中國民營經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展了三十年，如今正面臨增長放緩的問題，更重要的是，大部分民營企業(yè)開始遇到一個(gè)前所未有的挑戰(zhàn)，就是企業(yè)如何接班的問題。

在美容行業(yè)里面，這個(gè)問題尤為突出，一方面因?yàn)榇蟛糠置廊菰浩髽I(yè)都是順著中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而崛起的；另一方面，美一代很多都是美容師出身，有著自己的核心技術(shù)優(yōu)勢，第一代創(chuàng)業(yè)者目前也大部分到了退休的年紀(jì)。但“美二代”們卻基本上在這兩方面都不搭邊，他們面對的是更加激烈的行業(yè)競爭，以及經(jīng)濟(jì)增長放緩的大環(huán)境，他們大多數(shù)受過良好的高等教育，有的甚至是留學(xué)海歸，看到父母辛苦打拼下來的一番家業(yè)，大部分美二代要思考的并不是要不要繼承的問題，而是怎么做得更好，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的問題。因?yàn)樽映懈笜I(yè)是中華文化的傳統(tǒng)，也是國內(nèi)外很多家族企業(yè)的習(xí)慣做法，所以接棒似乎是理所當(dāng)然的事情。

實(shí)際上，這個(gè)話題并不新鮮，只是交班的高峰期越來越近，所以就變得越發(fā)緊迫起來。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，在面臨接交班的民營企業(yè)當(dāng)中，有近一半的第二代愿意接棒，這相當(dāng)于有超過一半的第二代可能不愿意接過父輩們打下的江山，對于美容行業(yè)也是如此。于是，美一代們開始出現(xiàn)“傳承焦慮癥”，因?yàn)槿私K會(huì)老去，如果子女不接班，似乎就面臨轉(zhuǎn)手賣掉甚至是關(guān)門的窘境。造成這樣的結(jié)果，其實(shí)有三方面的原因：

其一，大部分美容企業(yè)沒有真正建立完善的職業(yè)經(jīng)理人機(jī)制，通常都是老板事必躬親，大事小事一鍋端，有聘用職業(yè)經(jīng)理人的也沒有建立起信任，缺乏有效的監(jiān)控和激勵(lì)機(jī)制，所以沒有形成一套可以復(fù)制的管理方法，傳承起來就十分困難。

第二，美二代的成長軌跡和父母十分不同，如果小時(shí)候能夠在父母身邊耳濡目染，看著父母打理店面的，這些孩子通常會(huì)找到繼承的興趣，因?yàn)槿说膬r(jià)值觀的形成在教育啟蒙階段是十分重要的，那些在創(chuàng)業(yè)初期幫著父母打掃店面，或是幫忙整理貨物、看著店面越開越大、越開越多的小孩，更能理解父母的辛苦，也能在只言片語中感同身受創(chuàng)業(yè)的樂趣。但是，也有大部分第二代是沒有感受過創(chuàng)業(yè)環(huán)境的，伴隨他們成長的可能是鋼琴、舞蹈等興趣班，或是爺爺奶奶的教育，這樣的話便缺少了價(jià)值觀上的共鳴和交流。

第三，大部分美一代們?nèi)狈﹂L遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒能讓美二代看到美好的遠(yuǎn)景，沒法給孩子們造夢、點(diǎn)夢，因?yàn)楫?dāng)前所面臨的競爭環(huán)境只會(huì)越來越激烈，美一代在新興技術(shù)和營銷模式創(chuàng)新上如果不能與時(shí)俱進(jìn)，那么就很難許諾孩子一個(gè)未來。受過高等教育的二代們雖然在企業(yè)經(jīng)營上沒有太多經(jīng)驗(yàn)，但他們懂得分析利弊，有自己的興趣和強(qiáng)弱項(xiàng)，如果沒有清晰的發(fā)展規(guī)劃，則很難建立他們接棒的信心。

所以如綜上所述，如果企業(yè)缺乏有效的管理機(jī)制和清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，如果沒有具備從小培養(yǎng)接班人的意識，那么傳承將會(huì)很難。就像新希望集團(tuán)董事長劉永好說的，作為一個(gè)企業(yè)家，要想可持續(xù)發(fā)展，把企業(yè)做成百年老店，一定要早做打算，從小培養(yǎng)兒女的興趣，但是也要先看他們的意愿，他們愿意就會(huì)很努力，不愿意的話，強(qiáng)迫也沒有用，如果兒女想干，也很能干，但畢竟只有少數(shù)幾個(gè)人，光靠他們也是不行的，如果有一個(gè)完善的體系，就算兒女不繼承，企業(yè)仍然會(huì)做得很好。

培養(yǎng)兒女興趣顯然不是本文的重點(diǎn)，這方面更多的是和早教有關(guān)，但其實(shí)這也是企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃的一部分。不管如何，從美一代開始有退休的想法，到美二代上任并獨(dú)當(dāng)一面，建議至少需要3年以上的規(guī)劃和過渡。

