一、平衡計(jì)分卡及其與傳統(tǒng)評(píng)估指標(biāo)的差異

　　平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard)它是由美國(guó)著名的管理大師羅伯特·卡普蘭(Robert S. Kaplan)和復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)總裁戴維·諾頓(David P. Norton)總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出的具有劃時(shí)代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具。

　　平衡計(jì)分卡把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榭珊饬康哪繕?biāo)和方法，這些目標(biāo)和方法分為四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，各部分被細(xì)化為若干指標(biāo)。通過這個(gè)全面的衡量框架，它能幫助企業(yè)分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素，哪些是評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的指標(biāo)，促使企業(yè)員工完成指標(biāo)。

　　《哈佛商業(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡評(píng)為近年來最具影響力的管理學(xué)說。根據(jù)有關(guān)權(quán)威調(diào)查顯示，在《財(cái)富》排名前1000家公司中，55%以上已經(jīng)實(shí)施了平衡計(jì)分卡這一工具或者它的理念。

　　卡普蘭認(rèn)為，平衡計(jì)分卡為經(jīng)理們提供了選擇指標(biāo)的四個(gè)不同維度。它用顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和改善這三個(gè)維度的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)(如投資回報(bào)率、銷售增長(zhǎng)率等)進(jìn)行補(bǔ)充。這些評(píng)估指標(biāo)與公司傳統(tǒng)上使用的指標(biāo)之間的區(qū)別體現(xiàn)在以下幾個(gè)重要方面：

　　首先，許多公司已經(jīng)使用了各式各樣可操作的、有形的指標(biāo)來評(píng)價(jià)局部活動(dòng)。但這些局部性的評(píng)估指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的，并且來自特定的程序。與此相反，平衡計(jì)分卡評(píng)估指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要。

　　其次，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣改善業(yè)績(jī)，而平衡計(jì)分卡則可充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功的基石。而且，與傳統(tǒng)指標(biāo)不同，從四種維度得出的信息，可使?fàn)I業(yè)收入等外部評(píng)估指標(biāo)與新產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)部評(píng)估指標(biāo)之間達(dá)到平衡。

　　二、平衡計(jì)分卡評(píng)估的四個(gè)方面

　　財(cái)務(wù)方面。平衡計(jì)分卡的財(cái)務(wù)績(jī)效衡量方面顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤(rùn)率、銷售利稅率等。

　　客戶方面。平衡計(jì)分卡的客戶方面衡量包括：客戶的滿意程度、對(duì)客戶的挽留、獲取新的客戶、獲利能力和在目標(biāo)市場(chǎng)上所占的份額。

　　內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程方面。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程衡量方面所重視的是對(duì)客戶滿意程度和實(shí)現(xiàn)組織財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程。平衡計(jì)分卡方法把革新過程引入到內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程之中，要求企業(yè)創(chuàng)造全新的產(chǎn)品和服務(wù)，以滿足現(xiàn)有和未來目標(biāo)客戶的需求。這些過程能夠創(chuàng)造未來企業(yè)的價(jià)值，推動(dòng)未來企業(yè)的財(cái)務(wù)績(jī)效。

　　學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。組織的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)有三個(gè)主要的來源：人才、系統(tǒng)和組織程序。平衡計(jì)分卡會(huì)揭示人才、系統(tǒng)和程序的現(xiàn)有能力和實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效所必需的能力之間的巨大差距，從而投資改進(jìn)。(《世界企業(yè)家》[bossline.com])

　　三、如何建立平衡計(jì)分卡

　　下面是一個(gè)典型的構(gòu)建平衡計(jì)分卡的步驟：

　　1、準(zhǔn)備。企業(yè)應(yīng)首先明確界定適于建立平衡計(jì)分卡的業(yè)務(wù)單位。一般來說，有自己的顧客、銷售渠道、生產(chǎn)設(shè)施和財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)的業(yè)務(wù)單位，適于建立平衡計(jì)分卡。

　　2、首輪訪談。業(yè)務(wù)單位的多名高級(jí)經(jīng)理(通常是6-12位)收到過于平衡計(jì)分卡的背景資料，以及描述公司的愿景、使命和戰(zhàn)略的內(nèi)部文件。平衡計(jì)分卡的推進(jìn)者(外部的顧問，或者是公司中組織這一行動(dòng)的經(jīng)理)對(duì)每位經(jīng)理進(jìn)行訪談，以掌握他們對(duì)公司目標(biāo)戰(zhàn)略的了解情況。

　　3、首輪經(jīng)理討論會(huì)。高級(jí)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)與推進(jìn)者一起設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡。在這一過程中，小組討論中提出對(duì)公司使命和戰(zhàn)略的各種說法，最終應(yīng)達(dá)成一致。在確定了關(guān)鍵的成功因素后，由小組制定初步的平衡計(jì)分卡，其中應(yīng)包括對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)。

　　4、第二輪訪談。推進(jìn)者對(duì)經(jīng)理討論會(huì)得出的結(jié)論進(jìn)行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計(jì)分卡與每位經(jīng)理舉行會(huì)談。

　　5、第二輪經(jīng)理討論會(huì)。高層管理人員和其直接下屬，以及為數(shù)眾多的中層經(jīng)理集中到一起，對(duì)企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計(jì)分卡進(jìn)行討論，并開始構(gòu)思實(shí)施計(jì)劃。

　　6、第三輪經(jīng)理討論會(huì)。高級(jí)經(jīng)理人員聚會(huì)，就前兩次討論會(huì)所制定的愿景、目標(biāo)和評(píng)估方法達(dá)成最終的一致意見，為平衡計(jì)分卡中的每一指標(biāo)確定彈性目標(biāo)，并確認(rèn)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的初步行動(dòng)方案。

　　7、實(shí)施。由一個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)出實(shí)施計(jì)劃，包括在評(píng)估指標(biāo)與數(shù)據(jù)庫(kù)和信息系統(tǒng)之間建立聯(lián)系，在整個(gè)組織內(nèi)宣傳平衡計(jì)分卡，以及為分散經(jīng)營(yíng)的各單位開發(fā)出二級(jí)目標(biāo)。

　　8、定期考察。每季或每月應(yīng)準(zhǔn)備一份關(guān)于平衡計(jì)分卡評(píng)估指標(biāo)的信息藍(lán)皮書，以供最高管理層進(jìn)行考察，并與分散經(jīng)營(yíng)的各分部和部門進(jìn)行討論。在每年的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定和資源分配程序中，都應(yīng)包括重新檢查平衡計(jì)分卡指標(biāo)。

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