愛華網(wǎng)系列專題：《基于全球化和企業(yè)道德的思考：戰(zhàn)略》
案例4 強(qiáng)生公司 2007 年4 月17 日，健康護(hù)理產(chǎn)品制造商強(qiáng)生公司預(yù)測，受藥物涂層支架安全隱患的影響，銷售出現(xiàn)下滑，但是當(dāng)年的銷售和利潤不會(huì)受到影響。每年的銷售增長速度都超過了10% ，強(qiáng)生公司設(shè)法使這個(gè)速度保持了20 多年，但在過去幾年中，公司的收益增長開始下降。為了應(yīng)對(duì)這一緩慢的增長速度，強(qiáng)生公司努力維持公司股票的價(jià)格，這與20 世紀(jì)80 年代中期以來升值20 倍的股票表現(xiàn)形成明顯的反差。 強(qiáng)生公司增長主要來源于過去這些年中展開的收購，它們收購的主要是那些正在開發(fā)有前景新產(chǎn)品的小公司。在過去的10 年中，公司進(jìn)行了60 多次收購，總價(jià)值超過300 億美元。但是，最近在收購蓋丹特公司的爭奪中，強(qiáng)生公司敗給了波士頓科技集團(tuán)公司。要是這次收購成功了，這會(huì)是公司120 年歷史中最大的一次收購，能夠使強(qiáng)生公司在增長最迅速的心律除顫產(chǎn)品市場上確立優(yōu)勢地位。
公司董事長兼首席執(zhí)行官威廉? 韋爾登(William C. Weldon) 意識(shí)到，對(duì)于強(qiáng)生公司來說，依靠收購維持公司增長速度越來越難了。2006 年間，公司最大的一筆收購是166 億美元收購輝瑞公司的消費(fèi)品。雖然這些產(chǎn)品也表現(xiàn)出巨大的增長勢頭，但是利潤率卻相當(dāng)?shù)?。而且，尋找研發(fā)有前景的藥物的小公司和避免與其他開展同類收購業(yè)務(wù)的公司競爭也變得越來越難了。“尋找適合公司模式的收購業(yè)務(wù)，并借此為公司的增長作出貢獻(xiàn)，現(xiàn)在是越來越難了?！比疸y華寶（UBS Warburg） 的分析師戴維?羅森（David Lothson ）警告說。 最近，韋爾登告訴投資者，公司將尋找其他的收入增長方式：“我們會(huì)通過各種方式實(shí)現(xiàn)收入增長，同時(shí)提高高端和低端產(chǎn)品的增長速度?！碧貏e是，他一直在努力從強(qiáng)生公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)中“擠出”更多的增長。韋爾登還希望減少公司對(duì)藥品的依賴，制藥曾一直占公司收入和運(yùn)營利潤的一半左右。與制藥行業(yè)的其他公司一樣，由于專利保護(hù)到期和競爭的加劇，強(qiáng)生公司一直在關(guān)注最暢銷藥物收入的減少問題。 考慮到強(qiáng)生公司涉及的業(yè)務(wù)范圍，韋爾登感覺到不同部門之間加強(qiáng)合作可能會(huì)帶來最佳的機(jī)會(huì)。綜合公司在制藥、醫(yī)療和診斷設(shè)備及消費(fèi)品方面的優(yōu)勢，公司有能力開發(fā)出新產(chǎn)品。但是韋爾登也意識(shí)到，強(qiáng)生公司的成功是以各部門的相對(duì)自主和獨(dú)立為基礎(chǔ)的，這種獨(dú)立自 主地位是公司給予的。任何推動(dòng)進(jìn)一步合作的努力必須以公司的創(chuàng)業(yè)精神為基礎(chǔ)，而公司的這種創(chuàng)業(yè)精神是多年來通過企業(yè)的這種組織結(jié)構(gòu)建立起來的。 創(chuàng)建自治的業(yè)務(wù)部門 隨著公司的成長，強(qiáng)生已經(jīng)發(fā)展成了一個(gè)非常復(fù)雜的企業(yè)，200 多個(gè)不同的業(yè)務(wù)部門組成了三大業(yè)務(wù)部門。眾所周知的那個(gè)部門生產(chǎn)的是消費(fèi)品，如邦迪創(chuàng)可貼、Aveeno 護(hù)膚霜和各種嬰兒用品。但強(qiáng)生公司近期增長的大部分來自公司的藥品、醫(yī)療設(shè)備和診斷設(shè)備。年收入超過500 億美元，強(qiáng)生公司已經(jīng)成為美國最大的健康護(hù)理公司之一（見圖表1 和圖表2）。該領(lǐng)域的競爭者也意識(shí)到，是強(qiáng)生公司整合科技專長與營銷手段的能力幫助它們?nèi)〉昧祟I(lǐng)導(dǎo)地位。
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