愛華網(wǎng)《管理學(xué)家》高冬成 中國建設(shè)銀行山東省分行（下文簡稱“建行山東省分行”）是中國建設(shè)銀行股份有限公司轄屬的一級分行，下轄15個二級分行、17個直屬支行、196個縣級支行，各類網(wǎng)點機(jī)構(gòu)773個，員工人數(shù)1.8萬余名。近幾年，建行山東省分行的主要業(yè)務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營管理水平在建行全國系統(tǒng)及當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)中名列前茅。截至2009年底，當(dāng)年全口徑存款新增906億元，實現(xiàn)中間業(yè)務(wù)收入22.3億元，撥備前利潤近70億元，不良貸款率僅為1.3%，系統(tǒng)內(nèi)占比和市場占比雙雙提升，各項指標(biāo)均創(chuàng)歷史最好水平。企業(yè)成長的動因很多，但是企業(yè)文化無疑起到了不可或缺的助推作用。正如該行發(fā)展思路中所確定的：必須始終堅持將企業(yè)文化作為精神源泉，使企業(yè)文化真正成為“企業(yè)的靈魂，行為的根基”。循著建行山東省分行的發(fā)展足跡，我們選取了幾個典型，以了解他們在企業(yè)文化方面的探索和努力。 “以客戶為中心”的服務(wù)文化在吉姆·科林斯看來，基業(yè)長青的公司都擁有“教派般的文化”。強(qiáng)大的、有市場競爭力的企業(yè)文化，是任何一個企業(yè)都夢寐以求的。優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)長盛不衰的源泉?！百Y源是會枯竭的，惟有企業(yè)文化才會生生不息”被寫進(jìn)了《華為基本法》。優(yōu)秀的企業(yè)文化是潤滑劑，它能夠有效地激勵、感染、約束、教育、引導(dǎo)員工，使其在無需監(jiān)督的情況下自覺正確行事，從而彌補(bǔ)制度漏洞，減少管理成本。隸屬于服務(wù)業(yè)的銀行業(yè)，服務(wù)文化首當(dāng)其沖—服務(wù)是企業(yè)的安身立命之本。其次，合規(guī)文化—企業(yè)的風(fēng)險管控與防備。最后，是和諧文化。社會要構(gòu)建一個和諧社會，企業(yè)內(nèi)部也需要一個良性的、人與人之間和諧共融的內(nèi)部環(huán)境。建行山東分行正在著力打造一個“關(guān)愛員工，從心開始”的企業(yè)氛圍。建行山東省分行對服務(wù)文化的落實常抓不懈。服務(wù)文化若不是通過一線員工與客戶接觸而體現(xiàn)出來，它不過是一句稀松平常的口號而已，其生命力會大打折扣。因此，服務(wù)管理、品牌塑造成了建行山東省分行的重中之重?！昂弦?guī)標(biāo)兵”評選是建行山東省分行的首創(chuàng)。此前，優(yōu)秀標(biāo)兵往往只是針對具體的業(yè)務(wù)而言，比如“萬筆無差錯”，并沒有一項針對制度與管理的執(zhí)行來評選標(biāo)兵。建行山東省分行此次將“合規(guī)標(biāo)兵”單列出來，就是從另外一個側(cè)面宣講合規(guī)文化的重要。尤其在銀行這個行業(yè)，日日與金錢打交道，在進(jìn)行嚴(yán)密制度防范的同時，只有加上文化宣貫，才能讓員工從深層次上減少和杜絕操作風(fēng)險。服務(wù)文化的打造經(jīng)由了一條由低到高，由服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化向差異化、品牌化演進(jìn)之路。這是中國建設(shè)銀行自2005年以來實行股份制改造與商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型以來非常清晰的一條思路。股份制改造和商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型的目標(biāo)是要打造一個“以客戶為中心”的大型國有控股商業(yè)銀行，轉(zhuǎn)變經(jīng)營機(jī)制，真正樹立“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的經(jīng)營觀念。銀行網(wǎng)點轉(zhuǎn)型非常直觀地體現(xiàn)了這種從服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化向差異化演進(jìn)的過程。