愛華網(wǎng)???? 在當(dāng)今這個(gè)充斥著競(jìng)爭(zhēng)的大商業(yè)社會(huì)，一個(gè)超前的企業(yè)盈利模式，似乎成了決定成敗的關(guān)健。作為一個(gè)有雄心，有智慧的現(xiàn)代企業(yè)家，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定的高度，需要具備宏觀的戰(zhàn)略，需要有整合資源的行家本領(lǐng)。如果還老把眼光和精力死盯在企業(yè)的微觀等問題上，也許遲早會(huì)被這個(gè)時(shí)代所淘汰。 隨著國際商業(yè)思潮不斷在發(fā)生變革，企業(yè)和企業(yè)之間，從當(dāng)初的一對(duì)一肉搏戰(zhàn)，發(fā)展到現(xiàn)在的多對(duì)一、多對(duì)多的大戰(zhàn)陣，如果你的企業(yè)不具備強(qiáng)大的核心科學(xué)技術(shù)，意味著企業(yè)生存的瓶頸不斷在縮小，這就迫使企業(yè)需要一個(gè)盈利模式的創(chuàng)新， 所以只有通過資源的整合，使企業(yè)的成本得到有效控制，資源在配置過程中，發(fā)揮企業(yè)利益最大化的作用。 小米手機(jī)和360公司的迅速長(zhǎng)大，就在于盈利模式的創(chuàng)新，在大家還在執(zhí)著追求企業(yè)產(chǎn)品本身的利潤(rùn)最大化同時(shí)，小米和360通過了資源整合，把企業(yè)的本身產(chǎn)品利潤(rùn)大幅度降低；相反，小米和360 則是擴(kuò)大企業(yè)外部盈利的瓶頸，鏈接企業(yè)外圍的產(chǎn)品來增加企業(yè)的利潤(rùn)率，這種隔山打虎的整合手法，可算高明。娃哈哈正在組建自已“娃歐商場(chǎng)”，目的很簡(jiǎn)單，就是有效整合企業(yè)的生態(tài)鏈，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)竟?fàn)幜托б孀畲蠡?p> 整合是實(shí)現(xiàn)盈利模式的創(chuàng)新，首先企業(yè)家在資源整合過程中，始終要保持冷靜和理性，千萬不能頭腦發(fā)熱，就像一些大齡男女為了結(jié)婚而閃電結(jié)婚，結(jié)果兩人生活在一起，才發(fā)現(xiàn)太多的不合適。溫州企業(yè)在相互抱暖過冬出現(xiàn)的問題比較典型，出現(xiàn)“吵架、分家”的現(xiàn)象很多，處于“嘔吐、休克”的狀態(tài)也很多。這種為了躲僻“戰(zhàn)亂”，隨便湊在一起的做法，其實(shí)是盲目的，并沒有在資源整合中，讓盈利模式得到實(shí)質(zhì)的創(chuàng)新。 整合是實(shí)現(xiàn)盈利模式的創(chuàng)新， 其次還需要企業(yè)家遠(yuǎn)大膽略和見識(shí)。在企業(yè)面臨困境或者機(jī)會(huì)來臨之時(shí)，如果老是猶豫不決，或者執(zhí)迷不前，往往會(huì)造成商機(jī)的流失。馬云的阿里巴巴公司在面臨互聯(lián)網(wǎng)泡沫的危機(jī)，不斷通過兄弟公司之間的資源整合，推出支付寶，推出天貓商城，推出小微金融，搞“三馬“合作的眾安保險(xiǎn)，越挫越強(qiáng)，越做越大。安利公司之所以強(qiáng)大，是因?yàn)檎狭恕叭恕钡馁Y源，讓終端的消費(fèi)者成為公司的直接經(jīng)銷商，而這種采取直銷的經(jīng)營模式，在當(dāng)時(shí)是不可思議的，這就需要企業(yè)家自已本身的膽略和見識(shí)。
在新經(jīng)濟(jì)、大商業(yè)的時(shí)代，企業(yè)和企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)，已出現(xiàn)“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”的商業(yè)效應(yīng)，一對(duì)一的肉搏，已無法適應(yīng)新興商業(yè)的歷史洪流。只有通過整合一切可以整合的力量，來突破企業(yè)生存的瓶頸，以實(shí)現(xiàn)盈利模式最大化的創(chuàng)新，使企業(yè)在國際激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
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