愛華網(wǎng)????? 可口可樂公司從1886年創(chuàng)立以來，一直以其可口的碳酸飲料系列產(chǎn)品風(fēng)靡全世界，歷經(jīng)117年長盛不衰。 可口可樂公司于1927年進(jìn)入中國，因故撤出后于1979年重返中國，并且成立了可口可樂（中國）有限公司?，F(xiàn)在可口可樂（中國）有限公司已成為中國最大的飲料合資企業(yè)，每年上交國家各項(xiàng)稅款達(dá)三十億元人民幣。 二十幾年來，可口可樂（中國）有限公司取得了卓越的成績，已成為軟飲料銷售市場的領(lǐng)袖先鋒，被視為同行業(yè)的標(biāo)本和典范。 可口可樂公司為什么能在中國取得如此巨大的成功？ 通過在可口可樂（中國）飲料公司的切身工作體驗(yàn)，我深刻地認(rèn)識到：可口可樂公司不僅是一個(gè)品牌營造公司，更是一個(gè)人才培訓(xùn)和實(shí)踐基地，是快速消費(fèi)品行業(yè)的“黃埔軍校"。它努力為員工創(chuàng)造一切條件，發(fā)揮員工的特長，培養(yǎng)員工的技能，挖掘員工的潛能，真正做到人盡其才。正是可口可樂公司培養(yǎng)的這些優(yōu)秀人才成就了該品牌。因此可以說，是獨(dú)特有效的人才戰(zhàn)略使可口可樂公司創(chuàng)造了驕人業(yè)績，成為了全球第一品牌公司。 人才是企業(yè)最重要的經(jīng)營資源，是一切財(cái)富中最為寶貴的財(cái)富。正確地制定和選擇人才戰(zhàn)略，努力開發(fā)挖掘人才，充分發(fā)揮各類人才的積極作用，是企業(yè)走向興旺發(fā)達(dá)的關(guān)鍵。 在經(jīng)營發(fā)展過程中，人才對生產(chǎn)力的發(fā)展起著決定性的作用，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起著保證作用。企業(yè)人才的業(yè)務(wù)技能、智力水平、管理水平的高低，直接制約著生產(chǎn)力中各要素效能的發(fā)揮，直接決定著勞動(dòng)生產(chǎn)率的高低?？傊?，人才是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)不可缺少的要素，而且它對其他要素起著主導(dǎo)和決定性的作用。 下面讓我們來具體分析可口可樂（中國）有限公司人才戰(zhàn)略的一些成功經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到之處。 一、人才本土化戰(zhàn)略 不論是過去、現(xiàn)在，還是將來，只要是經(jīng)營企業(yè)，銷售商品，所有的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和市場營銷手段均要切合當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，因?yàn)楣芾砑盃I銷均是科學(xué)性與實(shí)踐性的統(tǒng)一。 可口可樂公司1979年重返中國時(shí)，雖已有九十多年的國際市場操作經(jīng)驗(yàn)，但在中國真正開始經(jīng)營實(shí)踐卻還是頭一遭。如果坐在美國總部紙上談兵，進(jìn)行毫無針對性的經(jīng)營決策，結(jié)果肯定不盡人意。只有在當(dāng)?shù)亓私饩唧w實(shí)現(xiàn)情況，作出具體分析，進(jìn)行針對性的決策，并讓熟悉當(dāng)?shù)厍闆r的本土人才去實(shí)施，才能達(dá)到預(yù)期的目的?？v觀可口可樂公司用人策略，其最為獨(dú)特的一點(diǎn)就是“本土化"。 人才本土化理念對可口可樂公司的發(fā)展具有深遠(yuǎn)的意義，其理論精髓是：（1）在市場當(dāng)?shù)卦O(shè)立公司，所有員工都用當(dāng)?shù)厝耍唬?）銷售方針、人員培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)。 “讓全世界的人都喝可口可樂"，歷任可口可樂公司總裁都把這句話視為圭臬。要想讓全世界的人都喝可口可樂，只有人才、市場銷售等本土化，才能讓這句豪言壯語成為可能，變成現(xiàn)實(shí)。所以，正是“用當(dāng)?shù)厝?、“培訓(xùn)由總公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)"這樣的原則，使可口可樂（中國）公司取得了迅猛而又卓著成效的發(fā)展。 可口可樂（中國）有限公司人才本土化戰(zhàn)略具體體現(xiàn)在如下方面。 