作為中國第一家股份制銀行，市場化、緊迫感和風(fēng)險意識深深根植于招行的文化基因當(dāng)中。發(fā)展的初期，招行和其他國有銀行相比毫無優(yōu)勢可言。招行的零售業(yè)務(wù)之所以能夠做好，得益于“早一點、快一點、好一點”戰(zhàn)略。

　　早一點、快一點、好一點

　　發(fā)行“一卡通”10年前我來到招行時，招行只有1000多億元總資產(chǎn)、7000多名員工、100多個網(wǎng)點。由于實力薄弱，很難大規(guī)模擴展網(wǎng)點。慶幸的是，我們抓住了當(dāng)時的IT機遇，率先在全國范圍實現(xiàn)了通存通兌，并在此基礎(chǔ)上推出了中國第一張借記卡—“一卡通”。那時候的中國銀行業(yè)只有儲蓄概念而沒有零售概念，人們只有儲蓄存折，沒有電子卡片。招行的“一卡通”具有23種功能，超越了存折對人們的吸引力?；诖?，招行的客戶數(shù)量迅速增長。今天，“一卡通”的發(fā)卡數(shù)量已經(jīng)突破5000萬張，每張卡的存款額超過8000元，是全國銀行借記卡存款平均水平的3倍。僅僅這5000萬張借記卡，就使得招商銀行的儲蓄存款超過了全國儲蓄存款的40%。這件事對龐大的國家銀行來說不足為奇，但對當(dāng)時網(wǎng)點很少的股份制銀行卻堪稱奇跡。我們憑借這5000萬張卡得到了5000萬個客戶，這是招行零售業(yè)務(wù)取得成功的第一步。

　　開辦網(wǎng)上銀行1999年9月26日，招商銀行在全國第一個推出了網(wǎng)上銀行。從那時至今，網(wǎng)上銀行為我們聚集了一個非常優(yōu)秀的零售客戶群，這個客戶群包括三類人：有知識的年輕人、城市白領(lǐng)和公務(wù)員、有錢人。這些人沒有時間去銀行排隊，但他們有銀行業(yè)務(wù)的需求。網(wǎng)上銀行讓他們可以在家里辦理各類銀行業(yè)務(wù)，因而大受青睞。招商銀行正是借助互聯(lián)網(wǎng)這樣一個交易和支付平臺迅速拓展零售業(yè)務(wù)。最早抓住互聯(lián)網(wǎng)帶來的機會，使得我們不僅縮短了與國有銀行的差距，而且在很多方面實現(xiàn)了超越。

　　拓展信用卡早在6年前招行開發(fā)出中國第一張標(biāo)準(zhǔn)信用卡時，包括麥肯錫在內(nèi)的國際咨詢公司都認(rèn)為中國的信用卡賺不了錢，因為中國人不愿意透支，透支需要繳納18%的利息。他們斷言：“憑著不透支這一消費習(xí)慣，在中國發(fā)展信用卡是沒有出路的！”但我們卻認(rèn)為消費者的習(xí)慣是可以改變的。中國臺灣、香港特區(qū)的文化和大陸十分相近，他們能夠接受信用卡，大陸為何不能？就在我決定大力拓展信用卡業(yè)務(wù)不久后，當(dāng)時的美國花旗銀行主席主動表示希望可以和招商銀行合作，在大陸發(fā)行聯(lián)名信用卡。思來想去，我還是拒絕了。我引進(jìn)了臺灣的團隊自己開發(fā)。當(dāng)時的想法是，引進(jìn)“兒子”，不要引進(jìn)“父親”?！皟鹤印笨梢哉{(diào)教，“父親”可不行，一旦和花旗合作，大量的客戶數(shù)據(jù)勢必放在花旗，這不是好事。

　　如今，招商銀行信用卡已經(jīng)發(fā)行了3000萬張，一度占中國信用卡市場份額的30%。當(dāng)初我估計8年后信用卡業(yè)務(wù)可以盈利，但事實上這個過程只用了4年。而且在盈利結(jié)構(gòu)中，透支利息居然占到了40%，這是我之前沒有想到的。

　　“一卡通”、網(wǎng)上銀行和信用卡三個招數(shù)，先發(fā)制人，步步為營，讓招商銀行成為銀行零售業(yè)務(wù)的翹楚。在過去的5年中，招商銀行凈利潤年復(fù)合增長率達(dá)到57.4%，股東權(quán)益復(fù)合增長率37.2%，凈資產(chǎn)年收益率20.2%，不良資產(chǎn)率從3.15%降到1%，撥備覆蓋率從97%提高到223.29%。

　　這組數(shù)據(jù)表明，招商銀行已經(jīng)成為目前中國銀行業(yè)中盈利能力最強、金融風(fēng)險最低、剔除風(fēng)險后資本回報率最高的銀行。

　　轉(zhuǎn)型正當(dāng)時

　　“早一點、快一點、好一點”的戰(zhàn)略，讓招商銀行在零售業(yè)務(wù)方面取得了驕人成績。然而，弗里德曼的《世界是平的》給我啟示頗大，他告訴我們，在這個日益扁平的世界上，企業(yè)得到優(yōu)勢和失去優(yōu)勢之間的時間差越來越短，所以我們必須始終堅持“早一點、快一點、好一點”的戰(zhàn)略。

　　事實上，5年前招行就開始了零售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是“變賬面利潤為經(jīng)濟利潤，變規(guī)模導(dǎo)向為價值導(dǎo)向”。何謂賬面利潤和經(jīng)濟利潤？現(xiàn)在中國的商業(yè)銀行，90%以上的收入來自存貸款利差收入，雖然賬面上體現(xiàn)了收益，但資本消耗過多，體現(xiàn)為資本收益率的經(jīng)濟利潤不高。相比之下，零售業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)等非利差收入所消耗的資本則少得多。我們就要大力發(fā)展這些既創(chuàng)造利潤、又不消耗資本的非利差收入。去年，招行的非利差收入占總收入17%以上，在國內(nèi)銀行中做到了非利差業(yè)務(wù)比例第一，今后還需進(jìn)一步提高。同時，我們在批發(fā)業(yè)務(wù)上不追求大企業(yè)，而把更多目標(biāo)投向中小企業(yè)，目前中小企業(yè)已占到我們批發(fā)業(yè)務(wù)的一半。

　　其次，兩年前招行開始推出面向富人階層的私人銀行業(yè)務(wù)。目前我們已擁有8000位以上私人銀行客戶，平均每位客戶投資額超過1000萬元，由此招行也獲得了《歐洲貨幣》評選的“中國最佳私人銀行”稱號。聯(lián)合一些國際咨詢公司的預(yù)測和分析，我們發(fā)現(xiàn)，中國潛在的私人銀行客戶有30萬人以上，私人投資的總額可以超過9萬億元。然而即便如此，客戶資源仍是有限的，還是越早越好。

　　去年，招行開始邁上國際化道路。憑借國際金融危機帶來的機會，招商銀行在國際化方面作了兩個嘗試：第一，建立海外分行。2008年10月8日，也就是去年金融海嘯最嚴(yán)重的時刻，我們的紐約分行開張了；第二，收購了具有75年歷史的港資永隆銀行。永隆銀行和招商銀行文化相通，業(yè)務(wù)互補，后續(xù)整合十分順利。我們計劃通過永隆銀行，5年后在香港再打造一個國際版的招商銀行。

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