（四）、企業(yè)戰(zhàn)略模糊、策略隨意多變：

　　市場是只無形的手，它自由的調(diào)節(jié)一切商品和服務的供需平衡。中國藥企不是喜歡跟風，實在是競爭手段和方法有限。低水平競爭階段，營銷模式復制成本最低、速度最快、收益最大。只要市場上某類藥品賣的好，各個藥企爭相仿效，大量低水平重復的產(chǎn)品充斥市場。市場惡性競爭的有效手段便是價格戰(zhàn)，價格賣穿了、無利潤可言，各個企業(yè)索性也就不生產(chǎn)，此類產(chǎn)品也從此銷聲匿跡。中國藥品市場中大量的好產(chǎn)品，如：丹參片、六味地黃、銀杏葉片、奧美拉唑、蘭索拉唑、左氧氟沙星、格列本脲、氨氯地平等等，由于藥企缺乏戰(zhàn)略性思考，掠奪性的過度開采，人為的縮短了眾多好產(chǎn)品的生命周期，實在是令人痛惜。

　　解決途徑：戰(zhàn)略定位清晰、資源配置合理

　　許多中小型企業(yè)誤認為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是紙上談兵、坐而論道，總覺得虛的很。殊不知任何一個大型企業(yè)、上市公司都有自己戰(zhàn)略規(guī)劃，有實力的企業(yè)不惜花費重金，請第三方咨詢機構(gòu)為其制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃就尤如航船上羅盤，隨時指引企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃不是一個形勢，而是明確企業(yè)未來發(fā)展的方向。因此企業(yè)的戰(zhàn)略管理模型要解決企業(yè)未來的發(fā)展愿景、戰(zhàn)略目標（2-3短期目標、3-5年中期目標、5-10年長期目標）、戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、組織架構(gòu)、營運體系、信息技術(shù)等。

　　企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是由上至下、由下至上的交互式過程。由專業(yè)的咨詢公司協(xié)同藥企戰(zhàn)略發(fā)展部制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃的總體框架，設定企業(yè)未來的戰(zhàn)略方向和長遠目標。圍繞總體的戰(zhàn)略規(guī)劃，按戰(zhàn)略優(yōu)先順序分解至企業(yè)各個業(yè)務版塊，各個業(yè)務版塊制定符合總體框架下的戰(zhàn)略目標和分解計劃、并完成各個業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃。之后各業(yè)務單元將各自的規(guī)劃上報至公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，并接受公司戰(zhàn)略發(fā)展部的質(zhì)詢和審核，經(jīng)審核通過的戰(zhàn)略規(guī)劃再向決策層匯報，決策層與各部門負責人達成共識后形成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，指導企業(yè)未來的發(fā)展。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃的核心簡而言之是藥企核心競爭能力的打造，用什么的商業(yè)模式和管理體系，才能保重企業(yè)中遠期良性、可持續(xù)性的發(fā)展。商業(yè)模式?jīng)Q定競爭模式。在市場經(jīng)濟的初期，藥企是沒有所謂的商業(yè)模式，僅通過簡單供求關(guān)系賺取差價，獲取利潤。只有市場成熟度提高后，才衍生出如：高端的學術(shù)推廣模式、普藥深度分銷模式、新藥高端代理模式、OTC品類專柜合作、連鎖戰(zhàn)略直供模式…

　　隨著市場競爭日益激烈，單純的供求關(guān)系的競爭已轉(zhuǎn)變了價值鏈與價值鏈的之間的競爭。價值鏈的競爭體現(xiàn)在：研發(fā)─生產(chǎn)─市場─銷售─服務的各個環(huán)節(jié)。而要實現(xiàn)價值鏈的打造與提升，公司戰(zhàn)略中需要建立企業(yè)的能力平臺，如：營運能力平臺包括研發(fā)、生產(chǎn)制造、銷售與服務；資本運作平臺包括：購并與合并，融資、風險管理和成效，資產(chǎn)運用效率等；特殊資產(chǎn)管理平臺：技術(shù)專利與藥企品牌運作；公共關(guān)系運作平臺包含：政府關(guān)系、新醫(yī)改政策風險研究、上下游互補關(guān)系等。

　　戰(zhàn)略規(guī)劃中企業(yè)致勝的關(guān)鍵是戰(zhàn)略定位，戰(zhàn)略定位需要對于企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)狀，進行深入細致的剖析，了解當前新醫(yī)改的政策背景和當下的競爭環(huán)境，識別出誰是主要競爭對手和潛在的競爭對手。與競爭對手相比而言，企業(yè)處在什么樣的競爭地位。戰(zhàn)略規(guī)劃中通常企業(yè)要選擇一個對標企業(yè)（標桿對應），德興隆顧問建議：選擇在商業(yè)模式、品種結(jié)構(gòu)、企業(yè)機制、經(jīng)營范圍類似的，在行業(yè)翹楚中選擇合適的企業(yè)，做多方面、多角度、多層次的剖析，然后制定出符合企業(yè)特性、務實、有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略定位。