1、 管理人員本土化 一般來說，跨國企業(yè)的中國公司員工給大家的印象往往就是大胡子、綠眼睛和西裝革履的外國人；工作往往是一半時(shí)間在中國辦公，一半時(shí)間在國外度假；除開秘書，沒有更多的內(nèi)部員工與之交流，一副深不可測的態(tài)勢；交流語言毫無疑問是外方語言。 而在可口可樂（中國）有限公司，則完全不是這種情況： ?。?）在中國，99%以上的可口可樂系統(tǒng)員工是中國籍員工；在可口可樂北京區(qū)，除總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)來自臺灣和澳大利亞，其他清一色是大陸本土人。 （2）所有管理人員的交流語言，不但有流利的英語，還有流利的漢語，甚至可口可樂（中國）有限公司外籍總裁均能用一口流利的中文進(jìn)行對話和開玩笑；有許多外籍同事還能用上粵語和其它方言。 ?。?）所有文件來往均用中英文兩種文本。 這毫無保留的管理人才本土化，是真正的本土化魅力所在。試想還有另外哪一家跨國企業(yè)能有如此的氣度，在進(jìn)入非本土國度之初就敢實(shí)施如此大幅度的高層次人才的本土化？這沒有“玻璃天花板"的巨大晉升空間，讓本土管理人員能夠真正解除后顧之憂，踏踏實(shí)實(shí)地與企業(yè)共同成長，毫無顧慮地為企業(yè)長期服務(wù)。 2、 具體操作人員本土化 可口可樂產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)延伸到哪里，就在哪里選人用人?？煽诳蓸饭竟芾韺诱J(rèn)為當(dāng)?shù)鼐唧w操作人員具有得天獨(dú)厚的條件：一是熟悉商情，包括街區(qū)、商家情況、購買習(xí)慣等，能使可口可樂飲料的銷售工作盡快融入當(dāng)?shù)丨h(huán)境；二是影響范圍大，當(dāng)?shù)鼐唧w操作員工的親朋戚友都會(huì)受其工作影響，對其工作拓展提供幫助；三是隊(duì)伍穩(wěn)定，當(dāng)?shù)貑T工在本地安家，無后顧之憂，工作心態(tài)穩(wěn)定，可集中精力投入工作。這些先天優(yōu)勢是外來人員無法比擬的。所以，在中國的23個(gè)裝瓶廠及可口可樂（中國）有限公司的所有辦事機(jī)構(gòu)，里面的具體操作人員全都是本土人。 在這里，本土化不僅僅包含招聘本地員工的意思，還會(huì)針對本地情況作更深一步的開發(fā)。如在北京區(qū)域招聘下崗大嫂作理貨員，在上海招聘社區(qū)街道人員進(jìn)行信息搜尋收集等等，均是本土化策略最杰出最深入的延伸。 通過這基本上清一色的中國籍員工來管理當(dāng)?shù)乜煽诳蓸废到y(tǒng)，參與世界第一品牌的實(shí)際管理和運(yùn)作，使得可口可樂（中國）有限公司員工能夠站在巨人的肩上，運(yùn)用最先進(jìn)的管理和運(yùn)作手段，開發(fā)市場和拓展渠道，因而可口可樂（中國）有限公司的成長速度非同一般。反過來，這又能促使企業(yè)充分考慮當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況，開展因地制宜的活動(dòng)，因而就不會(huì)像許多跨國企業(yè)來到非本土國家后水土不服。所以，2001年本土人員推出的夏季“可口可樂方正電腦動(dòng)感互連你我他"促銷活動(dòng)成功了，針對亞太區(qū)推出的“酷兒"果汁成功了，本土化品牌“醒目"上市成功了…… 可口可樂公司本土化策略雖取得卓有成效的成績，但它并沒有墨守成規(guī)，緊抱著其理念不放。近年來，可口可樂公司又推出“THINK LOCAL，ACT LOCAL"的本土化思想，其要點(diǎn)為：根據(jù)本土的需要而作相關(guān)的決定。順應(yīng)北京近年來取得的可觀成績和即將成為2008年奧運(yùn)會(huì)主辦城市所需強(qiáng)大的人力支持，可口可樂公司于2002年12月將原可口可樂（中國）公司北京辦事處調(diào)整升格為隸屬于亞太區(qū)的獨(dú)立北京區(qū)。同時(shí)，為2008年作準(zhǔn)備，對北京區(qū)實(shí)行更為本土化的人才政策，北京區(qū)選拔和提拔人才將有更大的自主權(quán)。 可以看出，可口可樂（中國）有限公司被評為中國最成功的本土化跨國企業(yè)，其實(shí)施的本土化人才策略功不可沒。通過本土化策略的實(shí)施，不但大大節(jié)約了管理資源，使管理更切合當(dāng)?shù)貙?shí)際，同時(shí)與當(dāng)?shù)卣P(guān)系也更加緊密和融洽；不但培養(yǎng)了大批本土化管理人才、業(yè)務(wù)人才，使各項(xiàng)政策順利實(shí)施，同時(shí)也為長遠(yuǎn)發(fā)展提供強(qiáng)有力的后勁；不但使本土文化跟上全球化發(fā)展，使內(nèi)外溝通更加容易，為當(dāng)?shù)貛砭薮蟮慕?jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，同時(shí)也使文化融合更加和諧，企業(yè)因而長盛不衰。 “每一個(gè)企業(yè)均有兩種價(jià)值：商業(yè)價(jià)值和社會(huì)價(jià)值，這兩種價(jià)值是否完善，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人高遠(yuǎn)志向的體現(xiàn)。"可以說，人才本土化策略的實(shí)施，讓可口可樂公司在中國達(dá)到了其它企業(yè)望之莫及的雙重高度。 二、人才管理戰(zhàn)略 人才管理戰(zhàn)略是指根據(jù)企業(yè)人才總體戰(zhàn)略要求，為適應(yīng)企業(yè)生存和發(fā)展的需要，開發(fā)引進(jìn)人才，提高員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)，從中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一大批優(yōu)秀人才，并給他們提供廣闊的舞臺和和諧的工作環(huán)境，讓他們充分發(fā)揮自己的才能，而進(jìn)行的長遠(yuǎn)性的謀劃和方略。 可口可樂（中國）有限公司在人才管理戰(zhàn)略方面，真可謂“伯樂"相中“千里馬"，給他寬廣的原野，讓他日行千里；同時(shí)為他補(bǔ)充足夠的營養(yǎng)，使其后勁十足。正是這種“唯才是用、用人不疑"的人才管理戰(zhàn)略使可口可樂（中國）有限公司的大批人才脫穎而出，為可口可樂（中國）有限公司的發(fā)展壯大立下了汗馬功勞。 ?。ㄒ唬┤吮竟芾響?zhàn)略 現(xiàn)代企業(yè)管理中，越來越強(qiáng)調(diào)人的重要性，于是越來越多的企業(yè)提出了“以人為本"的口號，而“人本管理"其實(shí)就是人力資源管理的基石，是人才管理戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵。 所謂“人本管理"，就是以人為中心的人力資源管理思想。其具體含義是： 把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合因素來科學(xué)地安排最適合的工作，并在工作中充分考慮到員工的價(jià)值和成長，使用科學(xué)的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計(jì)劃和企業(yè)文化建設(shè)，使員工能夠在工作中充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮自身的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，從而提高工作效率，增加工作業(yè)績，為達(dá)成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)而做出最大的貢獻(xiàn)。 在可口可樂（中國）有限公司，以下三個(gè)層次的人本管理形態(tài)被靈活運(yùn)用和充分發(fā)揮： 1、人性化管理 許多企業(yè)認(rèn)為，“所謂人性化管理在中國很難實(shí)現(xiàn)，目前的狀況只是一種漂亮的幌子，口號說給員工聽聽，執(zhí)行時(shí)讓中層干部組織游戲玩玩，大家樂一樂，僅此而已……"。而在可口可樂（中國）有限公司，“人性化管理是管理者流淌在血液中的東西"?？煽诳蓸饭居捎谝寻l(fā)展了117年，經(jīng)過多年總結(jié)，已經(jīng)建立起了一套非常完善的管理系統(tǒng)，任何一個(gè)行動(dòng)均有章可循，讓人很容易想起“苛刻的制度管理"幾個(gè)字。但是，可口可樂（中國）有限公司提出的卻是“鐵的紀(jì)律，愛的教育"的管理原則，這種人性化的制度管理使員工對企業(yè)有相當(dāng)高的忠誠度，對同事充滿了兄弟姐妹之誼。在這種管理制度下，大家真誠相待，通情達(dá)理，其樂融融。 “以發(fā)自內(nèi)心的誠摯態(tài)度去對待員工，應(yīng)該是人性化管理的核心理念。" 2、員工自主管理 由于可口可樂（中國）有限公司是一個(gè)完全開放性的公司，隨著公司發(fā)展，員工參與管理的程度越來越高。各級具有管理意識和愿望的員工便在公司各級領(lǐng)導(dǎo)的支持下開始自主管理。通過各級領(lǐng)導(dǎo)提出的工作目標(biāo)，員工可大膽地提出自己的工作計(jì)劃，通過毫無障礙的討論，完善之后就可以備案實(shí)施。