愛華網(wǎng)“我們認識到在大變革之后，金融機構(gòu)將很快占領(lǐng)股票市場，它們對于流動性的需求會有所提升，”合伙人彼得8226;薩克斯（Peter Sachs）回憶道，“這說明大宗交易會在倫敦開展起來，這將極大地改變市場而且大大加快整個公司交易業(yè)務流程的速度。由于受大改革的影響，銀行、交易商和經(jīng)紀業(yè)務會合并，而市場肯定會向上爬升并有很強的資金需求。倫敦的交易商和商人銀行資本金規(guī)模很小，他們不但難以保住他們的地盤，更無法撼動我們的業(yè)務。這是最經(jīng)典的克勞塞維茨①戰(zhàn)略！我們從美國勞動節(jié)的那次經(jīng)驗可以預見倫敦在大變革后的情況，所以我們知道我們會開創(chuàng)大型業(yè)務。但是我們首先要成為一家強大的本地券商或商人銀行?！北M管股票經(jīng)紀業(yè)務基本上是保本的日常業(yè)務，但是經(jīng)驗豐富并致力于此項業(yè)務的交易商會看到最有利的交易機會，所以它能夠發(fā)掘最能獲利的交易機會。在這類基礎(chǔ)業(yè)務之上，任何承銷業(yè)務可以為公司帶來的利潤幾乎都能算做是純利潤了。倫敦的公司最不愿意與像高盛一樣的外來者分享的正是這一部分有限的收入。斯蒂爾回憶道：“英國公司對于美國人極力擠入他們的業(yè)務圈非常反感，尤其是那類數(shù)量并不多的業(yè)務。這些公司的辦公條件惡劣，交易又都是代理業(yè)務，能分享的業(yè)務本身就少，偏偏我們又來了。”斯蒂爾決定通過給主要客戶打電話以了解當時的形勢，看看他們對高盛的感覺，了解他們對如何提升業(yè)務有何建議?！拔业酵畤踅值乃琴Y產(chǎn)管理公司了解情況（當時是倫敦和整個歐洲最大的客戶）。我們想了解一下我們應該采取什么樣的戰(zhàn)略以及我們應該如何在股票業(yè)務（我們在美國的基礎(chǔ)）之上構(gòu)建業(yè)務，我們僅有他們股票交易量10%~12%的業(yè)務?！彼沟贍栔赖牡谝患戮褪撬琴Y產(chǎn)管理公司的美國股票業(yè)務量只是其龐大經(jīng)紀額的極小一部分。盡管高盛在美股上有不錯的競爭力，但是那項業(yè)務對水星資產(chǎn)管理公司來說無關(guān)痛癢。所以，作為美股經(jīng)紀商，高盛對于水星資產(chǎn)管理公司來說同樣微不足道。對于大量交易英國股票，日本股票，德國、荷蘭或者意大利股票的公司而言，高盛在美股交易業(yè)務的地位根本不足掛齒。最后，每家投資集團，不論是英國國內(nèi)的、日本的，或者歐洲大陸的投資集團都在水星資產(chǎn)管理公司大樓的不同樓層辦公。每家集團都有其進行投資決策的和分配經(jīng)紀傭金的獨特方法。為了能使這個非常重要的客戶重視高盛，高盛必須發(fā)展與每一樓層的關(guān)系—幾乎都是從零開始，而且還要與這些極難應付的對手競爭。“所以，那是我們要做的事情，”斯蒂爾說道，“我告訴管理委員會我要擴充兩倍半的人手。管理委員會說：‘可以！’第一年我們就招聘了12人。我們雇用那些聰明、有沖勁和經(jīng)驗豐富的30~35歲的人，他們懂業(yè)務，在事業(yè)上有野心。他們剛進來就有機會與最大的客戶合作，而在他們原來的公司，這樣的機會可能要等上十幾年甚至二十幾年。其他公司的員工流動率是20%~30%，而我們則為零。我們每年通過招聘增加3%~6%的員工，他們都是MBA，而且都關(guān)注于最賺錢的業(yè)務。在招聘過程中，我們學到了許多倫敦金融城如何運作以及這場游戲應當如何玩的知識。比如，我們了解到嘉誠證券（Cazenove），這家倫敦的愛國經(jīng)紀商的資深公司往往將其深度研究報告首先提供給其喜愛的客戶—他們都是自己人，讓他們有機會能先于其他機構(gòu)投資者進行投資。我們認為那樣做業(yè)務是不道德的。”對于高盛和其他美國入侵者來說，值得慶幸的是英國公司犯下了戰(zhàn)略性錯誤。它們有些和商業(yè)銀行結(jié)盟以獲取資金，但是與資金一同到來的是商業(yè)銀行一無是處的管理以及商業(yè)銀行家對于薪酬和風險的接受程度的問題，這一切很快將吞噬經(jīng)紀商。有些經(jīng)紀公司與其他同行合并以擴大規(guī)模，但是它們又無法獲得做市所需的資金。當時英國最強大的商人銀行華寶由于在歐洲大陸的每個國家都兼并了一到兩家領(lǐng)先的經(jīng)紀商而大大分散了其令人畏懼的力量。這樣的戰(zhàn)略讓這家曾經(jīng)風光一時的公司的業(yè)務模式變成了高成本低收益的結(jié)構(gòu)，而且戰(zhàn)略上非常僵化：傲慢的本地管理人員只具備本國市場經(jīng)驗，堅持執(zhí)行他們熟悉的戰(zhàn)略，而其高級管理層為了保護其本國員工而對合并方為節(jié)省成本而采取的重大措施不予配合。 很明顯，在業(yè)務從封閉保守的本國市場走向激烈的國際競爭并不斷蠶食傭金費率的開放市場時，節(jié)約企業(yè)成本是非?，F(xiàn)實的戰(zhàn)略方針。大部分歐洲大陸的股票交易商試圖與其他國家的交易商合并，但是這將導致他們的費用增加、結(jié)構(gòu)僵化，華寶就是一個很好的例證。但是這不幸的戰(zhàn)略卻讓美國公司—特別是高盛、摩根士丹利和美林能夠通過積極進取和靈活的戰(zhàn)略成功突圍。就在華寶購入其他公司并將自己困于僵化的、分散的、高成本的組織結(jié)構(gòu)中時，高盛已經(jīng)開始為其將來的發(fā)展招募一名又一名最好的員工，在控制費用的同時又保持了良好的靈活性。同樣重要的是，高盛非常珍惜擺在各家公司面前不可避免、不可抗拒的發(fā)展和巨變的機會，因為它就是在同樣處于變革和轉(zhuǎn)型的美國市場中獲取優(yōu)勢地位的。
最重要的目標，特別是在投資研究方面，是將別人對美國公司的高風險、有今天沒明天、默默無聞、毫無安全感的看法轉(zhuǎn)變成為認為高盛是了解世界而且知道在新時代里如何取勝的全球領(lǐng)導者。為了建立不同尋常而且別人能感知的研究團隊，招聘到關(guān)鍵的員工是最基本的條件。在這個問題上，高盛非常幸運，因為機會只光顧那些有準備的人。
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