　　其次要對未來進行預判，中國經(jīng)濟5-10年發(fā)展趨勢、政治經(jīng)濟環(huán)境、匯率變化、對外經(jīng)濟政策、未來的醫(yī)藥政策走向、新版GMP、GSP、GAP、GCP、GLP的實施細則和未來變化、招標政策的趨勢、新藥研發(fā)的政策導向、產(chǎn)品注冊管理辦法、臨床學術(shù)推廣規(guī)范與發(fā)展、基藥招標政策與帶量采購的演變、未來連鎖藥店經(jīng)營發(fā)展、公立醫(yī)院改革方向、二級以下醫(yī)院未來的發(fā)展、社會保障體系的建立、醫(yī)保支付體系變化等等，在綜合考慮以上因素后才是戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)！

　　最后就是戰(zhàn)略實施階段，戰(zhàn)略實施時各個業(yè)務單元與企業(yè)的資源進行配置和對接階段。不切實際、過于高遠的戰(zhàn)略規(guī)劃只能是蚍蜉撼樹、自不量力。目光短淺、毫無挑戰(zhàn)而言的戰(zhàn)略規(guī)劃只能是南轅北轍、錯失良機。企業(yè)務必根據(jù)自身能力大小與擁有的資源相匹配，建立企業(yè)核心領(lǐng)域、擴張領(lǐng)域、關(guān)注領(lǐng)域，根據(jù)資源的充裕程度決定企業(yè)的擴張模式，如維持現(xiàn)狀、發(fā)揮優(yōu)勢、行業(yè)橫向整合、縱向整合。細分各個戰(zhàn)略階段目標，以年度為單位制定戰(zhàn)略實施計劃與資金預算、資源配置要求，將戰(zhàn)略規(guī)劃步步夯實。

　?。ㄎ澹?、營銷團隊缺乏梯隊建設、任人唯親：

　　經(jīng)常去各大企業(yè)做咨詢和培訓，常常被人問及一個問題?！笆裁礃拥娜诉m合做銷售？”是性格開朗、能說會道的,或是緊言慎行、沉穩(wěn)踏實的，還是埋頭苦干、樂于奉獻的？對于這個問題沒有一個定論，能做好銷售的跟年齡、性別、學歷、外形、口才沒有任何關(guān)系，主要看他積極的工作態(tài)度、良好職業(yè)悟性和持之以恒的敬業(yè)精神。銷售是一件枯燥又充滿挑戰(zhàn)性的工作，讓一個代表每天周而復始晨訪、夜訪、科室推廣、店員教育、商業(yè)客戶拜訪。是正常人都會有疲勞期，如果沒有一個有效的管理機制，很難約束代表工作有效性。

　　中國人都相信一句古訓：打仗親兄弟,上陣父子兵。由于歷史成因，許多中小型藥企幾乎沒有人才梯隊的建設，企業(yè)小的時候，很難招到優(yōu)秀的人才，無奈的企業(yè)高管只能是就地取”才”、招兵買馬,召集親朋好友于麾下，因此核心層和重點區(qū)域銷售人員大多是沾親帶故。藥企初創(chuàng)和開發(fā)期，各地諸侯如法炮制帶領(lǐng)兄弟姐妹，攻城掠地、占山為王。企業(yè)的團隊文化已經(jīng)深深打上任人唯親的烙印。團隊特征：松散有余、管理不足。

　　隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，經(jīng)營越來越規(guī)范，原來用人機制已經(jīng)遠遠不能企業(yè)滿足快速發(fā)展的需求。用人機制弊端凸顯：現(xiàn)有的隊伍能力上不去、占位不讓賢，優(yōu)秀人才進不來，區(qū)域經(jīng)營壟斷嚴重、銷售業(yè)績停滯不前。許多中小企業(yè)的決策層試圖想改變這種現(xiàn)狀，從外聘請職業(yè)經(jīng)理人。一般情況下職業(yè)經(jīng)理人兩種境遇：一種是大刀闊斧推行改革，最終由于觸及核心銷售層的利益，遭遇激烈利益的沖突，銷售業(yè)績一段時間內(nèi)下滑。受到?jīng)Q策層質(zhì)詢，水士不服，改革無疼而終，最終憤然離開；一種是采用潤物細無聲做法，按兵不動，是經(jīng)過長時間的磨合，逐漸適應公司文化?？辞骞靖骼鎴F隊的關(guān)系，不敢輕易出手，最終淪為有名無實的高管、碌碌無為。