各級員工由于在自己的工作范圍內(nèi)有較大的決策權(quán)，主動(dòng)性都非常之強(qiáng)，這促成了每位員工都受到了極大的鍛煉，工作能力均有極大的提高，從而各級崗位均出現(xiàn)了相當(dāng)多的業(yè)務(wù)骨干和管理高手，這為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 3、企業(yè)文化 企業(yè)文化是一個(gè)公司人員的工作習(xí)慣和風(fēng)格。可口可樂（中國）有限公司有效地繼承和發(fā)展了可口可樂公司長期積累且全球推行的積極向上、活潑且充滿激情的企業(yè)文化。在這里，企業(yè)文化不僅僅是為了公司形象的宣傳，更關(guān)鍵的一點(diǎn)在于通過企業(yè)文化的推行，來對公司員工的工作進(jìn)行積極向上的引導(dǎo)。 “以人為本"的管理思想，實(shí)質(zhì)就是達(dá)成“人"和“事"、“人"和“人"的和諧一致，和諧一致的實(shí)現(xiàn)最終又促進(jìn)了企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。 ?。ǘ┤瞬诺囊M(jìn)、培訓(xùn)和激勵(lì)戰(zhàn)略 1、人才引進(jìn)戰(zhàn)略 企業(yè)需要大批合格人才，以適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營事業(yè)發(fā)展的要求。人才處處有，關(guān)鍵在于如何去發(fā)現(xiàn)、去引進(jìn)。 可口可樂公司的一位領(lǐng)導(dǎo)曾經(jīng)說過，“可口可樂公司在人才引進(jìn)方面，最注重的是每一個(gè)人對可口可樂品牌的一片赤誠熱愛之情，能夠全身心地投入工作，努力地為公司做出貢獻(xiàn)。"當(dāng)然，這是最基本的原則。除此之外，公司招聘人員時(shí)，會(huì)要求進(jìn)行筆試、面試、答辯、演講等多輪考試，以保證所擇人才英語聽說寫精通、計(jì)算機(jī)操作熟練、管理或技能水平嫻熟、語言表達(dá)通暢且富感染力、公關(guān)能力強(qiáng)等。 可口可樂（中國）有限公司由于有一整套的培訓(xùn)系統(tǒng)，所以，引進(jìn)人才除需熱愛這個(gè)品牌之外，主要以其思維活潑、素質(zhì)全面、實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富等為關(guān)鍵要素。這樣，既可以使引進(jìn)人才能夠全面吸收可口可樂系統(tǒng)的精髓，又能盡快將其工作經(jīng)驗(yàn)融入到實(shí)際工作中應(yīng)用實(shí)施。在吸收過程中取得長足發(fā)展，是可口可樂系統(tǒng)引進(jìn)人才的目的所在。 2、人才培訓(xùn)策略 員工能不能發(fā)揮其能力，有沒有忠誠度，關(guān)鍵在于培訓(xùn)?？煽诳蓸废到y(tǒng)的培訓(xùn)是經(jīng)常性、全員性、廣泛性的，其目的是讓人人都感覺到這是個(gè)大家庭，除了工作奉獻(xiàn)外，還能促進(jìn)個(gè)人成長。其作用也是持久而有效的，能讓人終生受益。 可口可樂公司的培訓(xùn)主要包括如下幾個(gè)方面。 （1）基礎(chǔ)培訓(xùn) 基礎(chǔ)培訓(xùn)包括入職培訓(xùn)、公司規(guī)章制度培訓(xùn)、公司企業(yè)文化培訓(xùn)、個(gè)人激勵(lì)培訓(xùn)等等。通過這些培訓(xùn)，可讓員工了解到可口可樂發(fā)展的歷史、可口可樂（中國）有限公司發(fā)展的狀況、企業(yè)精神、可口可樂管理系統(tǒng)、可口可樂質(zhì)量系統(tǒng)、可口可樂生產(chǎn)系統(tǒng)和檢驗(yàn)系統(tǒng)、可口可樂人文文化、可口可樂營銷文化、可口可樂規(guī)章制度等等。通過這些培訓(xùn)，輔以個(gè)人激勵(lì)培訓(xùn)，讓員工以可口可樂為榮，新員工盡快地投入到工作中，老員工調(diào)整心態(tài)，重新燃起工作激情。 通過這些培訓(xùn)，同時(shí)更可使員工能夠擁有遠(yuǎn)大的目標(biāo)和抱負(fù)、樂觀進(jìn)取的心態(tài)、持久的耐性、強(qiáng)大的自信心、優(yōu)良的品質(zhì)、強(qiáng)烈的責(zé)任心和堅(jiān)持學(xué)習(xí)的態(tài)度。 在可口可樂公司里，“公司給了他們許多培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，他們在公司工作有榮譽(yù)感。他們從最基層做起，他們是一張白紙，在可口可樂公司的工作經(jīng)歷可以讓他們在這張紙上描繪出精彩的人生。" ?。?）