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競(jìng)爭(zhēng)與學(xué)習(xí)歷史一再證明，當(dāng)一國(guó)經(jīng)濟(jì)在世界上處于優(yōu)勢(shì)地位時(shí)，其發(fā)展模式必然成為效仿的對(duì)象。美國(guó)、日本、韓國(guó)都曾經(jīng)是我們學(xué)習(xí)的榜樣。那么中國(guó)模式形成了嗎？中國(guó)的優(yōu)勢(shì)僅僅是低廉的人力成本這種稟賦優(yōu)勢(shì)嗎？如果有一天人家要向中國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)，我們拿什么給人家呢？ 在中國(guó)市場(chǎng)上中國(guó)企業(yè)確實(shí)鍛煉出一些與眾不同的能力，這些能力是跨國(guó)公司所不具備的，想在中國(guó)這片市場(chǎng)上混，跨國(guó)公司真的應(yīng)該低下高傲的頭，看看這些昔日的學(xué)生到底有什么可以借鑒之處。 強(qiáng)烈的憂患意識(shí) 跨國(guó)公司在中國(guó)失敗充其量是失去一方市場(chǎng)，并且依靠總部的支持隨時(shí)可以卷土重來(lái)；而中國(guó)企業(yè)一旦失敗，失去的將是生命，在這場(chǎng)生存質(zhì)量與生存的競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)企業(yè)鍛煉出一種強(qiáng)烈的憂患意識(shí)。 華為是這方面的典型代表。這家企業(yè)最成功之處就在于隨時(shí)在內(nèi)部營(yíng)造一種充滿危機(jī)的氛圍，從而煥發(fā)超出想象的外在能量。 經(jīng)過(guò)這場(chǎng)金融危機(jī)，跨國(guó)公司應(yīng)該明白，跨國(guó)公司的從業(yè)者也應(yīng)該明白了，世上沒有永恒的強(qiáng)大。未來(lái)的中國(guó)市場(chǎng)再靠中規(guī)中矩的競(jìng)爭(zhēng)，四平八穩(wěn)的發(fā)展已經(jīng)很難應(yīng)對(duì)。在這片市場(chǎng)上，跨國(guó)公司要面對(duì)手段日益成熟、信心日益膨脹的本土企業(yè)，要面對(duì)復(fù)雜多變的龐大市場(chǎng)，要面對(duì)越來(lái)越挑剔的消費(fèi)者。贏得這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，除了經(jīng)營(yíng)能力、資金實(shí)力之外，跨國(guó)公司似乎還更需要一點(diǎn)點(diǎn)精神?！?duì)消費(fèi)者的深刻理解 不要再相信所謂引導(dǎo)消費(fèi)的神話。一旦消費(fèi)者自主意識(shí)恢復(fù)，缺少了頭上耀眼的光環(huán)，跨國(guó)公司手中的魔杖將徹底失去法力。 未來(lái)只有深刻把握中國(guó)消費(fèi)者心理，深刻理解中國(guó)消費(fèi)文化的跨國(guó)公司才可能在中國(guó)站穩(wěn)腳跟。 當(dāng)中國(guó)農(nóng)村的每個(gè)角落都最終萌生消費(fèi)意識(shí)時(shí)，所形成的將是世界上最為龐大的市場(chǎng)，也是形態(tài)最為復(fù)雜的市場(chǎng)。從沿海到西部，從發(fā)達(dá)到落后，不同民族、宗教、階層，市場(chǎng)呈現(xiàn)出的立體結(jié)構(gòu)前所未有。 越來(lái)越多的跨國(guó)公司將研發(fā)總部移至中國(guó)，正說(shuō)明越來(lái)越多的跨國(guó)公司意識(shí)到了這一點(diǎn)。 正像前谷歌中國(guó)首席戰(zhàn)略官郭去疾所說(shuō)：“如果一家公司國(guó)際化的全部使命就是爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額，那它必定會(huì)走上窮途末路?！?那些對(duì)中國(guó)市場(chǎng)缺乏足夠理解與尊重的跨國(guó)公司，一定也無(wú)法贏得中國(guó)市場(chǎng)的尊重。 強(qiáng)大的市場(chǎng)滲透能力 當(dāng)年三株開展的營(yíng)銷戰(zhàn)役，將市場(chǎng)做到每個(gè)行政村，在今天早已不是什么神話。中國(guó)市場(chǎng)舉世罕見的戰(zhàn)略縱深，鍛煉出中國(guó)企業(yè)一種超常的市場(chǎng)滲透能力。 而對(duì)于多數(shù)跨國(guó)公司來(lái)講，在他們跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的幾十年歷史里鍛煉出的核心能力恰恰不是將某一個(gè)市場(chǎng)做得多么透徹，因?yàn)槭冀K有足夠多的新興市場(chǎng)供他們?nèi)ラ_拓，他們更加擅長(zhǎng)的是對(duì)新興市場(chǎng)的培育和消費(fèi)潮流的刻畫。 2009年，寶潔的第四次下鄉(xiāng)計(jì)劃以失敗告終。作為世界日用品巨頭連續(xù)四次沖擊中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)，說(shuō)明寶潔已經(jīng)意識(shí)到未來(lái)農(nóng)村市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)不可避免，在研發(fā)和公司戰(zhàn)略布局方面，寶潔已經(jīng)把中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)提到了一個(gè)前所未有的重要層面。