解決途徑：任人唯賢、建立人才梯隊

　　中小型醫(yī)藥企業(yè)未來遭遇的競爭會越來越激烈，不僅是發(fā)展問題，更多的會面臨生存挑戰(zhàn)。未來的企業(yè)競爭也就是人才競爭。不同的營銷模式就決定著人才結(jié)構(gòu)，如果是新藥招商模式我們需要的是具有廣泛代理商人脈資源和豐富招商經(jīng)驗的招商人才。如果是臨床推廣模式我們就需要具有良好的學術(shù)推廣經(jīng)驗和能與專家、醫(yī)生良好溝通的學醫(yī)或?qū)W藥專業(yè)背景的高端人才。招合適的人遠比招高學歷的人有用，什么是合適的人，符合招聘崗位職責即可，不求最高、但求最好。

　　人力資源是社會資源，它不屬于任何一個藥企所有。人力資源的流動有利于醫(yī)藥行業(yè)的整體進步與發(fā)展。藥企與人才是一個雙向選擇的過程。 人才的招聘一定要因崗設人，企業(yè)營運中需要一個什么崗位的人，我們按照崗位招聘什么樣的人才。一定要讓合適的人上車，讓合適的人發(fā)揮他所在崗位的最大價值。西方有句諺語：與其讓火雞爬樹，不如找一只松鼠！

　　關(guān)于人才梯隊的建設需要給每一位新入職人員上一個必修課，那就是醫(yī)藥人才的職業(yè)規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展路徑。一個代表成長有多條職業(yè)軌跡：如：沿著銷售線一路升遷，初級代表─中級代表─高級代表─銷售主管─辦事處經(jīng)理─地區(qū)經(jīng)理─省區(qū)經(jīng)理─大區(qū)經(jīng)理─銷售總監(jiān)─營銷副總─總經(jīng)理；另一條沿著市場線一路晉升，如初級代表─中級代表─高級代表─產(chǎn)品學術(shù)推廣專員─助理產(chǎn)品經(jīng)理─產(chǎn)品經(jīng)理─產(chǎn)品群（組）經(jīng)理─市場部經(jīng)理─市場總監(jiān)─營銷副總─總經(jīng)理。藥企人力資源部門對于人才的梯隊建設應建立一個長效的管理機制，制定各個崗位升遷的標準和考察的周期，讓每個員工都有公平的進步和升遷的機會。對于在崗的優(yōu)秀員工，一定要在任職期內(nèi)每年給予1-2次相應的提升培訓，從而能在不同的成長階段鍛煉不同的能力。每半年度要表彰一次先進員工，樹立每一個階層的榜樣，宣揚團隊的正能量。對于個別經(jīng)驗不足的后進者要及時進行培訓和幫扶，將組織中無德無才的人及時清退出團隊。每一個崗位至少有1-2個合格的后備力量，人力資源部門每年要制定重要崗位后備人才的培養(yǎng)和升遷計劃，對后備人才每年進行至少1次的進階培訓和訓練。從而有效建立人才梯隊。

　?。I銷策略無章法、市場部形同虛設

　　在中國的藥企中不管大型的上市公司還是中小型的民營企業(yè)，銷售部與市場部的關(guān)系一直很微妙。既要相互配合，有時難免也會相互推捼。中小型藥企的銷售部是扛指標、拿回款、贏利潤的核心部門，在公司的地位舉足輕重。市場部一直被認為花錢的、做規(guī)劃的、搞學術(shù)的、設計產(chǎn)品DA的、產(chǎn)品培訓的，往往被淪為銷售的服務部門，難免人微言輕。因此國內(nèi)大部分企業(yè)沒有市場部，既使有也不是真正意義上的市場部。

　　其實藥企的銷售部與市場部是營銷的兩大核心職能部門。市場部的任務是解決市場對藥企產(chǎn)品的需求問題（患者、醫(yī)生、店員、經(jīng)銷商的需求），銷售部門的任務是解決市場能不能買到產(chǎn)品的問題（醫(yī)院、藥店、診所、鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院等渠道與終端），這兩個問題同時作用于市場。才是真正意義上的藥品市場營銷。大多數(shù)的中小型藥企市場部的功能是缺失的。一是：決策層沒有以市場為導向的意識，藥企成長完全依賴決策層的經(jīng)驗摸索，隨著醫(yī)藥市場的逐漸規(guī)范，短平快很難利于企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，企業(yè)的成長受到了制約。二是：市場部人才如產(chǎn)品經(jīng)理、市場部經(jīng)理、市場總監(jiān)更是稀缺資源，銷售人員數(shù)以萬計，但合格的市場人才卻是鳳毛麟角。沒有合格的人，市場工作也就一度被擱淺。

