愛華網???? 1.變革管理成功前提：落地 管理變革的戰(zhàn)略要實現(xiàn)落地并不容易，管理變革不能停留在口號和戰(zhàn)略上。所幸某集團公司已經明確精益六西格瑪作為管理變革戰(zhàn)略落地的手段。如果說管理變革是一種汽車的話，那么精益六西格瑪就是這場變革的動力所在。MIGC是一家精益六西格瑪為主要手段的變革管理咨詢公司，他們曾經為一家國企提供過3年的全方位變革管理咨詢服務。 從2009年開始布局的持續(xù)改進項目，將精益六西格瑪管理模式作為核心實現(xiàn)手段，實現(xiàn)管理變革戰(zhàn)略落地。縱觀國內外實施精益六西格瑪?shù)某晒Π咐?，成功的關鍵是精益六西格瑪作為實現(xiàn)手段，結合公司戰(zhàn)略，在變革中充分發(fā)揮了精益六西格瑪這種國際化管理方式的長處。根據中國化工集團的總體戰(zhàn)略，某集團公司將管理變革戰(zhàn)略轉變?yōu)閷崒嵲谠诘某掷m(xù)改進活動，在改進活動中培養(yǎng)人才，并且還可以獲得顯著的財務收益。在接下來的持續(xù)改進項目中，培養(yǎng)有梯次的帶級人才，成為持續(xù)改進的中堅力量；將進一步建立穩(wěn)健的管理體系，以支撐某集團公司持續(xù)改進活動；培養(yǎng)以數(shù)據說話的工作方式，逐步培育活力四射的企業(yè)文化。精益六西格瑪一定會成為實現(xiàn)管理變革的利器。 2.變革成功之輪 MIGC精益六西格瑪咨詢事業(yè)部負責人胡建軍曾經為數(shù)家集團公司提供變革管理的咨詢服務。他說：談到管理變革，我們首先確定一下他的定義。我們認為企業(yè)變革就是在企業(yè)中推行新的流程和技術，使之適應商業(yè)環(huán)境，不斷變化的要求或捕獲商業(yè)機會。這個定義很好理解，我們某集團公司現(xiàn)在正在實施的精益六西格瑪就是一種管理變革，精益六西格瑪就是某集團公司系統(tǒng)中推行的一種全新的流程和管理技術，目的是讓某集團公司適應日益全球化的經濟環(huán)境，核心競爭力得到不斷提升。 我們將變革活動形成的表述為變革之輪。變革之輪運轉周期大致可以分為三個階段： 2.1.第一階段：變革行為。確保變革行為的質量。 最初的變化，從你能控制的事情開始進行，比如自己的個人行為。改變需要時間 ——不要期望能立即就有效果；確保有高質量的解決方案（比如精益六西格碼）。 2.2.第二階段：變革經驗。確保高質量的經驗不斷重復。 我們要知道變革的結果可能是積極的但也有可能是消極的，所以初期的成功非常關鍵?？偹苤兏锝Y果的乘法：Q x A =E，這個原則展示了重復成功或失敗的力量。我們的變革活動需要通過重復來驅動變革的持續(xù)性，進而鞏固效果，當結果被不斷重復時，變革之輪的動力加速也越來越快。 2.3.第三階段：文化變革始于變革的臨界值。 文化變革是變革的目的，只有真正實現(xiàn)了文化變革，變革活動才能融入日常工作。專家告訴我們，當一個組織有30%的人接受變革，并且推動變革，稱之為變革成功的臨界值。因為變革是循環(huán)的，文化的變革又會驅動行為的改變，使車輪轉動并且產生動力。研究這個概念對于我們持續(xù)改進項目的價值在于，它幫助我們有序開展精益六西格瑪活動。 3.管理變革的手段 根據經驗，管理變革在開始時會面臨諸多障礙，包括資源競爭，功能部門的界限，缺乏改變技能，管理者不支持，溝通不暢通，員工反對，缺乏主動性，時間表不切實際，目標過大等。精益六西格瑪是一種有效實現(xiàn)管理變革的手段。 3.1.六西格瑪是什么 3.1.1.從統(tǒng)計術語到現(xiàn)代管理理念 六西格瑪，又稱6Sigma，其含義引申后是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個西格瑪，以4西格瑪而言，相當于每一百萬個機會里，有6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品質改進，達到6西格瑪?shù)某潭龋冃Ь蛶捉谕昝赖剡_成顧客要求，在一百萬個機會里，只找得出3.4個瑕疪。 六西格瑪不僅僅是一個衡量業(yè)務流程能力的標準，不僅僅是一套業(yè)務流程不斷優(yōu)化的方法。