愛(ài)華網(wǎng)系列專題：《基于全球化和企業(yè)道德的思考：戰(zhàn)略》
韋爾登對(duì)新的強(qiáng)生公司的愿景可能來(lái)自1998 年他接手公司后不久對(duì)制藥業(yè)務(wù)的再造措施。當(dāng)時(shí)，強(qiáng)生公司的醫(yī)藥業(yè)務(wù)收益一直非常穩(wěn)定，這源自流行藥物的貢獻(xiàn)，如治療貧血藥物普羅克里特（Procrit ）和精神病藥物利培酮（Risperdal ）等。但韋爾登也預(yù)見(jiàn)到法規(guī)制約和競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)將會(huì)減少公司從制藥業(yè)務(wù)獲取的收益和利潤(rùn)。 因此，韋爾登認(rèn)為強(qiáng)生公司應(yīng)加強(qiáng)努力，開(kāi)發(fā)能夠廣受歡迎的新藥。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的，他還設(shè)立了一個(gè)新的崗位，監(jiān)督各制藥部門的研發(fā)工作。他還組建了一個(gè)部門委員會(huì)，將研發(fā)部門、銷售和推廣部門的負(fù)責(zé)人集中起來(lái)，共同決定哪些項(xiàng)目是要開(kāi)綠燈的。在那以前， 研發(fā)團(tuán)隊(duì)都是自己做出重大決定的，沒(méi)有任何其他部門的參與。 但韋爾登認(rèn)為，通過(guò)加強(qiáng)制藥、醫(yī)療器械、消費(fèi)品部門下各業(yè)務(wù)部門之間的合作，公司可以繼續(xù)增加新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，并降低公司對(duì)藥品的依賴度。推動(dòng)溝通與合作的這種努力，可以幫助公司實(shí)現(xiàn)韋爾登所尋求的那種協(xié)同效應(yīng)。但任何推動(dòng)各業(yè)務(wù)部門合作的努力都不影響 帶領(lǐng)企業(yè)成長(zhǎng)至今的創(chuàng)業(yè)精神。戰(zhàn)略決策咨詢公司（Strategic Decision Group ）的管理總監(jiān)杰里?卡考特（Jerry Caccott ）強(qiáng)調(diào)，培養(yǎng)這種聯(lián)合“在任何組織中都是一種挑戰(zhàn)，尤其是在一個(gè)曾經(jīng)以權(quán)力下放而取得如此成功的組織”。 轉(zhuǎn)變公司文化 與公司歷史上的所有其他領(lǐng)導(dǎo)一樣，韋爾登也是從公司底層慢慢做起來(lái)的。在公司的長(zhǎng)期任職使他成為強(qiáng)生體制的一個(gè)忠實(shí)信徒。顯然，他不想削弱那種源于公司業(yè)務(wù)部門自治的創(chuàng)業(yè)精神。因此，雖然韋爾登滔滔不絕地談?wù)搮f(xié)同效應(yīng)和聚合，但是，在采取實(shí)際措施推動(dòng)
強(qiáng)生各部門間合作時(shí)，他仍然非常小心。 主要原因是，韋爾登一直使自己致力于開(kāi)發(fā)一個(gè)新系統(tǒng)，以促進(jìn)強(qiáng)生公司各分散業(yè)務(wù)之間更順暢的溝通和更多的合作。在其他事情上，他與強(qiáng)生副主席兼總裁詹姆斯? 勒納翰（James Lenehan ）合作，從整個(gè)公司調(diào)用人員集中研究特定疾病，要求研究團(tuán)隊(duì)成員每6 個(gè)月匯報(bào)一次可能的戰(zhàn)略和項(xiàng)目。 雖然韋爾登在強(qiáng)生公司制定的大多數(shù)改革方案短期內(nèi)不太可能產(chǎn)生實(shí)際結(jié)果，但已經(jīng)有證據(jù)表明這種新的合作是有效的。可能這種方式帶來(lái)的最有前景的結(jié)果是強(qiáng)生公司的藥物涂層支架，稱做Cypher 。公司產(chǎn)品群中新增的這個(gè)成功產(chǎn)品就是藥物部門與儀器部門人員共同努力的結(jié)果。他們合作生產(chǎn)支架，這種支架植入血管后會(huì)將血管撐開(kāi)。韋爾登稱，如果強(qiáng)生不將各種特長(zhǎng)集中到一起，在沒(méi)有外力的幫助下，是無(wú)法開(kāi)發(fā)出這種支架產(chǎn)品的。
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