第一年，用來完善管理機(jī)制。這看起來很虛，但卻是最重要的事情，企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營，最關(guān)鍵的不是人，而是機(jī)制，因?yàn)槿耸亲畲蟮牟淮_定因素，有了完善的機(jī)制，才能確保不管是誰接班，都能保證經(jīng)營的持續(xù)性，國外很多家族企業(yè)便是如此，大的有500強(qiáng)企業(yè)如福特、索尼，小的也有小店如咖啡店、小作坊如制造鐘表等等，幾百年的組織經(jīng)營成功的奧秘只有一個(gè)，就是管理機(jī)制。

管理機(jī)制當(dāng)中最重要的有三個(gè)：一是激勵(lì)機(jī)制，引入職業(yè)經(jīng)理人也好，用自己家族成員也好，股權(quán)的改革和利潤分配是非常重要的，一方面避免利益糾紛，另一方面刺激大家全身心投入企業(yè)經(jīng)營，這也是最先要理清的事情；二是人才發(fā)展體系，基業(yè)長青的關(guān)鍵是人，更關(guān)鍵的是人才體系，如果一個(gè)美容師或店長的離職影響很大，那么這個(gè)體系就是失敗的，http://www.aihuau.com/每一個(gè)關(guān)鍵崗位都需要有人才梯隊(duì)的搭建，隨時(shí)準(zhǔn)備著接任，這需要給予他們學(xué)習(xí)和實(shí)踐的機(jī)會(huì)，也需要告訴他們職業(yè)發(fā)展的通路在哪里，而這方面美容企業(yè)的老板大部分不太擅長，借助外腦會(huì)更加高效；三是運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)化流程，大部分美容企業(yè)已實(shí)現(xiàn)連鎖的規(guī)模化經(jīng)營，但很多卻是“連而不鎖”，并沒有形成規(guī)模化優(yōu)勢，一個(gè)重要原因就是沒有標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作流程，無法實(shí)現(xiàn)快速復(fù)制，加盟、產(chǎn)品采購、人才發(fā)展等策略就沒法落地，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作流程包括客戶關(guān)系管理、美容師手法、產(chǎn)品采購與銷售、店面日程運(yùn)營、各崗位職責(zé)與考核等等。只有完善了這些，接棒才可能順暢，否則就是交過去一個(gè)爛攤子。

第二年，用來與接班人一起工作，通過實(shí)踐傳遞自己的價(jià)值觀，也讓企業(yè)員工接受新的管理者，磨合和熟悉需要過程，這其中也應(yīng)該鼓勵(lì)美二代大膽創(chuàng)新，在原來的基礎(chǔ)上順勢而為，保留好的傳統(tǒng)和優(yōu)勢，引入自己新的想法，從小做起，不要讓員工感覺一下子變化太大，更不要“新官上任三把火”，而是要肯定父輩們的成績，在員工都認(rèn)同自己之后，再慢慢實(shí)施變革。父輩們的做法有些可能看起來會(huì)感覺“老土”，但這么多年都被證實(shí)是有效的，就應(yīng)該發(fā)揚(yáng)光大，接棒前期切不可大刀闊斧做改革。

第三年，美一代退居二線充當(dāng)顧問，放手讓美二代去做，這中間一定不要再事事過問，有些艱難的決定要讓他們自己來做，有些棘手的事務(wù)要讓他們親自來處理，插手過多只會(huì)讓美二代們?nèi)匀淮嬖谝蕾囆?，自己?jīng)歷過的事情要引導(dǎo)他們總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，通過交流分享自己可能會(huì)怎么做，這么做的利弊是什么，鍛煉他們面對逆境時(shí)的心態(tài)調(diào)整能力和處事能力。

實(shí)際上，用幾年的時(shí)間來完成交接班，要看企業(yè)的管理基礎(chǔ)和接班人的實(shí)際情況，但基本上都要經(jīng)歷上述這三個(gè)階段。比如方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔，在培養(yǎng)兒子茅忠群的時(shí)候就提出“帶三年、幫三年、看三年”的觀點(diǎn)，這也是本土民營企業(yè)接班的成功例子。從企業(yè)永續(xù)經(jīng)營來講，創(chuàng)始人的精神和價(jià)值觀是很重要的，它甚至?xí)蔀檫@個(gè)企業(yè)永恒不變的、指引方向的明燈，這就要求美容企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者們，從繁雜的事務(wù)中擺脫出來，花更多的精力思考企業(yè)的未來，思考如何搭建企業(yè)發(fā)展所需要的機(jī)制，這就好像建造高樓大廈，地基和結(jié)構(gòu)遠(yuǎn)比玻璃幕墻和燈光來得重要。

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