它已經從單純的一個流程優(yōu)化概念，衍生成為一種管理哲學思想。 六西格瑪概念作為品質管理概念，最早是由摩托羅拉公司的比爾?史密斯于1986年提出，其目的是設計一個目標：在生產過程中降低產品及流程的缺陷次數(shù)，防止產品變異，提升品質。 真正流行并發(fā)展起來，是在通用電氣公司的實踐，即20世紀90年代發(fā)展起來的六西格瑪管理是在總結了全面質量管理的成功經驗，提煉了其中流程管理技巧的精華和最行之有效的方法，成為一種提高企業(yè)業(yè)績與競爭力的管理模式。該管理法在摩托羅拉、通用電氣、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝等眾多跨國企業(yè)的實踐證明是卓有成效的。為此，國內一些部門和機構在國內企業(yè)大力推行六西格瑪管理工作，引導企業(yè)開展六西格瑪管理。 隨著實踐的經驗積累，六西格瑪不僅僅是一個衡量業(yè)務流程能力的標準，不僅僅是一套業(yè)務流程不斷優(yōu)化的方法。它已經從單純的一個流程優(yōu)化概念，衍生成為一種管理哲學思想。 3.1.2.六西格瑪管理的特點 MIGC的鄧小初老師，曾擔任三星革新部部長，他發(fā)現(xiàn)六西格瑪管理將重點放在產生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對最終產品的檢驗來實現(xiàn)的。導入六西格瑪管理的過程，本身就是一個不斷培訓和學習的過程，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實踐中不斷進取。 作為持續(xù)性的質量改進方法，六西格瑪管理具有如下特征： 1）對顧客需求的高度關注 六西格瑪管理以更為廣泛的視角，關注影響顧客滿意的所有方面。六西格瑪管理的績效評估首先就是從顧客開始的，其改進的程度用對顧客滿意度和價值的影響來衡量。六西格瑪質量代表了極高的對顧客要求的符合性和極低的缺陷率。它把顧客的期望作為目標，并且不斷超越這種期望。企業(yè)從3σ開始，然后是4σ、5σ，最終達到六西格瑪。 2）基于統(tǒng)計數(shù)據 統(tǒng)計數(shù)據是實施六西格瑪管理的重要工具，以數(shù)字來說明一切，所有的生產表現(xiàn)、執(zhí)行能力等，都量化為具體的數(shù)據，成果一目了然。決策者及經理人可以從各種統(tǒng)計報表中找出問題在哪里，真實掌握產品不合格情況和顧客抱怨情況等，而改善的成果，如成本節(jié)約、利潤增加等，也都以統(tǒng)計資料與財務數(shù)據為依據。 3）重視改善業(yè)務流程 傳統(tǒng)的質量管理理論和方法往往側重結果，通過在生產的終端加強檢驗以及開展售后服務來確保產品質量。然而，生產過程中已產生的不良品對企業(yè)來說卻已經造成損失，售后維修需要花費企業(yè)額外的成本支出。更為糟糕的是，由于容許一定比例的不良品已司空見慣，人們逐漸喪失了主動改進的意識。 六西格瑪管理將重點放在產生缺陷的根本原因上，認為質量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過嚴格地對最終產品的檢驗來實現(xiàn)的。企業(yè)應該把資源放在認識、改善和控制原因上而不是放在質量檢查、售后服務等活動上。質量不是企業(yè)內某個部門和某個人的事情，而是每個部門及每個人的工作，追求完美成為企業(yè)中每一個成員的行為。六西格瑪管理有一整套嚴謹?shù)墓ぞ吆头椒▉韼椭髽I(yè)推廣實施流程優(yōu)化工作，識別并排除那些不能給顧客帶來價值的成本浪費，消除無附加值活動，縮短生產、經營循環(huán)周期。 4）積極開展主動改進型管理 掌握了六西格瑪管理方法，就好像找到了一個重新觀察企業(yè)的放大鏡。人們驚訝地發(fā)現(xiàn)，缺陷猶如灰塵，存在于企業(yè)的各個角落。這使管理者和員工感到不安。要想變被動為主動，努力為企業(yè)做點什么。員工會不斷地問自己：現(xiàn)在到達了幾個σ？問題出在哪里？能做到什么程度？通過努力提高了嗎？這樣，企業(yè)就始終處于一種不斷改進的過程中。 