我們不得不佩服這家跨國(guó)公司所擁有的勇氣。然而一次新的失敗也使跨國(guó)公司們不得不思考未來(lái)如何在中國(guó)立體的市場(chǎng)上開展競(jìng)爭(zhēng)。即使寶潔這樣的跨國(guó)巨頭也無(wú)法輕易撼動(dòng)拉芳、好迪等中國(guó)企業(yè)在農(nóng)村市場(chǎng)的根基?！】焖?zèng)Q策反應(yīng)機(jī)制 聯(lián)想并購(gòu)IBM之后有一個(gè)典型的例子，當(dāng)市場(chǎng)上有新CPU產(chǎn)品推出時(shí)，聯(lián)想如果想更新產(chǎn)品配置付諸生產(chǎn)，在老聯(lián)想原來(lái)的系統(tǒng)里，僅僅需要2小時(shí)，但在與IBM并購(gòu)后的新系統(tǒng)里，則要花4～5個(gè)星期才能完成。 中國(guó)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)在于“快”：決策速度快，對(duì)客戶的需求反應(yīng)快?？鐕?guó)公司還在那里琢磨呢，中國(guó)公司早就一溜煙跑得沒影了。 跨國(guó)公司已經(jīng)養(yǎng)成了四平八穩(wěn)的習(xí)慣，凡事講究一個(gè)規(guī)矩，他們常常使用教科書式的方式將任何簡(jiǎn)單的事情辦得足夠復(fù)雜。漫長(zhǎng)的決策鏈條，冗長(zhǎng)的信息通道，無(wú)論多么優(yōu)秀的創(chuàng)意和機(jī)會(huì)都可能在這個(gè)過(guò)程中被消磨得無(wú)影無(wú)蹤。 中國(guó)企業(yè)本來(lái)就來(lái)自叢林，叢林里沒有規(guī)矩，沒有風(fēng)度，唯一的規(guī)矩就是活下來(lái)。在叢林里只有大象才有坐下來(lái)開會(huì)的機(jī)會(huì)，弱小的中國(guó)企業(yè)每日徘徊在生存的邊緣，對(duì)于每一個(gè)出現(xiàn)的機(jī)會(huì)或者威脅，他們必須迅速做出判斷。人們經(jīng)常說(shuō)中國(guó)的第一代企業(yè)家是一批不按規(guī)矩出牌的人，正是與他們多年的生存鍛煉有關(guān)。 如果大象們能夠同時(shí)具有蹬羚的靈活，那將是世上最可怕的對(duì)手?！〕杀绢I(lǐng)先的習(xí)慣和能力 聯(lián)想并購(gòu)之前，IBM個(gè)人電腦一臺(tái)機(jī)器的組裝費(fèi)24美元，而聯(lián)想只用5美元，柳傳志就此分析說(shuō)，“最大的問(wèn)題不是差別為什么這么大，而是為什么這么高的成本居然在很長(zhǎng)時(shí)間里沒有人注意，也沒打算修改”。他接著指出“IBM有一套非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾砹鞒?，隨著技術(shù)和時(shí)間的變遷，有些環(huán)節(jié)也許早已過(guò)時(shí)。但很多人仍相信這是IBM品質(zhì)的保證，因此對(duì)其中明顯的浪費(fèi)視而不見”。 一定程度上中國(guó)企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)已經(jīng)不是今天的成本有多低，因?yàn)樵俚偷某杀疽部赡鼙恍碌母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越，一些發(fā)達(dá)程度更低的國(guó)家在這方面超越中國(guó)只是時(shí)間問(wèn)題。關(guān)鍵是多年的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)使得成本領(lǐng)先意識(shí)滲入中國(guó)企業(yè)的骨髓，成為一種習(xí)慣，成為一種能力。正像上面的例子，中國(guó)企業(yè)總是可以很輕易地發(fā)現(xiàn)那些浪費(fèi)的環(huán)節(jié)。 在這一點(diǎn)上，中國(guó)企業(yè)值得跨國(guó)公司學(xué)習(xí)。 靈活的組織結(jié)構(gòu) 中國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)完全是需要的產(chǎn)物，這樣的組織結(jié)構(gòu)也可以根據(jù)需要隨時(shí)發(fā)生變化。這樣的組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，但足夠靈活。 并購(gòu)西門子手機(jī)業(yè)務(wù)的明基電子董事長(zhǎng)李耀的一番描述十分形象：“西門子研發(fā)隊(duì)伍的個(gè)人能力都比明基強(qiáng)很多，德國(guó)式的訓(xùn)練特別專業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)膩，但也很僵硬；他們經(jīng)驗(yàn)豐富，但是團(tuán)隊(duì)協(xié)作，分工太細(xì)，一件事需一大堆人才能做成。例如，西門子僅在歐洲就有5個(gè)研發(fā)點(diǎn)，即使是運(yùn)營(yíng)商要求對(duì)軟件做一些很小的改動(dòng)，西門子也要巴西、波蘭、丹麥和德國(guó)統(tǒng)一行動(dòng)，過(guò)于復(fù)雜的溝通大大拖延了時(shí)間?！?沒有比一群十分強(qiáng)大的人卻被一個(gè)糟糕的組織體制變成烏合之眾更可悲的事情了。
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