這個(gè)對(duì)話基礎(chǔ)非常適合于領(lǐng)導(dǎo)型的“自由代理人”，他們很少像一個(gè)合法的改革者那樣代表職務(wù)上的權(quán)力。
“指導(dǎo)”這個(gè)專業(yè)術(shù)語(yǔ)被廣泛用來(lái)描述一個(gè)與教練很相近的活動(dòng)。一位指導(dǎo)者往往是在與被指導(dǎo)者相近的角色上已經(jīng)有過(guò)成功紀(jì)錄的人。因此，相對(duì)而言，這種關(guān)系的本質(zhì)傾向于包含更多內(nèi)容而不是形式。對(duì)指導(dǎo)者的尊敬和信任在制造這個(gè)“化學(xué)反應(yīng)”的過(guò)程中是有力的決定因素。一位高級(jí)指導(dǎo)者可能是一個(gè)巨大的資產(chǎn)，往往能夠輕松進(jìn)入另一個(gè)難以接近的有用的商業(yè)接觸。 如果指導(dǎo)者與被指導(dǎo)者在同一個(gè)組織中工作，那么指導(dǎo)者就不需要通過(guò)學(xué)習(xí)來(lái)吸收文化。需要采取措施（和階段性的考核）來(lái)保證內(nèi)部指導(dǎo)者不會(huì)在日復(fù)一日的指導(dǎo)過(guò)程中，無(wú)意間讓步成為被指導(dǎo)者的利益伙伴。另外只有一條關(guān)鍵資格：一位好的指導(dǎo)者必須是一位好的教練。 教練活動(dòng)也滲透到了各種工作關(guān)系中。例如，一些組織建立了非正式的“伙伴”系統(tǒng)，可以分享培訓(xùn)事務(wù)中的交流信息。《財(cái)富》500強(qiáng)公司的一些較大的部門如今從工資單上看把教練作為全職員工對(duì)待。高管跳槽的時(shí)候帶著自己的教練一起，這種情況并不少見(jiàn)。這成為雇用談判過(guò)程中的一個(gè)部分，與股權(quán)分配和其他利益并列。教練關(guān)系在組織中的普遍存在（不管是組織內(nèi)部、外部，還是組織之間）證實(shí)教練活動(dòng)已經(jīng)被看作一種有效的工作方式，在組織內(nèi)外有著模糊的界限。成功的藍(lán)圖 教練技術(shù)已經(jīng)能夠從很多有建樹(shù)的領(lǐng)域中篩選實(shí)踐者，包括咨詢顧問(wèn)和咨詢服務(wù)中。他們所有人面臨的一項(xiàng)挑戰(zhàn)是把客戶個(gè)人的發(fā)展與固定的商業(yè)成就的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系起來(lái)。只有這一點(diǎn)能夠被穩(wěn)定地實(shí)現(xiàn)以后，一個(gè)教練計(jì)劃才能希望充分證明它所要求的投入是值得的。 實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的成功原理將顯示幾個(gè)特征。教練必須選擇個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織范圍的話題；他們必須以一種與組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一致的方式來(lái)行動(dòng)；他們必須提升、促進(jìn)組織的積極發(fā)展；他們必須實(shí)際；他們必須幫助商業(yè)成果的實(shí)現(xiàn)。 把這些因素組合起來(lái)，戰(zhàn)略型教練模型（見(jiàn)圖2-1）提供了一個(gè)商業(yè)成功的現(xiàn)代藍(lán)圖。立足于現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)力的文化中，基于人際互動(dòng)的強(qiáng)大動(dòng)力，這個(gè)模型說(shuō)明，當(dāng)教練活動(dòng)立足于戰(zhàn)略的核心時(shí)，效果是最好的。作者簡(jiǎn)介 勞倫斯S.萊昂斯（www.lslyons.com）是一位資深的教練、顧問(wèn)、公共演說(shuō)家、作家。數(shù)字設(shè)備公司前任技術(shù)總監(jiān)，他曾被亨利管理學(xué)院描述為“企業(yè)轉(zhuǎn)型的領(lǐng)先權(quán)威”，在那里，他是未來(lái)工作論壇的創(chuàng)始研究主任。 萊昂斯博士被認(rèn)為是高管教練的先驅(qū)；他已經(jīng)為美國(guó)和歐洲公司的幾百位高級(jí)和高潛力高管做過(guò)教練。他的很多個(gè)人教練對(duì)象可以在名人錄中找到。 萊昂斯博士擁有布魯內(nèi)爾大學(xué)的博士和理科碩士學(xué)位，CIM營(yíng)銷學(xué)文憑。他是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)院思想領(lǐng)導(dǎo)者論壇（前身是德魯克基金會(huì)）的受邀成員。 萊昂斯同時(shí)也是本書(shū)姐妹篇——《領(lǐng)導(dǎo)力教練（實(shí)踐篇）》——的著者。聯(lián)系方式：[email?protected]
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