5）倡導無界限合作、勤于學習的企業(yè)文化 六西格瑪管理擴展了合作的機會，當人們確實認識到流程改進對于提高產品品質的重要性時，就會意識到在工作流程中各個部門、各個環(huán)節(jié)的相互依賴性，加強部門之間、上下環(huán)節(jié)之間的合作和配合。由于六西格瑪管理所追求的品質改進是一個永無終止的過程，而這種持續(xù)的改進必須以員工素質的不斷提高為條件，因此，有助于形成勤于學習的企業(yè)氛圍。事實上，導入六西格瑪管理的過程，本身就是一個不斷培訓和學習的過程，通過組建推行六西格瑪管理的骨干隊伍，對全員進行分層次的培訓，使大家都了解和掌握六西格瑪管理的要點，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，在實踐中不斷進取。 3.1.3.六西格瑪管理之于企業(yè)的價值 員工十分重視質量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過掌握標準化、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠專心致力于工作，減少并消除工作中救火式的活動。 3.1.4.六西格瑪管理之于企業(yè)的價值 實施六西格瑪管理的好處是顯而易見的，MIGC的研究人員總結主要表現(xiàn)在以下幾個方面： 1）能夠提升企業(yè)管理的能力 六西格瑪管理以數(shù)據和事實為驅動器。過去，企業(yè)對管理的理解和對管理理論的認識更多停留在口頭上和書面上，而六西格瑪把這一切都轉化為實際有效的行動。六西格瑪管理法成為追求完美無瑕的管理方式的同義語。 正如韋爾奇在通用電氣公司2000年年報中所指出的：“六西格瑪管理所創(chuàng)造的高品質，已經奇跡般地降低了通用電氣公司在過去復雜管理流程中的浪費，簡化了管理流程，降低了材料成本。六西格瑪管理的實施已經成為介紹和承諾高品質創(chuàng)新產品的必要戰(zhàn)略和標志之一?！?p> 六西格瑪管理給予了摩托羅拉公司更多的動力去追求當時看上去幾乎是不可能實現(xiàn)的目標。20世紀80年代早期公司的品質目標是每5年改進10倍，實施六西格瑪管理后改為每2年改進10倍，創(chuàng)造了4年改進100倍的奇跡。 對國外成功經驗的統(tǒng)計顯示：如果企業(yè)全力實施六西格瑪革新，每年可提高一個σ水平，直到達到4.7σ，無需大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分顯著。而當達到4.8σ以后，再提高。水平需要對過程重新設計，資本投入增加，但此時產品、服務的競爭力提高，市場占有率也相應提高。 2）能夠節(jié)約企業(yè)運營成本 對于企業(yè)而言，所有的不良品要么被廢棄，要么需要重新返工，要么在客戶現(xiàn)場需要維修、調換，這些都需要花費企業(yè)成本。美國的統(tǒng)計資料表明，一個執(zhí)行3σ管理標準的公司直接與質量問題有關的成本占其銷售收入的10％～15％。從實施六西格瑪管理的1987～1997年的10年間，摩托羅拉公司由于實施六西格瑪管理節(jié)省下來的成本累計已達140億美元。六西格瑪管理的實施，使霍尼韋爾公司1999年一年就節(jié)約成本6億美元。 3）能夠增加顧客價值 實施六西格瑪管理可以使企業(yè)從了解并滿足顧客需求到實現(xiàn)最大利潤之間的各個環(huán)節(jié)實現(xiàn)良性循環(huán)：公司首先了解、掌握顧客的需求，然后通過采用六西格瑪管理原則減少隨意性和降低差錯率，從而提高顧客滿意程度。 通用電氣的醫(yī)療設備部門在導入六西格瑪管理之后創(chuàng)造了一種新的技術，帶來了醫(yī)療檢測技術革命。以往病人需要3分鐘做一次全身檢查，現(xiàn)在卻只需要1分鐘了。醫(yī)院也因此而提高了設備的利用率，降低了檢查成本。這樣，出現(xiàn)了令公司、醫(yī)院、病人三方面都滿意的結果。 4）能夠改進服務水平 由于六西格瑪管理不但可以用來改善產品品質，而且可以用來改善服務流程，因此，對顧客服務的水平也得以大大提高。 通用電氣照明部門的一個六西格瑪管理小組成功地改善了同其最大客戶沃爾瑪?shù)闹Ц蛾P系，使得票據錯誤和雙方爭執(zhí)減少了98％，既加快了支付速度，又融洽了雙方互利互惠的合作關系。 