愛華網(wǎng)???? 品牌的力量和它所代表的產(chǎn)品數(shù)量成反比擴(kuò)張產(chǎn)品線在短期內(nèi)可能會提升銷量，但它卻和品牌的建設(shè)理念背道而馳。如果你想在消費(fèi)者的心智中建立起一個強(qiáng)大的品牌，你就需要收縮你的品牌，而不是擴(kuò)張它。 想想雪佛蘭（Chevrolet），你立刻想到的是什么？ 想不出什么嗎？這是可以理解的。 雪佛蘭是一個大型的、小巧的、便宜的、昂貴的汽車，或者卡車？ 當(dāng)你把你的品牌名字放在每一個產(chǎn)品上時，這個品牌就失去了它的力量。雪佛蘭曾經(jīng)是美國銷量最好的汽車品牌，但如今已經(jīng)不再是了?，F(xiàn)在市場上領(lǐng)先的是福特。 再說福特，存在同樣的問題。福特和雪佛蘭，都曾經(jīng)是很強(qiáng)大的品牌，現(xiàn)在都在走下坡路，慢慢地滑向滅亡。 購買福特車的人談?wù)摰氖墙鹋＃═aurus）、野馬（Broncos）、開拓者（Explorer）或衛(wèi)護(hù)者（Escort）品牌。 購買雪佛蘭的人談?wù)摰氖恰恚麄冋務(wù)摰氖鞘裁?？除了克爾維特（Corvette）之外，雪佛蘭的產(chǎn)品線上沒有什么其他強(qiáng)大的品牌了。因此，雪佛蘭有一個品牌認(rèn)知的問題。 雪佛蘭擁有10種獨(dú)立的汽車車型，福特有8種。這就是福特比雪佛蘭賣得好的原因之一。品牌的力量是與其規(guī)模成反比的。 為什么雪佛蘭在市場上出售那么多的車型？因為它想出售更多的汽車。從短期來看，這確實有效。但在長期內(nèi)，產(chǎn)品線的擴(kuò)張會削弱品牌在消費(fèi)者心智中的力量。 短期與長期是一對矛盾。你會為了在短期內(nèi)增加銷售而擴(kuò)張產(chǎn)品線，還是會為了提升未來的銷量并在消費(fèi)者心智中創(chuàng)建品牌而消減產(chǎn)品線？ 為了推動未來的商品銷售，今天你建立品牌了嗎？還是就為了推動今天的商品銷售去擴(kuò)張品牌，然后看著它的銷量日后下滑？ 大多數(shù)公司都把重點(diǎn)放在了短期，產(chǎn)品線的擴(kuò)張、品牌的延伸、多種多樣的定價，以及一系列其他復(fù)雜的營銷技術(shù)都被用來稀釋品牌，而不是建設(shè)品牌。稀釋品牌可能會讓你在短期內(nèi)盈利，但在長期內(nèi)它會削弱品牌的力量，直到它不再代表任何東西。 雪佛蘭在汽車行業(yè)中的做法，美國運(yùn)通公司（American Express）在信用卡行業(yè)中也照做了。美國運(yùn)通曾經(jīng)是最好、最有威望的信用卡，會員可以得到很多優(yōu)惠。之后，它開始發(fā)行新卡、推出新服務(wù)來擴(kuò)張它的產(chǎn)品線，以增加市場份額。美國運(yùn)通的目標(biāo)就是成為一個金融超級市場。 舉個例子，在1988年，美國運(yùn)通的信用卡種類不多，但擁有27%的市場。隨后它開始發(fā)行一系列的新卡，包括長官卡、學(xué)生卡、里程積分會員卡、積優(yōu)卡、積優(yōu)金獎回報卡、達(dá)美飛行里程積優(yōu)卡（Delta Skymiles Optima）、積優(yōu)真雅士卡、積優(yōu)高爾夫手卡、采購卡，以及公司主管卡等。依照CEO的意圖，公司的目標(biāo)是在一年內(nèi)發(fā)行12～15種新卡。 美國運(yùn)通今天的市場份額是18%。 藍(lán)色牛仔服裝行業(yè)中的李維斯（Levi Strauss）也用了同樣的方法。為了獲得更高的市場份額，李維斯推出了許多不同的風(fēng)格和尺寸，包括多袋的、鑲拉鏈的和腿部寬松的牛仔褲。每一款式樣的牛仔褲有27種不同的尺寸。如果你從貨架上找不到一條適合自己的牛仔褲，李維斯公司甚至?xí)槟懔可矶ㄗ鲆粭l。然而，過去的7年里，該公司粗斜紋棉布牛仔的市場份額從31%下降至19%。 寶潔公司在牙膏產(chǎn)品上也用了同樣的方法。當(dāng)我們?yōu)榧褲嵤刻峁┳稍兎?wù)時，營銷部經(jīng)理就問我們：“佳潔士擁有38個單品（SKU），你們認(rèn)為是太多了還是太少了？” “你口中有多少顆牙齒？”