愛華網(wǎng)???? 2010年，江西省出版集團上市，改制、重組、上市，一步完成。我記得當時輔導我們上市的證券財務顧問說了一句很經(jīng)典的話，他說，江西出版集團由原始社會一步跨入到共產(chǎn)主義社會了。上市帶來了重大變化。首先是制度的創(chuàng)新。沿著這樣一個制度創(chuàng)新的思路，所有都是按這個思維方式來走的，包括在管理制度上的創(chuàng)新，會按照一個現(xiàn)代上市企業(yè)的要求去做。 第二是業(yè)態(tài)上的創(chuàng)新。除了原來的、以圖書出版為主的傳統(tǒng)主業(yè)，我們也在向影視生產(chǎn)、移動互聯(lián)網(wǎng)、藝術品經(jīng)營、資本投資、國際貿(mào)易特別是傳統(tǒng)報刊版這一塊進一步邁進。在人才這一塊，我們也采取了一系列創(chuàng)新手段：禁止各個出版社搞編輯的個人承包；每年投入用于編輯人才初始成長的專項資金達1000萬。這樣，各出版社編輯擁有本科學歷的培養(yǎng)三年、研究生學歷的培養(yǎng)兩年、博士生學歷的培養(yǎng)一年，他們的基礎工資按照略高于國務院的標準，由我們來發(fā)。這是因為編輯人才的成長有一個規(guī)律，即在考核的要求下，新人往往創(chuàng)造不了價值，這就造成出版社不愿意進新人的情況。然而，企業(yè)是要基業(yè)常青的，否則就算五年可以過去，五十年就可能就過不去，所以我們要對人才進行優(yōu)化。 另外，公司還成立了一個3000萬元的“出版物種子庫”專項資金，這個項目能夠令一本書變成一套書，我們會用3000萬做牽引，補貼作者的稿酬。正是因為這樣，我們在傳統(tǒng)出版這一塊得到了長足發(fā)展，出版社由4000種出書規(guī)模達到了9000多種，銷售凈收入也由6個多億上升到了10個多億，今年還有20%的增長。 報刊方面，我們的其中一份報紙叫《江西晨報》，這是一份時政類報紙，定位比較高端。我們在做這份報紙的時候，把內(nèi)容做到了極致。利用現(xiàn)代移動互聯(lián)網(wǎng)技術，通過微信、微博，《江西晨報》就有可能變成五六十個有影響力的微信、微博賬戶，形成新的影響力，我們再把這份影響力、公信力、傳播力轉(zhuǎn)化為一個新的綜合資源，整合整個市場。現(xiàn)在，《江西晨報》在同城占到第二，影響比較大。它在2010年10月份正式改版上市，總投資2個多億，今年大概可以持平。 這些項目都需要大量資金。我們的資金來源主要有兩個方面。一是公司上市的時候有一個資本交易，當時的大股東用8500萬把原來的資產(chǎn)賣出去。后來公司又追加了5000萬的注冊資本金。另外，今年我們向投資者募了一個億，完成了整個交易。 總體而言，我認為所有企業(yè)都是由創(chuàng)意者、消費者、推廣者和生產(chǎn)者組成的——不管是文化產(chǎn)品還是報刊。企業(yè)打造的核心競爭力是看誰對誰有整合能力，創(chuàng)意可以把另外三者整合掉，推廣也可以把另外三者整合掉。當然，如果是消費整合另外三者，就是一個數(shù)據(jù)庫。像馬化騰的微信，他什么都沒有做，就是用消費者整合了創(chuàng)意、推廣、生產(chǎn)。生產(chǎn)者則是通過資本的力量，整合前三者。
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