5）能夠形成積極向上的企業(yè)文化 在傳統(tǒng)管理方式下，人們經常感到不知所措，不知道自己的目標，工作處于一種被動狀態(tài)。通過實施六西格瑪管理，每個人知道自己應該做成什么樣，應該怎么做，整個企業(yè)洋溢著熱情和效率。員工十分重視質量以及顧客的要求，并力求做到最好，通過參加培訓，掌握標準化、規(guī)范化的問題解決方法，工作效率獲得明顯提高。在強大的管理支持下，員工能夠專心致力于工作，減少并消除工作中消防救火式的活動。 3.2.精益管理是什么 精益生產源于20世紀六、七十年代早期的豐田生產方式，在豐田經過多年不懈的努力取得巨大成功之后，美國研究機構對豐田生產方式進行研究分析之后提煉出了這種生產方式的精髓，那就是精益生產。 精益生產認為任何生產過程中都存在著各種各樣的浪費，必須從顧客的角度出發(fā)，應用價值流的分析方法，分析并且去除一切不增加價值的流程。精益思想包括一系列支持方法與技術，包括利用看板拉動的準時生產(JIT——Just In Time)、全面生產維護(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防錯法、快速換模、生產線約束理論、價值分析理論等。由于它進入中國企業(yè)的時間早于六西格瑪，人們對精益生產的了解還是比較多的。MIGC的于耀博先生從事精益實踐二十余年，他對精益生產有著切身體會。 3.3.什么是精益六西格瑪 3.3.1.精益六西格瑪?shù)母拍?p> 精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統(tǒng)六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關的“綜合性”復雜問題。 精益六西格瑪是一種集成了兩種非常重要又相互補充的改進技術的綜合方法論.精益六西格瑪同時關注消除浪費和降低變異。 精益六西格瑪是精益生產與六西格瑪管理的結合，其本質是消除浪費。精益六西格瑪管理的目的是通過整合精益生產與六西格瑪管理，吸收兩種生產模式的優(yōu)點，彌補單個生產模式的不足，達到更佳的管理效果。精益六西格瑪不是精益生產和六西格瑪?shù)暮唵蜗嗉樱嵌叩幕ハ嘌a充、有機結合。 按照所能解決問題的范圍，精益六西格瑪包括了精益生產和六西格瑪管理。根據精益六西格瑪解決具體問題的復雜程度和所用工具，我們把精益六西格瑪活動分為精益改善活動和精益六西格瑪項目活動，其中精益改善活動全部采用精益生產的理論和方法，它解決的問題主要是簡單的問題。精益六西格瑪項目活動主要針對復雜問題，需要把精益生產和六西格瑪?shù)恼芾?、方法和工具結合起來。 傳統(tǒng)六西格瑪項目主要解決與變異有關的復雜問題，例如控制一個過程的產品一次通過率；而精益六西格瑪項目解決的問題不僅包括傳統(tǒng)六西格瑪所要解決的問題，而且要解決那些與變異、效率等都有關的“綜合性”復雜問題，例如不但要控制一個過程的產品一次通過率，還要優(yōu)化整個生產流程，簡化某些動作，縮短生產提前期，而且簡化這些動作和過程變異的控制有直接聯(lián)系。 通過實施精益六西格瑪，組織流程可以在以下方面獲得收益： ? 減小業(yè)務流程的變異、提高過程的能力和穩(wěn)定性、提高過程或產品的穩(wěn)健性； ? 減少在制品數(shù)量、減少庫存、降低成本； ? 縮短生產節(jié)拍、縮短生產準備時間、準確快速理解和響應顧客需求； ? 改善設施布置、減小生產占用空間、有效利用資源； ? 提高顧客滿意度、提高市場占有率。 3.3.2.精益六西格瑪成功的要素 1）穩(wěn)健的基礎架構 精益六西格瑪活動需要穩(wěn)健的基礎架構作為支持體系。當成百上千的公司聘請精益專業(yè)人員或六西格瑪黑帶，并看到持續(xù)的改善成果時，很少有公司會把時間花在建立能夠推動真正突破性改善的相應支持系統(tǒng)上。這項工作做起來可能費力、耗時間，也太復雜。不過BMGI公司開發(fā)出一種方案，能夠將規(guī)劃基礎機構的艱巨工作從幾個月縮短到集中幾天完成。 2）遠見卓識的領導。 需要具有高瞻遠矚的領導來支持和維護LSS的升級發(fā)展。理想 的領導是LSS思維的引領者、督導者，而不是管理者，且領導對LSS目標堅持不懈，能夠保障執(zhí)行力。 3）人員培養(yǎng)。 組織需要大力投資人才發(fā)展，通過GB、BB、MBB的培養(yǎng)，為組織LSS升級培養(yǎng)技術與管理并重的人才梯隊。 人才培養(yǎng)完之后，不是讓他們自由發(fā)展，而組織的人力資源部門需要為LSS升級相應的人員做好職業(yè)規(guī)劃。
