愛(ài)華網(wǎng)自從有業(yè)績(jī)效管理工具以來(lái)，有關(guān)績(jī)效管理的理論和系統(tǒng)、知識(shí)等便充斥在企業(yè)人力資源經(jīng)理們的案頭。 美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛(Abraham?h.?maslow)在1943年發(fā)表的《人類動(dòng)機(jī)的理論》一書中，首次提出了需要層次理論。該理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五個(gè)層次，人在每滿足一個(gè)層次需求后，就會(huì)期望著更高的需求。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具的制造者們充分利用之一理論，為不同的人設(shè)計(jì)出不同的評(píng)價(jià)方案和激勵(lì)措施，希望藉以提高效率，改善工作狀態(tài)。 “你想獲得更多的收入嗎?，你就必須得到客戶更多的合同?” “想升職，你就的將你的小組業(yè)績(jī)提升到公司的期望” “因?yàn)槟闵显碌臉I(yè)績(jī)?yōu)橛羞_(dá)標(biāo)，所有你被末位淘汰了……” 的確，每一種方式都在為提高員工或組織的利益而努力。 而從國(guó)外的美國(guó)的摩托羅拉、加拿大的北電網(wǎng)絡(luò)、瑞典的愛(ài)立信、臺(tái)灣的明基到中國(guó)的海爾、聯(lián)想、TCL等公司的成功案例，也在證明著這一工具的有效力量! 但并非所有的管理專家都贊同這一管理工具。W?愛(ài)德華茲?戴明，全面質(zhì)量管理的創(chuàng)始人就對(duì)此持有異議，他將這種做法列為困擾美國(guó)管理的“七項(xiàng)致命頑癥”之一，他的看法是：“它造成了極壞的影響是只滋養(yǎng)短期績(jī)效、消滅長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、增長(zhǎng)恐懼、破壞團(tuán)隊(duì)精神、鼓勵(lì)對(duì)立和斗爭(zhēng)。它會(huì)造成員工彼此言語(yǔ)惡毒、相互傾軋、受傷、消沉、灰心、自覺(jué)不如人、挫敗，甚至沮喪到接到考評(píng)后數(shù)星期都無(wú)法專心工作，也無(wú)法了解自己為什么較差?！? 績(jī)效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對(duì)今日美國(guó)管理最具有破壞性的力量?！? 通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，我們可以確定是否需要對(duì)進(jìn)行員工培訓(xùn)與提高組織的整體水平，提供關(guān)于提拔、調(diào)換、降職降級(jí)、紀(jì)律整頓、臨時(shí)解雇以及解聘等根據(jù)。 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的另一個(gè)重要方面是，他向雇員反饋公司對(duì)他的工作表現(xiàn)有什么看法，雖然許多公司讓管理人員與雇員一起討論評(píng)議，他們的目標(biāo)究竟是如何是定出來(lái)的，從表面上看，這一切非常合乎邏輯。但在執(zhí)行這一策略時(shí)，雇員通常會(huì)希望公司給自己的資源(支援)盡可能的多，但資源時(shí)有限的，資源也只會(huì)放在之產(chǎn)生最大效益的地方，這無(wú)疑將會(huì)在公司內(nèi)部造成一場(chǎng)爭(zhēng)斗，其導(dǎo)致的結(jié)果必然會(huì)導(dǎo)致同時(shí)間惡言，以及與上級(jí)之間的非正常關(guān)系，這種在這種非正常的關(guān)系下，作出的評(píng)價(jià)結(jié)果是公正的嗎? 另一個(gè)方面，為了短期的利益，雇員也可能經(jīng)常對(duì)客戶做出虛假的承諾，甚至透支公司的資源，在得到個(gè)人的回報(bào)后，剩下的問(wèn)題將只有公司用更大的代價(jià)解決。? 在美國(guó)，即使上市公司受到SEC(證券交易委員會(huì))的嚴(yán)格監(jiān)管，但仍有很多公司的財(cái)務(wù)的報(bào)表含有虛假成分.其中一個(gè)重要的原因是因?yàn)槊绹?guó)的上市公司的CEO是外聘的職業(yè)經(jīng)理人，他們的報(bào)酬一般分為四個(gè)部分，即基本工資、福利、獎(jiǎng)金(短期激勵(lì))和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，其中獎(jiǎng)金是基于公司業(yè)績(jī)或者個(gè)人業(yè)績(jī)的短期激勵(lì)，是為了達(dá)到公司年度目標(biāo)而設(shè)立的，這種做法賴以為基礎(chǔ)的凈收益實(shí)際上不過(guò)是一個(gè)帳面數(shù)字而已;長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃則是與公司的股票相關(guān)聯(lián)的，因此這種報(bào)酬方式很可能會(huì)使得CEO注重短期利益忽視甚至犧牲長(zhǎng)遠(yuǎn)利益注意，而且，這些與個(gè)人收益有關(guān)的數(shù)字是可以由CEO影響或者操縱的，其結(jié)果可能是或者根本也未能使公司獲得短期利益，而僅僅使帳面數(shù)字變漂亮了而已。 管理層操縱股價(jià)的一個(gè)比較著名的例子是思科公司。該公司曾經(jīng)連續(xù)25個(gè)財(cái)季每股收益都比其預(yù)期正好高1美分,從而使其股價(jià)持續(xù)上升,至2000年成為市值最高的美國(guó)上市公司，而安然公司、世通公司做假帳的動(dòng)因也是如此! 公司層面如此，在人員管理方面，我們也會(huì)面臨一些問(wèn)題： 我們中的某一個(gè)同事一直深獲上司贊許，但在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)中他卻不是佼佼者。 而業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)很高的同事，卻被其他同事認(rèn)為不太適合成為他們的新領(lǐng)導(dǎo)。 我們?cè)撊绾翁幚眍愃频倪@些個(gè)案呢? 另外值得注意的是，很多公司在做績(jī)效評(píng)價(jià)體系時(shí)，雖然采取的是全方位評(píng)價(jià)法，但在量上的權(quán)重總是高于其他方面的因素，這會(huì)使得雇員或部門為了達(dá)到量上的標(biāo)準(zhǔn)而放松其他的因素。 收入的增加超不過(guò)生產(chǎn)力的提高，在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，這是一條不可改變的法則。在現(xiàn)在的中國(guó)，我們可以清楚地意識(shí)到，中國(guó)企業(yè)絕大部分還處在行業(yè)鏈的下端，他們的研發(fā)技術(shù)能力、生產(chǎn)能力、質(zhì)量保證能力、人員素質(zhì)都很弱，他們極需要在這些方面的強(qiáng)化。 實(shí)施績(jī)效評(píng)估仍需謹(jǐn)慎行事，而一旦實(shí)施，雇員將會(huì)為滿足目標(biāo)中的數(shù)字而努力，因?yàn)闈M足數(shù)字就意味著他們高薪或高的職位，他們將會(huì)進(jìn)行一場(chǎng)數(shù)字游戲而不會(huì)深入他們的工作，也就不可能會(huì)用心去改善現(xiàn)狀和提升生產(chǎn)力。 提升生產(chǎn)力才是改善績(jī)效的不二法門。?
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