愛華網(wǎng)系列專題：團購模式研究
1997年6月28日，在民主選舉的基礎上，劉彭芝被中國人民大學任命為人大附中校長。7月3日，在她上任的第五天，她就在學校圖書館二層的階梯教室，向全校教職員工宣布了人大附中發(fā)展的戰(zhàn)略目標——國內(nèi)領先，國際一流，創(chuàng)世界名校。 正是這明晰可見的戰(zhàn)略目標，成了人大附中教職員工奮斗的方向。 2）制定具體的戰(zhàn)略目標 一般說來，戰(zhàn)略目標的表達往往比較抽象，如“創(chuàng)建世界一流組織”、“提供優(yōu)質(zhì)服務”、“國內(nèi)領先，國際一流，創(chuàng)世界名?！?，等等。這種抽象的表達，雖然能使組織成員知道奮斗的目的地在哪里，但卻難能知道為了實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標該如何做，做些什么。因此，戰(zhàn)略目標的制定，還要從抽象走向具體，使抽象目標實質(zhì)化。換句話講，就是讓組織成員能夠感知戰(zhàn)略目標，能夠看得見戰(zhàn)略目標。比如，GE公司的前CEO韋爾奇就將“提高產(chǎn)品質(zhì)量的戰(zhàn)略目標”表達為： “在5年之內(nèi)，GE公司的產(chǎn)品質(zhì)量達到六個西格瑪?shù)钠焚|(zhì)要求?！睂Υ?，GE前董事長波西迪認為：“GE公司提高產(chǎn)品質(zhì)量的計劃這才開始具有真正的內(nèi)涵，而不只是停留為口號。” 抽象的目標具體化之后，使GE公司的產(chǎn)品質(zhì)量顯著提高，從而發(fā)揮了目標對行為的指導作用。也就是說，大家知道如何去做了。
除了目標的明確、細化外，作為領導人，應選排定實現(xiàn)目標的順序，選擇幾個最關鍵的問題，設定三四個明確、具體的目標，員工在落實時才能采取更有針對性的行動，最終達成目標。 一家大型零售連鎖集團為公司制定了發(fā)展規(guī)劃：首先，大力發(fā)展電子商務，其次全面進入亞洲和非洲，在那里修建更多的店鋪；到年底實現(xiàn)銷售收入翻一番；使利潤增長30％……但最終由于精力和資金分散，使公司的核心業(yè)務受到影響，公司的股票因此大幅下跌，一年之內(nèi)下降了2／3。但公司并沒有對這些目標進行檢查，而是更換了CEO，在競爭對手咄咄逼人、形勢非常嚴峻的情況下，新上任的CEO還在新加坡尋找合適的店址，修建更多的商店，并想以此挽救公司的衰落。另一位來自一家落實型組織的CEO挽救奄奄一息的公司。他認為，公司的衰敗就是因為目標過多，只有把主要資源用在公司核心業(yè)務上，才能取得成效。因此，這位CEO把目標定在改進現(xiàn)有商店的業(yè)績水平上，并集中公司所有人力來提高邊際利潤額和可比銷售額，在店鋪數(shù)目并未增多的情況下實現(xiàn)了利潤的大幅增長。不到兩年時間，公司就回到了正確的軌道上，其股票價格也實現(xiàn)了一倍的增長。 五、組織結構決定一切 一個戰(zhàn)略的成功，需要多方面的保障因素，比如環(huán)境、資源、競爭對手等，但最根本的還是組織上的保證。只有一個靈活高效、上下協(xié)調(diào)一致的組織，才能保證戰(zhàn)略的成功實施。為保證能夠“一切行動聽指揮”，解放軍把管理者分為三個層級：
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