2005年4月，中國建設(shè)銀行總行下發(fā)了《營業(yè)網(wǎng)點視覺形象建設(shè)指引》，開始了網(wǎng)點環(huán)境視覺形象統(tǒng)一設(shè)計和網(wǎng)點轉(zhuǎn)型。所謂網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，就是通過崗位合理設(shè)置、彈性排班、渠道分流解決排隊問題、神秘客戶調(diào)查等一系列措施，將營業(yè)網(wǎng)點從交易核算型向服務(wù)銷售型轉(zhuǎn)變，從而最大限度地方便顧客，提高網(wǎng)點服務(wù)的質(zhì)量與效率。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型分為一代和二代。一代網(wǎng)點轉(zhuǎn)型打破了無差別化的傳統(tǒng)服務(wù)模式，通過交易與銷售分離、高低柜業(yè)務(wù)分離、前后臺業(yè)務(wù)分離、簡單交易與復(fù)雜交易分離，釋放網(wǎng)點的服務(wù)銷售功能，建立面對不同客戶類型的差別化服務(wù)模式；二代轉(zhuǎn)型是在解決了大眾客戶服務(wù)模式標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，以高端客戶為服務(wù)對象，以理財中心為主要渠道，透過柜面業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，實現(xiàn)高端客戶服務(wù)由“產(chǎn)品推銷型”向“客戶關(guān)系管理型”轉(zhuǎn)變，將標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和差別化服務(wù)結(jié)合起來，建立起服務(wù)于不同客戶群體的業(yè)務(wù)模式，實現(xiàn)零售網(wǎng)點內(nèi)對普通客戶服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、對高端客戶服務(wù)的專業(yè)化和差別化。差異化服務(wù)建立在“銀行的資源是有限的、需要服務(wù)的客戶是無限的”這個基礎(chǔ)之上，因此，銀行必須將有限的資源投入到那些最需要服務(wù)、最能夠帶來價值的客戶身上。銀行的客戶通常分為頂端客戶、高端客戶、基礎(chǔ)客戶、一般客戶。頂端客戶：這類客戶的價值高，要求低。他們身價上千萬甚至過億，對服務(wù)的要求非常之低。對于這類客戶，要展示服務(wù)的厚度，為其提供管家式服務(wù)；高端客戶：這類客戶的價值高，要求高。對于這類客戶，要展示服務(wù)的深度，為他們提供專家式服務(wù)，讓其產(chǎn)生依賴感；基本客戶：這類客戶的價值低，要求低。對于這類客戶，要展示服務(wù)的寬度。他們參與性強(qiáng)，成長很快。銀行要與他們共成長；一般客戶：這類客戶的價值低，要求高。對他們要展示服務(wù)的柔度，他們雖然對銀行的利潤貢獻(xiàn)不大，但是從履行社會責(zé)任的角度看，銀行也需要為他們提供服務(wù)，對他們態(tài)度要柔和，注重和諧?？蛻粢庖姽芾硐到y(tǒng)：傾聽客戶之聲堅持以客戶為中心，就是要找到客戶真正關(guān)心、亟需解決的問題。建行山東省分行不斷健全“客戶之聲”的信息反饋機(jī)制，開發(fā)出了客戶意見管理系統(tǒng)，專門收集來自外部客戶和內(nèi)部員工的意見和建議。這些外部客戶的需求和意見的送達(dá)有9大渠道：客戶服務(wù)專線95533、客戶上門投訴、客戶來信、來訪、網(wǎng)站留言、客戶意見簿上的留言、社會監(jiān)督機(jī)構(gòu)和媒體聲音?？傊痪湓?，所有客戶意見都要導(dǎo)入該系統(tǒng)。同時，該系統(tǒng)還兼容員工意見的上傳下達(dá)。銀行每天面對的客戶數(shù)量龐大，不同層級的客戶，對服務(wù)的需求也會有所不同。很多有價值的信息都淹沒在一線和前臺，它們一旦被激活，將會產(chǎn)生巨大的商業(yè)價值?？蛻粢庖姽芾硐到y(tǒng)由四部分組成：渠道接入、信息流轉(zhuǎn)、分析評價、系統(tǒng)管理。哪天收到哪樣一條信息，由誰處理，誰協(xié)同處理，處理結(jié)果滿意與否……這些信息都可以被看到，這就將復(fù)雜的問題簡單化，對服務(wù)管理中出現(xiàn)的問題一目了然，并且可以對服務(wù)過程實時監(jiān)控。該系統(tǒng)的一個基本思想就是：每一條客戶意見與內(nèi)部員工提案，都與業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、流程、交易有關(guān)系。