愛(ài)華網(wǎng)???? 從紐約的通用電氣公司到洛杉磯的迪士尼公司，在全美國(guó)的公司里都垂著一塊絲絨幕簾，把營(yíng)銷(xiāo)派人士和管理派人士分隔開(kāi)來(lái)。這是一個(gè)難解之謎。 “營(yíng)銷(xiāo)太重要了，”惠普公司的創(chuàng)始人之一大衛(wèi)·帕卡德(David Packard)說(shuō)，“不能把它留給營(yíng)銷(xiāo)人員?！绷硪环矫?，營(yíng)銷(xiāo)對(duì)于管理派來(lái)說(shuō)又過(guò)于復(fù)雜，特別是管理派幾乎都沒(méi)有營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)，而且對(duì)營(yíng)銷(xiāo)定律一無(wú)所知。 最聰明的CEO 最歪曲的營(yíng)銷(xiāo)認(rèn)識(shí) 德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所最近對(duì)歐洲5個(gè)國(guó)家的217位企業(yè)高管做了深入訪(fǎng)問(wèn)。根據(jù)事務(wù)所的報(bào)告來(lái)看，“絕大多數(shù)的CEO認(rèn)為他們的企業(yè)機(jī)構(gòu)明白營(yíng)銷(xiāo)的角色，而我們調(diào)查的其余高級(jí)管理人員和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)對(duì)此表示堅(jiān)決反對(duì)”。 杰克·韋爾奇，這位被《財(cái)富》雜志譽(yù)為“20世紀(jì)最佳經(jīng)理人”的通用電氣前任CEO在他的兩本暢銷(xiāo)書(shū)作《杰克·韋爾奇自傳》和《贏》中提到了有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)的哪些內(nèi)容呢? 幾乎沒(méi)有。 杰克·韋爾奇在通用電氣干得非常出色。當(dāng)然其中的一個(gè)原因是，他不必為營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題擔(dān)憂(yōu)，因?yàn)橥ㄓ秒姎庖呀?jīng)是一個(gè)非常強(qiáng)大的品牌了。如果讓韋爾奇先生掌管克萊斯勒，那結(jié)果就不一樣了。 作為營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)，你也許以為我們很多時(shí)候都在為客戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)項(xiàng)目提供戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)建議。但事實(shí)并不是。我們花很多時(shí)間把營(yíng)銷(xiāo)規(guī)則教給管理派。 大部分CEO都極為聰明。一個(gè)昏暗的燈泡很難照亮辦公室的角落。當(dāng)C EO明白了營(yíng)銷(xiāo)可以(以及無(wú)法)做到的事情，CEO常常就明白了該怎么做。 不幸的是，那些極為聰明的CEO們同樣對(duì)營(yíng)銷(xiāo)有一個(gè)極為歪曲的認(rèn)識(shí)。要糾正那些想法是很困難的，因?yàn)閾碛泻軓?qiáng)邏輯性的左腦思維管理派對(duì)營(yíng)銷(xiāo)的所有認(rèn)識(shí)都是錯(cuò)的。 營(yíng)銷(xiāo)不是“常理”，也不是很容易就學(xué)會(huì)的。一個(gè)個(gè)公司接連陷入困境，是因?yàn)樗鼈兤赣昧藢W(xué)識(shí)和常識(shí)都很淵博卻很難改變固有想法的CEO，這些CEO對(duì)營(yíng)銷(xiāo)知之甚少或一無(wú)所知。 就拿克萊斯勒公司來(lái)說(shuō)。2006年，克萊斯勒的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)下滑了7個(gè)百分點(diǎn)，公司損失了15億美元。這也是戴姆勒最終在2007年把公司交給賽伯樂(lè)資產(chǎn)管理公司的原因之一。 賽伯樂(lè)接下來(lái)做了什么?它們聘用了家得寶前任首席執(zhí)行官羅伯特·納德利，帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境。 納德利先生專(zhuān)長(zhǎng)什么?據(jù)報(bào)紙報(bào)道稱(chēng)，他是一個(gè)“縮減成本，大規(guī)模生產(chǎn)”的專(zhuān)家。克萊斯勒計(jì)劃減少13000個(gè)工作崗位。納德利先生對(duì)此管理方法發(fā)表了看法：“如果我們能做得更快、更有效率，這也是我們想要做的，我們就能夠做到?！?p> 不夠快?不夠有效率?那是克萊斯勒的問(wèn)題嗎?每一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)派都知道克萊斯勒的問(wèn)題是什么。它不是一個(gè)大規(guī)模生產(chǎn)的問(wèn)題，也不是價(jià)格問(wèn)題。 請(qǐng)說(shuō)出一個(gè)購(gòu)買(mǎi)克萊斯勒汽車(chē)的理由。我們說(shuō)不出來(lái)，你能嗎?讓克萊斯勒汽車(chē)更便宜、更快，并不能解決問(wèn)題。相對(duì)來(lái)說(shuō)，克萊斯勒的售價(jià)已經(jīng)比豐田、本田和日產(chǎn)汽車(chē)便宜了。從一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)派的觀點(diǎn)來(lái)看，大部分克萊斯勒品牌簡(jiǎn)直一團(tuán)糟?？