我們問。 “32顆?！?p> “牙膏的單品不應(yīng)該比一個人口中的牙齒還多?！蔽覀兇鸬馈?p> 當(dāng)我們被問及這個問題時，佳潔士擁有36%的市場份額。今天，這個品牌的單品已經(jīng)超過了50個，但是品牌的市場份額降至25%。并不奇怪，佳潔士已經(jīng)把它的領(lǐng)先地位讓給了高露潔。 許多公司竭力通過采用主導(dǎo)品牌、超級品牌、大品牌概念來證明產(chǎn)品線擴(kuò)張的正確性。 雪佛蘭是大品牌，而Camaro、Caprice、Cavalier、克爾維特、魯米那（Lumina）、Malibu、Metro、蒙特卡洛（Monte Carlo）、普林斯（Prizm）是獨(dú)立品牌。 龐蒂亞克（Pontiac）是大品牌，而Bonneville、火鳥（Firebird）、格蘭丹姆（Grand Am）、格蘭瑞斯（Grand Prix）、太陽火（Sunfire）是獨(dú)立品牌。 “老爺車”（Oldmobile，奧茲莫比爾）是大品牌，而Achieva、Aurora、西拉（Ciera）、超級短箭（Cutlass Supreme）、激情（Intrigue）、88（Eighty Eight）、98（Ninety Eight）是獨(dú)立品牌。 但是，消費(fèi)者并不這樣認(rèn)為。大多數(shù)人都會為每一件商品指定一個品牌，而他們在指定這種名稱時是不一致的。顧客更愿意采用最能體現(xiàn)產(chǎn)品特質(zhì)的名稱，它可能是大品牌名稱，可能是模型名稱，或者一個綽號。 魯米那的車主說：“我開的是雪佛蘭。”而克爾維特的車主會說：“我開的是維特?！?p> 在消費(fèi)者的心目中有成千上萬個極小的蹺蹺板，而且就像他們生活中的對照物，兩邊不能同時上來。在雪佛蘭和魯米那上下?lián)u擺的較量中，雪佛蘭那邊占了上風(fēng)，所以車主會說：“我開的是雪佛蘭?！痹谘┓鹛m和克爾維特上下?lián)u擺的較量中，克爾維特占了上風(fēng)，所以車主會說：“我開的是維特。” 營銷工作人員不斷推進(jìn)的品牌策劃總是與人們對這個品牌的期望認(rèn)知相沖突。消費(fèi)者希望品牌的范圍窄一些，并且通過一個簡單的詞區(qū)分開來，越簡短越好。 但是營銷人員在努力使其產(chǎn)品區(qū)別于市場上的類似其他產(chǎn)品時，可笑地推出下列品牌名稱： 凡士林（Vaseline）強(qiáng)力美白護(hù)理液
露得清（Neutrogena）無油粉刺清洗劑 吉列（Gillette）清馨止汗膠囊 強(qiáng)生可伶可俐（John‘s Clean＆Clear）無油泡沫潔面霜 圣喬斯夫（St.Joseph）不含阿司匹林的成人藥片 舒潔（Kleenex）超級干爽嬰兒尿布 鮮果布衣（Fruit of the Loom）清潔劑 哈雷-戴維森（Harley-Davidson）醒酒器 亨氏（Heinz）全天然凈化醋 營銷人員經(jīng)常將品牌的力量與品牌所產(chǎn)生的銷售額混為一談。但是，銷售額并不僅僅依靠品牌力量的作用，它也是品牌在競爭中優(yōu)勢或劣勢的綜合體現(xiàn)。 如果你的競爭力很弱或根本沒有競爭力，你通常會通過削弱品牌來提升銷量。也就是說，通過把品牌擴(kuò)張到更多的市場領(lǐng)域中以擴(kuò)大銷售。因此你得出了結(jié)論，是產(chǎn)品線延伸起了作用。 這種結(jié)果所能證明的只能是競爭對手的虛弱。當(dāng)可口可樂推出健怡可樂（Diet Coke）時，并沒有損失什么，因為其競爭對手（百事可樂）也推出了一種名叫輕怡百事可樂（Diet Pepsi）的延伸產(chǎn)品。 擴(kuò)張產(chǎn)品線在短期內(nèi)可能會提升銷量，但它卻和品牌的建設(shè)理念背道而馳。如果你想在消費(fèi)者的心智中建立起一個強(qiáng)大的品牌，你就需要收縮你的品牌，而不是擴(kuò)張它。 從長期來看，擴(kuò)張你的品牌會削弱你的力量，并且弱化你的認(rèn)知。
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