　　解決途徑：以市場需求為導向 、發(fā)揮產(chǎn)品經(jīng)理的職能

　　市場部是企業(yè)的策略核心部門，相當于參謀部，是前瞻性的。是實現(xiàn)藥品變成商品、賺取利潤的主要職能部門；市場調(diào)查與研究、產(chǎn)品定位與策略、學術(shù)會議組織推廣、KOL的建設與維護、學術(shù)資料制作與應用、課題研究與臨床實驗、店員推廣會議的組織、廣告宣傳與媒介計劃、促銷活動策劃與組織、銷售人員的培訓等等必須以市場為導向。

　　中小型藥企的市場部組織架構(gòu):市場人員配置依據(jù)公司的銷售規(guī)模和營銷模式而定，如以純學術(shù)的處方藥營銷，市場部的人員架構(gòu)中必不可少：醫(yī)學部經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理，如果規(guī)模大、產(chǎn)品多，可相應配備市場部經(jīng)理、市場總監(jiān)、產(chǎn)品群經(jīng)理。如以OTC自建隊伍做終端的，市場部人員架構(gòu)中必不要少的產(chǎn)品經(jīng)理、媒介經(jīng)理、活動策劃經(jīng)理，根據(jù)企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品情況可增設市場總監(jiān)、市場部經(jīng)理、推廣經(jīng)理、調(diào)研經(jīng)理。無論哪種模式產(chǎn)品經(jīng)理的地位最為重要，在成熟的快消品業(yè)態(tài)中產(chǎn)品經(jīng)理相當一個產(chǎn)品的總經(jīng)理，每一個決策都關(guān)系著產(chǎn)品的生老病死，制定產(chǎn)品生命周期中的所有營銷推廣和策略走向，支配著與產(chǎn)品相關(guān)的營銷預算和資源配置。

　　產(chǎn)品經(jīng)理是市場部的核心人物，產(chǎn)品經(jīng)理負責制始于1931年，創(chuàng)始者是美國寶潔公司，1926年寶潔公司佳美香皂與象牙香皂競爭，使盡渾身解數(shù)，銷路不暢。負責銷售的麥克愛爾洛埃發(fā)現(xiàn)：由幾個人負責同類產(chǎn)品的推廣和銷售，不僅造成人力與銷售費用的浪費，http://china.aihuau.com/ 更重要的是對顧客顧此失彼。于是，他向公司提出一個產(chǎn)品設置一個產(chǎn)品經(jīng)理的建議，這一建議開創(chuàng)了寶潔公司的多種產(chǎn)品同時暢銷市場，延長了產(chǎn)品的生命周期，因此佳美香皂得以行銷60多年，象牙香皂行銷110年。而后產(chǎn)品經(jīng)理負責制也被諸多的行業(yè)爭相效仿。對于醫(yī)藥企業(yè)尤其如此，藥品是一個特殊商品，產(chǎn)品的基本屬性（產(chǎn)品成份、適應癥、藥理毒理，藥代動力學、藥物的相互作用、臨床安全性等）決定了產(chǎn)品的起點，而產(chǎn)品經(jīng)理的專業(yè)性決定了產(chǎn)品的終點。

　　因此產(chǎn)品經(jīng)理的篩選條件較高，醫(yī)藥產(chǎn)品經(jīng)理的任職資格需要醫(yī)、藥和相關(guān)專業(yè)本科以上學歷，最好有兩年以上銷售經(jīng)驗。良好的溝通技巧和口頭表達能力，具備良好的市場敏感度和悟性，具有信息收集、數(shù)據(jù)分析能力，較強的邏輯思考能力。

　　產(chǎn)品經(jīng)理工作專業(yè)性強，除專業(yè)素質(zhì)外另對綜合素質(zhì)的要求也很高。需要了解公司總體市場營銷策略，動態(tài)分析、管理產(chǎn)品的市場銷售情況，面對市場競爭需要及時反應和快速行動的能力；而對于專業(yè)學術(shù)推廣活動的開展，制定市場部年度計劃并細化至各區(qū)域的市場推廣計劃，參與各區(qū)域推廣活動的策劃、組織與實施；建立專家網(wǎng)絡、并贏得專家對推廣活動的支持和參與；務必與銷售部門保持充分的溝通，支持各項推廣活動；對各級銷售人員進行產(chǎn)品知識培訓，指導銷售人員正確使用產(chǎn)品資料；還要經(jīng)常性下市場，協(xié)同拜訪，發(fā)現(xiàn)并解決銷售中的實際問題；制作市場所需要一切宣傳要件：產(chǎn)品DA、幻燈片文獻、品牌提示物、臨床學術(shù)資料匯編；依據(jù)市場反饋，對產(chǎn)品上市前、上市后進行調(diào)查、研究、分析、總結(jié)。

　　高水準的產(chǎn)品經(jīng)理，不是全才，但至少是一個專才！

　　未完，待續(xù)！

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