例如，要是這個月某個產(chǎn)品的投訴特別多，那么該產(chǎn)品的設(shè)置就可能出了問題。從此可以及時改進(jìn)，為產(chǎn)品分析與戰(zhàn)略決策提供強(qiáng)有力的支持。并不是所有的客戶意見與投訴都正確，有時客戶對個別員工服務(wù)態(tài)度，尤其是服務(wù)效率不滿意，可能與該員工并無關(guān)聯(lián)，而是整個系統(tǒng)流程有問題。因此，當(dāng)系統(tǒng)接到這樣的客戶投訴，被投訴員工可以申訴。系統(tǒng)負(fù)責(zé)人會根據(jù)實際情況分析，接受申訴或者申訴駁回。為了確保所有意見和建議都被導(dǎo)入該系統(tǒng)，建行山東省分行設(shè)置了激勵方案：員工每錄入一條信息，將得到0.2分的獎勵。而每次檢查，一旦發(fā)現(xiàn)有信息未被錄入到系統(tǒng)，則會相應(yīng)扣分?，F(xiàn)在，該系統(tǒng)已經(jīng)在建行山東省分行各營業(yè)網(wǎng)點運行近10個月，已經(jīng)收集到4.4萬余條信息。其中，內(nèi)部信息有1.1萬余條。為了避免重復(fù)的客戶之聲與員工之聲出現(xiàn)，系統(tǒng)還設(shè)置有案例分享。同類棘手問題的解決方案可以寫成一個標(biāo)準(zhǔn)案例。為獎勵他們的無私奉獻(xiàn)，員工每發(fā)表一個標(biāo)準(zhǔn)案例可加5分。系統(tǒng)還非常友好地照顧到了員工的顧慮和隱憂。員工可以選擇匿名提案，也可以選擇公開自己的姓名與聯(lián)系方式。一項提案若是被采納，則有可能得到建行山東省分行的張榜公布和表彰。這些表彰自然也會抄送至提案人的直接上司。這對他們是莫大的精神鼓勵，無形之中又使得員工對于參與提案、發(fā)表個人意見保有發(fā)自內(nèi)心的強(qiáng)烈愿望和主動精神。內(nèi)部意見收集和提案也會長久不衰。 案例1 何曉工作法
“我服務(wù)、我快樂”的“何曉工作法”已經(jīng)成為金融行業(yè)的一面旗幟。何曉和“何曉工作法”是建行山東省分行傾力打造的一張個人服務(wù)品牌文化管理是企業(yè)管理的最高境界，文化的接受和認(rèn)同需要強(qiáng)有力的宣貫，才能最終滲透到員工的心靈中。建行山東省分行策劃開展了一系列的文化創(chuàng)建活動，將重大典型的培育宣傳作為企業(yè)文化建設(shè)的切入點和突破口，積極推廣各業(yè)務(wù)條線涌現(xiàn)出來的優(yōu)秀人物和感人事跡，先后推出了“何曉工作法”、“朋莉理財室”、“張清艷營銷法”等先進(jìn)典型。其中以“何曉工作法”最為典型。 “我服務(wù)、我快樂”的“何曉工作法”已經(jīng)成為金融行業(yè)的一面旗幟。何曉和“何曉工作法”是建行山東省分行傾力打造的一張個人服務(wù)品牌。建行山東省分行多次提到，企業(yè)文化的建設(shè)必須圍繞品牌進(jìn)行，這是定位問題。我們想要做成什么事情，首先定位要準(zhǔn)確。從員工中走出來、得到員工認(rèn)同的先進(jìn)典型才有感染力和生命力，也才能得到效仿和推崇。何曉正是一名從前臺柜員成長起來并取得顯著成績的普通員工。她在建設(shè)銀行山東省分行濟(jì)南歷下支行一直從事柜面服務(wù)工作。她將平凡的崗位當(dāng)作自己快樂工作的舞臺，“我服務(wù)、我快樂”的陽光心態(tài)和“用心、用情、用智”的心智模式，使得她能夠?qū)⒑唵蔚姆?wù)過程演繹成精致的服務(wù)藝術(shù)，精益求精，不斷總結(jié)、提煉，最終形成了獨具特色的“何曉工作法”。2006年，“何曉工作法”被建設(shè)銀行總行評定為“服務(wù)文化成果一等獎”，確定為建設(shè)銀行服務(wù)文化建設(shè)示范項目，何曉本人也因此被授予 “全國金融五一勞動獎?wù)隆薄ⅰ敖韼浇üκ髽?biāo)兵”、“感動建行十大人物”等榮譽(yù)稱號。現(xiàn)在，何曉工作法成為全行眾多服務(wù)典范中的一個優(yōu)秀品牌。“何曉工作法”主要內(nèi)容包括四個方面：①倡導(dǎo)“快樂服務(wù)”；②用心、用情、用智；③注重服務(wù)細(xì)節(jié)；④創(chuàng)新服務(wù)流程?！昂螘怨ぷ鞣ā表槕?yīng)了建設(shè)銀行“以客戶為中心”服務(wù)理念的內(nèi)在訴求，以理念為先導(dǎo)、服務(wù)實踐為基礎(chǔ)、服務(wù)技巧為表現(xiàn)，可信可學(xué)。 案例2 大觀園支行：美麗是怎樣煉成的？ 