在復星國際于今年7月在香港主版成功上市后，《長江》專訪了復星集團副董事長兼總裁、長江商學院EMBA五期學員梁信軍。在訪談中，這位“長江人”就復星國際上市后對集團的戰(zhàn)略意義，以及有關集團和公司的種種話題，深入而不失真誠地與記者一一作答。

　　梁信軍：我認為復星國際的成功上市有四個方面的意義。

　　一是讓國外投資者更加了解復星，也使復星得以全面國際化。這體現(xiàn)在管理標準、資本來源、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品市場等方面的國際化，標準國際化指財務標準、產(chǎn)品質(zhì)量、服務水平的國際化。這也為我們以后進行跨國收購打下了基礎；

　　二是在香港的上市補充了我們的資本金。132.7億港幣的融資，增強了我們的實力。

　　三是多渠道資金來源。這也符合我們打造“三核心能力”的方向，即發(fā)現(xiàn)機會捕捉機會、主動管理提升價值的能力，以及多渠道融資的能力；

　　四是將使公司運作更加規(guī)范和透明。我們大部分公司都在中國內(nèi)地，復星國際上市后，我們更要遵守兩地法，這將比只單純在一地的公司運作更加規(guī)范化和透明化。

　　當前的戰(zhàn)略中，看好中國機會，扎根中國的戰(zhàn)略不會改變。我們將積極參與在國內(nèi)成長高過GDP增長的行業(yè)企業(yè)的整合，從而在各個領域中由領先企業(yè)走向領袖企業(yè)；其次，將加大資源類企業(yè)投資力度，未來中國將成為全球的制造中心。我們的視野將包括東亞和東南亞；第三，我們十分看中服務業(yè)的增長，這一塊比預想中的發(fā)展速度要快很多。在此基礎上，近年將會考慮借貸及探索新的資產(chǎn)管理可能，而不能單純依靠資本金融資、稀釋股權。

　　《長江》：作為跨醫(yī)藥、鋼鐵、零售、金融多領域的復星集團，復星是怎樣進行管理控制的？其中的原則與基本架構是怎樣的？

　　梁信軍：我們與國外的PE(私募股權投資)最大的區(qū)別是我們的主動管理,從而使我們的投資的企業(yè)都很好，具體說來主要體現(xiàn)在有以下幾個方面——

　　一是所有的控、參股企業(yè)全部是獨立法人管理，我們更多的角色是參與戰(zhàn)略決策的投資者，而非由我們來替代原來的管理層運營；

　　第二，在控制風險方面和選擇企業(yè)的基礎上，我們更優(yōu)先考慮的是選人和選團隊。我們認為，一個企業(yè)成功與失敗最重要的是用人成敗。我們選擇的不僅是一個富有企業(yè)家精神的團隊，即他們是勇于制定卓越目標并努力將其實現(xiàn)；他們必須經(jīng)歷過行業(yè)企業(yè)低谷并最終頑強度過難關；他們對機遇敏感并能很好地進行把握、善于復制培育團隊。

　　此外，在財務管理上，集團公司所有的財務總監(jiān)全是復星集團派駐的，我們有良好的財務制度。在集團整個體系建構上，我們是由優(yōu)化提升部門與投、融資部門共同構成，前者負責行政、財務、人力、運營、品牌等各個方面，后者則是融資、投資以及主動研究，比如由復星醫(yī)藥代行對整個醫(yī)藥領域進行管理。

　　《長江》：復星并購了相當多的企業(yè)，這導致企業(yè)領域正不斷擴大。而現(xiàn)在成功融資之后，為了保證股東的利益以及自身的發(fā)展，復星正計劃繼續(xù)對中國具有長期發(fā)展能力的行業(yè)進行投資與并購。這些現(xiàn)在進展如何？請您舉些成功的例子。

　　梁信軍：我們現(xiàn)在一方面正圍繞協(xié)助子公司從領先企業(yè)向領袖企業(yè)轉變，二是對礦業(yè)，包括在鐵礦、焦煤、有色金屬如黃金等領域進行投資。最近我們成功投資亞洲最大的富鐵礦：海南礦業(yè)。

　　《長江》：作為現(xiàn)代企業(yè)的兩翼，我們?nèi)绾卧谫Y本運作與管控能力兩個方面進行有效融合？在未來，集團在資本市場與內(nèi)部管控上各要達到怎樣的目標？