巳R斯勒是什么?是并不昂貴的PT漫步者，還是昂貴的克萊斯勒300?道奇是什么?是便宜的轎車(chē)?還是昂貴的卡車(chē)?或者反之亦然?然而根據(jù)公司的“常理”思維，它們需要全線(xiàn)產(chǎn)品，用它們的品牌名來(lái)做營(yíng)銷(xiāo)。并購(gòu)中的兩種不同“策略”一種是管理式策略，另一種是營(yíng)銷(xiāo)式策略。 1998年，戴姆勒–奔馳以360億美元的價(jià)格買(mǎi)下克萊斯勒?！秶?guó)際論壇先驅(qū)報(bào)》稱(chēng)其為“在全球汽車(chē)工業(yè)的未來(lái)藍(lán)圖上具有里程碑意義的一次交易”。聽(tīng)起來(lái)像是典型的左腦管理式策略。 右腦營(yíng)銷(xiāo)式策略恰恰相反：一家德–美汽車(chē)公司既出售便宜的汽車(chē)又出售昂貴的汽車(chē)?直覺(jué)上，它對(duì)營(yíng)銷(xiāo)毫無(wú)意義。 管理派(以及他們的合并–收購(gòu)聯(lián)盟)想把兩家公司捆綁在一起以取長(zhǎng)補(bǔ)短。通過(guò)這樣的方式，以爭(zhēng)取更大的潛在市場(chǎng)。但是營(yíng)銷(xiāo)派會(huì)指出，這類(lèi)合并會(huì)毀了品牌。戴姆勒–克萊斯勒是一個(gè)缺乏可靠性和鮮明意義特征的汽車(chē)公司。戴姆勒–克萊斯勒如何在這樣一個(gè)弱勢(shì)的基礎(chǔ)上建立它的品牌呢?—就像要把可口可樂(lè)和伊士曼·柯達(dá)合并起來(lái)生產(chǎn)一個(gè)叫可口–柯達(dá)的聯(lián)合大企業(yè)一樣。 價(jià)格戰(zhàn)vs.品牌戰(zhàn) 左腦邏輯思維的管理派想要做業(yè)績(jī)，所以他們強(qiáng)調(diào)的是降低成本和大規(guī)模生產(chǎn)。右腦直覺(jué)思維的營(yíng)銷(xiāo)派想要建立品牌。通常建立一個(gè)品牌最好的方法是讓產(chǎn)品的定價(jià)高過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這樣你的品牌就能獲得一個(gè)“產(chǎn)品更好”的認(rèn)知。例如，星巴克、紅牛、絕對(duì)伏特加、灰雁伏特加、勞力士、雷克薩斯、梅賽德斯–奔馳、博世、戴森電器、依云、GreyPoupon芥末醬、高迪瓦巧克力和其他很多品牌。 如果消費(fèi)者在同類(lèi)產(chǎn)品的選擇中不愿意花更多的錢(qián)去購(gòu)買(mǎi)你的品牌，那么你不能算真正擁有一個(gè)品牌，你有的不過(guò)是一個(gè)有名字的商品而已。 聯(lián)邦快遞公司早期的歷史說(shuō)明了管理式方法和營(yíng)銷(xiāo)式方法的區(qū)別—換句話(huà)說(shuō)，是價(jià)格戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)之間的區(qū)別。早期，聯(lián)邦快遞試圖與航空貨運(yùn)的領(lǐng)導(dǎo)者艾莫瑞空運(yùn)公司打一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。聯(lián)邦快遞的每一項(xiàng)服務(wù)(隔夜送達(dá)、次日送達(dá)、三日送達(dá))都比艾莫瑞相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)用要低。
但它的戰(zhàn)略并沒(méi)有奏效。在頭三年里，聯(lián)邦快遞損失了2900萬(wàn)美元。之后，企業(yè)家弗雷德·史密斯改變了品牌營(yíng)銷(xiāo)手段。他聚焦到“隔夜送達(dá)”服務(wù)上，并把廣告預(yù)算提高了5倍，在廣告中打出了品牌標(biāo)語(yǔ)“絕對(duì)、肯定為您隔夜送達(dá)”。 接著，驚人的轉(zhuǎn)變出現(xiàn)了。聯(lián)邦快遞主導(dǎo)了隔夜送達(dá)業(yè)務(wù)并且成為比艾莫瑞更大的企業(yè)。 諷刺的是，聯(lián)邦快遞從未放棄它的次日送達(dá)和三日送達(dá)業(yè)務(wù)。你仍然能在它的提單上看到這些服務(wù)。但從認(rèn)知的角度來(lái)看，聯(lián)邦快遞仍然是“隔夜送達(dá)”的快遞服務(wù)。 擴(kuò)張vs聚焦 在評(píng)估公司的戰(zhàn)略時(shí)，管理派和營(yíng)銷(xiāo)派就成為分開(kāi)的兩極。 左腦思維的管理派的第一個(gè)想法就是擴(kuò)張業(yè)務(wù)。在家得寶，納德利先生的第一個(gè)舉動(dòng)就是通過(guò)收購(gòu)約25家批發(fā)供貨商來(lái)擴(kuò)張它的建材供應(yīng)業(yè)務(wù)—家得寶最終出售了此項(xiàng)業(yè)務(wù)。 右腦思維的營(yíng)銷(xiāo)派的第一個(gè)想法常常是聚焦。如果你無(wú)法在消費(fèi)者的心中代表一個(gè)東西，你就無(wú)法建立一個(gè)品牌。通常最好的方法是代表一種單一的服務(wù)或具備一種特有的屬性。 如果聯(lián)邦快遞當(dāng)時(shí)聘用了一個(gè)堅(jiān)持“縮減成本，大規(guī)模生產(chǎn)”的專(zhuān)家來(lái)?yè)?dān)任企業(yè)CEO，那么今天的聯(lián)邦快遞會(huì)是什么樣呢? 也許和克萊斯勒是同樣的處境吧。讓我們快把這塊絲絨幕簾收起來(lái)，必須讓管理派了解營(yíng)銷(xiāo)派，也讓營(yíng)銷(xiāo)派了解管理派。
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