與IT部門員工會面

　　每個人都有不同的方法來評價員工的能力及他們工作的方式。

　　赫爾蒙斯喜歡直接溝通。在Timberland，人力資源部協(xié)助她設(shè)計了一個為期三天的交流活動，以讓她了解其他主管對IT的評價，包括正面的和負面的評價。她也以此來與IT部門員工討論如何與其他部門合作。

　　在網(wǎng)上藥店Drugstore.com公司擔任副總裁兼CIO的盧克·弗雷昂（LukeFriang）認為，CIO上任初期的成功可以提高IT部門的聲望。他覺得其中的訣竅是保持低調(diào)，這樣，CIO就不會因為小成績而頭腦發(fā)熱，反倒忽視了更大的目標——用第一個月來制訂長遠的戰(zhàn)略計劃。

　　最初，弗雷昂避免實施大型項目，部分原因是他不確定自己手下70人的IT團隊能做什么，他也不想在團隊剛開始工作時落下個不好的名聲。他強調(diào)，“你希望在第一年作出好成績，就需要建立起信譽。這意味著要盡可能避免重大的技術(shù)改進及更新。”

　　對員工的評價可以讓CIO了解到正在進行的項目。

　　東雷要求自己一定得盡早了解在公司官方資產(chǎn)清單中未列出的那些閑置項目，他采取了給高級經(jīng)理人發(fā)郵件及與他們攀談的方式；赫爾蒙斯在工作最初的100天里要求自己對員工進行業(yè)務(wù)調(diào)整。她邀請“C”級主管（指企業(yè)中的CEO、COO、CFO等高管，編者注）在其部門會議上講話。赫爾蒙斯說：“這既能讓其他部門看到IT部門已有的成績，也讓其他部門直接對IT部門員工說出要求，而不是讓我充當傳話人?！?/p>

　　而弗雷昂則主動與他的70位員工交流。他說：“我知道了他們來自哪里，在公司做了多久。我在第一周的工作中就盡可能地消除雙方的不安?！?/p>

　　適時做出改變

　　Clemson大學的波圖姆（Bottum）認為，CIO在其任職期間，應(yīng)首先對組織機構(gòu)進行必要的改變。如果改變迫在眉睫而CIO卻只是閑聊或忽視它，那么員工就只能眼睜睜地看著危險到來。他說：“在這種情況下，員工又怎能高效工作呢？”

　　波圖姆于2006年7月加入Clemson大學，負責該校的網(wǎng)絡(luò)維護工作。只用了一個月，他就相信自己掌握了足夠的信息，并可以沒有偏見地看待他的300個下屬。根據(jù)從下屬及他人那了解的情況，他著手把合適的人安排在合適的崗位。

　　卡勒建議CIO不要一開始就做出大的人員調(diào)整，而是慢慢來，確保有一兩個高級助理能夠了解怎樣按CIO的想法實施調(diào)整。他還認為，一個CIO應(yīng)該在他工作最初的100天的尾期，或五個月內(nèi)，發(fā)布關(guān)于人員變動的計劃。

　　若沒有幾個得力干將，CIO不會走得很遠?？ɡ照f：“如果你已經(jīng)把一兩個做得很好的員工帶入團隊，他們會為其他人起到很好的表率作用?！?/p>

　　盡管對于CIO來說，在其最初工作的100天里了解公司是怎樣運轉(zhuǎn)至關(guān)重要，但他們也應(yīng)該清楚，若想取得進展，有些情況必須改變。

　　例如赫爾蒙斯，她說：“與我的前任相比，我采取了完全不同的管理模式?！彼那叭瓮ㄟ^工作程序來管理，而她則注重人。她表示：“我需要傳遞一個概念，即我與前任做事方式完全不同，并以此讓員工了解我，促使他們快速行動起來?！?/p>

　?。ū疚木幾g自美國《CIO》雜志）

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