4）教育、培訓和輔導。 教育和培訓不是一種單純的講授，而是傳授知識、雙方溝通、建立共同價值觀和選擇相適宜的方法論的黃金時間。在項目操作過程中是理論與實踐互相融合的過程，所以黑帶對項目運作后的輔導顯得尤為重要，輔導不是從屬培訓，而與培訓同等重要，實際操作和實踐中得到輔導是更深層次的學習。應在輔導過程中項目組和輔導人員進行深入探討，促使LSS思想融入組織文化。 5）授權與參與。 我們要面向愿景，授權員工實施改進和創(chuàng)新，鼓勵追求完美，但也要能接受挫折和失敗。允許項目團隊基于“事實和數(shù)據”做出決策，不再“拍腦門兒”來扼殺有價值的創(chuàng)意。領導者參與培訓或項目輔導，對推進也是極大的支持，并從業(yè)務的更高水準來指導與評價項目。 3.3.2.精益六西格瑪文化的形成 每個員工都能查看整個系統(tǒng)的情況，增加了系統(tǒng)的透明度，也幫助員工了解系統(tǒng)的變化，驅使員工自主管理，這樣改進創(chuàng)新就是員工驅動，而非管理驅動。 1）精益六西格瑪是建立企業(yè)新文化的有效載體。 任何組織文化的形成不是空穴來風，不僅僅要反復的宣傳、教導，更需要親身實踐和感受，通過潛移默化的方式來改變根深蒂固的消極工作態(tài)度和行為，轉向積極的、高瞻遠矚的、高效的組織文化，這正是精益六西格瑪實施的方式。精益六西格瑪是承載企業(yè)新文化的有效載體，組織應對LSS理念、愿景、戰(zhàn)略堅持不懈。 2）改變企業(yè)文化最好的方式是改變員工的工作方式。 文化是微妙的，命令式的改變企業(yè)文化難以成功，而可能強化了員工原有的觀念，這就是常說的一種“逆反心理”。 3）精益六西格瑪?shù)膬r值觀。 在文化層面，LSS價值觀更強化了企業(yè)好的文化，消弱了不利企業(yè)的風氣，改變了做事方式。(1)消除一切浪費；(2)以顧客為中心；(3)以“數(shù)據和事實”為基礎的管理；(4)以流程為導向；(5)暴露、識別問題，并從根本上解決問題；(6)積極的預防性管理；(7)追求盡善盡美等。 4）把精益六西格瑪融入日常工作。 把LSS理念方法分解、融合到流程管理當中，在日常工作中建立結構化的工作方式，開發(fā)和實踐具體的方法。如： ? 把“項目授權書”，應用到日常工作任務分配或溝通； ? 把“FMEA”應用到安全管理； ? 利用“PONC”(COPQ)體系方法，體現(xiàn)在財務記賬方式中，部門或區(qū)域管理者得以主動查閱或分析PONC，并對PONC體系提出要求或改善建議； ? 優(yōu)化信息管理系統(tǒng)，數(shù)據并不等于信息，只要通過“統(tǒng)計分析”，才能使數(shù)據轉化為信息，實施科學決策管理。 5）實現(xiàn)員工驅動的自主管理。 系統(tǒng)思維，組織持續(xù)地評估現(xiàn)有?！皟r值流程圖”，并追求一個更好的“未來價值流程圖”，激發(fā)組織追求完美。 每個員工都能查看整個系統(tǒng)的情況，增加了系統(tǒng)的透明度，也幫助員工了解系統(tǒng)的變化，驅使員工自主管理，這樣改進創(chuàng)新就是員工驅動，而非管理驅動，持續(xù)改進的活動和方法已經變成組織每位員工日常工作的一部分。 6）培養(yǎng)下一代領導人。 由于市場環(huán)境的瞬息萬變，GE的前任總裁杰克?韋爾奇說過一句話：“我們一直認為當企業(yè)內部的變革速度比組織外部的變化速度還慢時，則企業(yè)的壽命即將結束，只是具體的時間問題?！彼?，開發(fā)并培養(yǎng)能夠秉承精益六西格瑪文化的下一代領導人是必須的，精益六西格瑪管理是一個永無止境的改善和創(chuàng)新過程，這個過程充滿挑戰(zhàn)，同時也充滿激情，并且沒有回頭路可走。