　　梁信軍：管理控制是我們整個投資流程的一部分，對我們而言是主動管理。我們的投資是一個流程化的操作。

　　首先是進行行業(yè)分析。我們的投資路線是先篩選，跟蹤，然后是投資后的優(yōu)化管理提升。這里包括制定戰(zhàn)略，團隊的修平補齊，系統(tǒng)對標，制定中長期目標，建立約束激勵機制，注重提升企業(yè)價值而非單純的短期利潤。我們關注企業(yè)的獲利能力提升、加強成本控制能力、創(chuàng)新和品牌建設。此外，我們更希望能夠將核心能力復制克??；在核心環(huán)節(jié)與資源的掌控上，我們也會下功夫。

　　對于國企，還有一個機制轉換問題，這方面的效果也是明顯的。比如國藥控股，采取了一體化戰(zhàn)略后，各地自行采購變成了統(tǒng)購統(tǒng)銷，業(yè)績大幅提升。今年我們還可能試行對個別探索藥企采取總承包、總代理、定制藥品等高增值、對客戶粘著力更強的方式。

　　《長江》：復星的廣告語“匯聚成長力量”您是如何理解這句話的？此外，在管理人才方面有哪些成功的作法？

　　梁信軍：復星對人的要求是苛刻的，慎重的。我們企業(yè)文化“創(chuàng)造價值，分享發(fā)展”就表達了這個層面的意思。比如我們要收購的企業(yè)，如果被收購公司的高管團隊不歡迎，我們就不會進入，不做惡意收購。對于實踐證明有能力的優(yōu)秀人才，我們會重用。在團隊激勵方面，我們采取基本薪酬社會化，同時目標與獎勵掛鉤。核心團隊我們會視業(yè)績給予期權或贈送股權的激勵機制。

　　《長江》：現(xiàn)在外界有“復星的成功有太多的偶然性”這樣的說法，復星之路并不具備必然條件，他們認為復星能夠成功地走到今天，是由于深刻了解中國國情與科學管理的成功結合，請問您如何看待這一說法？

　　梁信軍：我們和巴菲特的投資理念確實有相似的地方，比如逢低進入，長期持有，選擇更優(yōu)秀的團隊進行投資等觀念，但我們與他最大的差別是在于更強調(diào)主動管理。另外一個差異在于，我們處在中國這樣一個高速增長的大船上，因此我們一直毫不動搖地扎根中國。一定要說的話，可能說我們是年輕的和記黃浦，是上世紀70年代的通用電氣更接近。畢竟我們企業(yè)目前只有15年的歷史。所以企業(yè)之間不能只進行簡單對比。

　　“偶然性”的提法有一定的意義。與國內(nèi)其它的大型企業(yè)相比，我認為有兩個方面值得觀察，一是ROE，即凈資產(chǎn)回報率，另外是投資之后企業(yè)利潤的年復合增長率?？纯催@兩個指標，我想我們做得還不錯。

　　《長江》：作為一個成功的民營企業(yè)集團，您如何看待中國的民營企業(yè)。您認為它的未來發(fā)展和現(xiàn)存的最大問題是什么？

　　梁信軍：我認為，民營企業(yè)首先應該有自己的追求，僅僅想著掙錢是不夠的。企業(yè)應該對企業(yè)、社會、政府、投資者負責，要透明，要給外界“陽光”的形象，這樣企業(yè)才能受歡迎。另外，民營企業(yè)僅僅在“家中”逞強斗狠是不夠的，應該走上國際舞臺，代表中國企業(yè)展示自身的競爭力；三是“企業(yè)公民”的新話題。企業(yè)要有社會責任，要代表最廣泛的社會階層的社會價值觀。

　　中國民營企業(yè)的歷史相對很短，當前最大的問題一個是資金瓶頸問題，當然這與企業(yè)競爭力、企業(yè)管理透明度有關，

　　另外一點是吸引人才和人才本土化、股權的多元化方面做得還不夠。

　　《長江》：我們知道，復星是由四個優(yōu)秀的復旦畢業(yè)生創(chuàng)辦并發(fā)展起來的企業(yè)集團。令人吃驚的是，這四個人現(xiàn)在依舊如故的團結在一起，成為復星四大“把關人”。曾一度是中國特色的“家大必分”在復星內(nèi)部并未出現(xiàn)，請問復星人是如何做到這一點的？

　　梁信軍：“四人組合”還如此團結，我認為這主要有以下幾個原因：首先，創(chuàng)業(yè)之初四人的聯(lián)手是經(jīng)過精選的；二是我們在價值觀，對錢的看法，在透明溝通坦誠的態(tài)度，事業(yè)歸屬等各方面的觀點上也比較接近；三是個人能力的差異化互補性，我們幾個人的能力是各自有差異的，正是一種互補性的基礎。在創(chuàng)業(yè)前，我們彼此就已經(jīng)共事了兩年多，彼此都有很深的交流與了解，那時可謂赤誠相見，因此有很深的信任基礎。

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