坐落在山東濟(jì)南市經(jīng)四路269號的大觀園支行是一個培養(yǎng)和選拔職業(yè)商業(yè)銀行人才的搖籃，它在科學(xué)管理、充滿情趣的工作環(huán)境及團(tuán)隊建設(shè)方面的一些做法尤為值得稱道過去幾年，大觀園支行創(chuàng)新了一個又一個管理模式，從環(huán)情管理法（2004年）、大堂經(jīng)理制（2005年）、春天理財（2006年）到一代網(wǎng)點轉(zhuǎn)型試點（2007年），直至最近兩年，大觀園支行又當(dāng)仁不讓地拿到了二代網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的試點。大觀園支行在一代網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，總結(jié)出了“7+7+3”服務(wù)模式：諸如點頭微笑、雙手接遞、“您好”、“請坐”等在內(nèi)的7個標(biāo)準(zhǔn)化的語言、7個完美的動作，以及3個更高級別的優(yōu)質(zhì)服務(wù)（針對理財客戶的顧問式服務(wù)；針對前臺柜面的交叉銷售；不同崗位之間的熱情交接）。該服務(wù)模式看起來容易，實施起來則有一定困難。它需要一定的手勢、話語，對營銷也有非常高的要求。大觀園支行找到了一個方法—“美麗瞬間”回放，讓員工不停地比對這些標(biāo)準(zhǔn)，提高服務(wù)水準(zhǔn)。每天45分鐘的晨會時間，10分鐘的廣播體操后，要求員工事先找出一個自認(rèn)為最美麗的監(jiān)控錄像進(jìn)行反復(fù)回放，最后是15分鐘的互動點評。每個員工都要參與討論，幫助查找問題與可改進(jìn)之處。因為標(biāo)準(zhǔn)是固定的，所以，再美麗的瞬間經(jīng)過反復(fù)回放，可能就不那么美麗。這樣做的好處顯而易見。員工對于服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)爛熟于胸。每個員工走進(jìn)營業(yè)大廳，就會習(xí)慣性地想到那些最容易出紕漏之處，比如綠色植物的黃葉，花盆里可能出現(xiàn)的煙蒂，以及澆水不小心弄污的地面。說起來也非常有趣。大觀園支行為什么會有“美麗瞬間”回放？一次，神秘人檢查，大觀園支行得分100.50分，盡管與滿分100分相比，已經(jīng)有0.5的加分，但是比起以往的101分，又相當(dāng)于扣除了0.5分。大觀園支行就是想要找出究竟在哪個環(huán)節(jié)丟失了這寶貴的0.5分，于是調(diào)出監(jiān)控錄像查找原因。想不到這個形式延續(xù)了下來，一直到今天。銀行如果發(fā)現(xiàn)員工在業(yè)務(wù)上做出成績或者服務(wù)上有所進(jìn)步，不管事情大小，一律要給予表揚。不同級別的員工收受表揚類別會有所不同。山東省分行會給大觀園支行行長發(fā)表揚卡，支行行長會給員工發(fā)表揚卡，員工與員工之間也會互發(fā)表揚卡。如果細(xì)心一點就會發(fā)現(xiàn)，哪怕是很小一點服務(wù)改善，都能發(fā)出一張表揚卡，這讓員工感覺到莫大的成就感與價值。所以，表揚不一定要采取發(fā)送獎金的方式。陳建剛就是通過這樣的方式，從大觀園支行里脫穎而出。陳建剛現(xiàn)在是大觀園支行的大堂經(jīng)理，他在2003年下崗，想不到如今憑借自己的努力，一下子從“從冰點到沸點”，成為中國建設(shè)銀行系統(tǒng)里響當(dāng)當(dāng)?shù)膬?yōu)秀大堂經(jīng)理，到處作演講、開座談會?，F(xiàn)在，無論什么時候出入大觀園支行營業(yè)廳，員工永遠(yuǎn)都是微笑的。直接面對顧客的柜臺服務(wù)人員是如此，大觀園支行的行長也是如此，他們彼此傳遞開來的就是這種樂觀、自信、積極的情緒、良好的精神風(fēng)貌。營銷不再是一個人的事情，而是關(guān)乎到整個團(tuán)隊。別的地方可能會將銷售指標(biāo)步步分解，直到個人。大觀園支行并不是這樣做。它不直接對員工下指標(biāo)，但是每天都會下達(dá)指導(dǎo)性的計劃。今天的基金賣出了多少，只要出成績，“喜訊”立刻就會發(fā)到大觀園支行行長的手機(jī)上，行長也會立刻現(xiàn)場鼓勵，回復(fù)一條“賀信”。因為個人努力所取得的業(yè)績以及與他人和諧相處的氛圍，這在無形之中緩解了員工內(nèi)心的壓力與苦悶。換句話說，頭頂著旗艦支行的榮耀與巨大壓力，員工也從風(fēng)箱里的空氣，轉(zhuǎn)化成助長火焰生長的風(fēng)。風(fēng)就是力量，是貢獻(xiàn)，是良好的個人職業(yè)生涯發(fā)展。
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