成功密碼三：團隊是核心競爭力

笑稱自己是半個職業(yè)經(jīng)理人的盧文兵有他成功的秘訣：融合與帶頭。“首先要和企業(yè)文化融合，了解與溝通是兩大法寶。要了解企業(yè)，了解企業(yè)文化。我2005年年初來的，小肥羊已經(jīng)干了5年多，形成了自己的文化。如果我不融合，那老板要用你一個人還是用更多的人?。咳诤鲜且粋€很大的問題。再有一個是溝通，要做成一個榜樣。吃苦在前，享受在后。比如說，我到店里吃飯，我一定分清公私。再比如說我出差住宿，如果我不是參加外事活動，會影響企業(yè)形象，只要是公司的事，我就住經(jīng)濟型酒店。并不是我不想住好的，或是能花多少錢，而是一個代表性。我要做出榜樣。最后就是讓人看到你是在做事。讓大家樹立信心：我到這里是來做事的。大家跟著我會好?！?

對于人才，作了多年企業(yè)的盧文兵當(dāng)然知道他的重要性，“現(xiàn)在我們的團隊是國際化的團隊，人才結(jié)構(gòu)比較豐富，既有實干家，也有理論家，既有‘土八路’，也有‘正規(guī)軍’，但大家在一起十分團結(jié)，只要是對公司有利的事，即使有爭論，大家也不往心里去，因為我們知道我們的目標(biāo)是什么——那就是將‘小肥羊’打造成國際品牌！”

從2006年開始，小肥羊引入員工持股計劃。目前，小肥羊主要管理層全部為公司股東，股票期權(quán)計劃也涉及到了400多名業(yè)務(wù)骨干。

小肥羊上市后，提升團隊管理能力以及職員職業(yè)技能成為最為重要的一項投資。目前，小肥羊一方面逐步完善激勵機制，另一方面，正在積極籌建職業(yè)培訓(xùn)學(xué)院。學(xué)院將圍繞小肥羊主營業(yè)務(wù)展開職業(yè)技能培訓(xùn)，為小肥羊快速擴張儲備人才。完成后，小肥羊?qū)⒊蔀閲鴥?nèi)少數(shù)幾個，甚至獨一無二的設(shè)有培訓(xùn)計劃學(xué)院的餐廳運營商。

曾經(jīng)做過老師的盧文兵，管理起企業(yè)來也有點像個“班主任”，除了正常管理以外，組織豐富多彩的業(yè)余活動是小肥羊的一大特色。在小肥羊的總部可以看到團員活動室、黨員活動室、圖書室……走廊兩邊貼著團員活動的照片，年輕人燦爛地笑著——他們舉行劃船比賽，還有野外拓展訓(xùn)練、一年一度的業(yè)務(wù)考察……豐富的生活帶來一個健康向上的工作氛圍。

職員小吳私下里說：“我們這里的工作氣氛特別人性化，我印象最深的是2007年的職工意見調(diào)查，采用不記名方式，很多員工就說不喜歡統(tǒng)一穿工裝這個規(guī)定，沒想到很快就取消了，讓我覺得這里的管理不是擺樣子，而是真做事?！?

成功密碼四：量變到質(zhì)變

2008年10月，F(xiàn)LA（特許經(jīng)營與授權(quán)組織〈新加坡〉）公布2008國際特許經(jīng)營獎名單，內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司榮獲“年度國際特許經(jīng)營大獎”（the 2008 International Franchisor of the Year Award），這是中國品牌首次獲得該獎項。對這一殊榮，盧文兵十分重視，特意向《小康8226;財智》記者著重提及。因為在他的心中，成為“中國的麥當(dāng)勞”是他的夢想。

回首小肥羊的品牌之路，可用“大起大落，風(fēng)波不斷”來形容。

1999年8月，第一家小肥羊問世，僅僅兩個月后，第二家店應(yīng)運而生……此后，小肥羊開遍大江南北，2003年，全國小肥羊直營、加盟店已逾700家，而小羊肥等“李鬼”式店面也充斥著市場。

面對品牌之?dāng)_，小肥羊痛下決心，采取了一系列“斷腕”措施以扭轉(zhuǎn)加盟市場的混亂局面。經(jīng)過幾年來不間斷的清理、調(diào)整和規(guī)范，現(xiàn)在小肥羊公司的連鎖店數(shù)量已由最高峰時期721家減少到321家。2007年5月起，為了滿足市場需求和加盟者要求加盟的呼聲，小肥羊公司重新有規(guī)劃地開設(shè)高質(zhì)量加盟店面，進入“不惟數(shù)量重質(zhì)量”的發(fā)展階段——國內(nèi)市場中，一、二線城市以直營為主，二、三線城市以加盟為主，形成相互補充、相互促進的格局，且不再設(shè)任何形式的總代理；鑒于國際加盟呼聲比較高，因此針對國際市場實際情況，會在開設(shè)直營店并取得充足經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，適度開設(shè)加盟店。其形式靈活掌握，既可以設(shè)置必要的總代理，也可以設(shè)置個體加盟店，以全面打開國際市場。

2007年10月份，原肯德基香港地區(qū)執(zhí)行總裁楊耀強團隊的加入，為小肥羊帶來新的活力，也彰顯著盧文兵的野心。“現(xiàn)在，小肥羊在上海成立了運營總部，從店面管理到品牌運營等方面都有很大的加強。當(dāng)然這只是一個方面。我們的主要目標(biāo)還是要加強直營店的數(shù)量。”

從2008年開始，小肥羊采取店面模式多樣化的方法來提升業(yè)務(wù)增長。初步設(shè)計的三種餐廳類型分別為：旗艦餐廳、主流餐廳、社區(qū)餐廳。他們的區(qū)別在于根據(jù)不同城市和不同的目標(biāo)客戶群，進行不同的餐廳設(shè)計并提供不同的食品和服務(wù)，從而增加收入，提高投資回報。

“雖然2009年經(jīng)濟形勢不那么強勁，但我們不會放慢發(fā)展的步伐。我們的近期目標(biāo)是用4年時間將直營店開到400家，凈利潤達(dá)到4個億?！北R文兵說。

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