業(yè)務(wù)技能培訓(xùn) 根據(jù)公司發(fā)展所確定的各種崗位工作的需要，對在崗人員進(jìn)行業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)。培訓(xùn)的方針是“干什么，學(xué)什么；缺什么，補(bǔ)什么"。培訓(xùn)的目標(biāo)是著重提高在崗職工實(shí)際工作能力或勞動(dòng)技能，使之崗位成才，滿足崗位要求，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要。 可口可樂（中國）有限公司的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)做得很細(xì)致全面，包括金字塔培訓(xùn)、業(yè)務(wù)拜訪培訓(xùn)、談判技巧培訓(xùn)、開發(fā)技能培訓(xùn)、客戶心態(tài)及市場學(xué)培訓(xùn)等。通過這些培訓(xùn)，業(yè)務(wù)人員能在最短的時(shí)間內(nèi)學(xué)會(huì)基本銷售技巧，來促進(jìn)公司利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；銷售業(yè)務(wù)代表能更清晰知道如何去把握機(jī)會(huì)，從而提高工作成效。這些培訓(xùn)使可口可樂（中國）有限公司的銷售隊(duì)伍成為一個(gè)有專業(yè)水平的業(yè)務(wù)組織。同時(shí)，業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)也由老的業(yè)務(wù)骨干（主任或經(jīng)理）定期或不定期進(jìn)行培訓(xùn)；對于老業(yè)務(wù)骨干則分批到上層管理部門參加培訓(xùn)，不斷從實(shí)踐中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、并在理論的指導(dǎo)下提高業(yè)務(wù)技能。正是因?yàn)檫@些培訓(xùn)，可口可樂（中國）有限公司的市場營銷工作才開展得如此出色，在飲料行業(yè)中遙遙領(lǐng)先。 ?。?）管理技能培訓(xùn) 可口可樂公司管理技能培訓(xùn)主要是對專業(yè)人員進(jìn)行持續(xù)不斷的繼續(xù)教育。根據(jù)需要有不同的培訓(xùn)類型：一是知識擴(kuò)大型培訓(xùn)，用以改變?nèi)瞬胖悄芙Y(jié)構(gòu)和培養(yǎng)復(fù)合型人才。二是知識更新型培訓(xùn)，適時(shí)更新知識體系，走在時(shí)代的前面，使可口可樂系統(tǒng)永遠(yuǎn)是時(shí)代的領(lǐng)跑者。 可口可樂（中國）有限公司在天津有一所培訓(xùn)中心，負(fù)責(zé)對可口可樂生產(chǎn)過程、技術(shù)訓(xùn)練、個(gè)別專業(yè)的講題、講座。另外，可口可樂（中國）有限公司跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個(gè)可口可樂管理學(xué)院，專門培訓(xùn)高層管理人員，很多外國信息、管理理念及可口可樂個(gè)案均在這里集中進(jìn)行研究。 有人說“從底層提升到上層后能否勝任其職，關(guān)鍵在于培訓(xùn)"。沒錯(cuò)，沒有相應(yīng)的培訓(xùn)來獲取該職位應(yīng)有的知識技能，是不能取得良好的管理成效的。通過進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人事行政管理、市場營銷知識、人員管理、銷售管理、渠道管理、客戶管理、品牌建設(shè)等內(nèi)容的培訓(xùn)，管理人員才能站在一定的管理高度，讓下屬心悅誠服?？煽诳蓸罚ㄖ袊┯邢薰镜闹袑庸芾砀刹繜o一不是邊領(lǐng)導(dǎo)邊執(zhí)行、邊工作邊培訓(xùn)，一步步踏上了可口可樂（中國）有限公司管理的中尖階層。 ?。?）參觀學(xué)習(xí) 見多識廣是人才應(yīng)具有的重要素質(zhì)，而參觀學(xué)習(xí)是開闊眼界、增長才智的重要途徑。定期或不定期地組織參觀學(xué)習(xí)，是可口可樂（中國）有限公司對員工進(jìn)行培養(yǎng)的重要形式。通過參觀學(xué)習(xí)，不但開闊了員工的眼界，學(xué)習(xí)了經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)了問題，還拓展了思路，激發(fā)了靈感，從而促使企業(yè)不斷創(chuàng)新、事業(yè)不斷前進(jìn)。 可口可樂系統(tǒng)是全球性的，可口可樂（中國）有限公司經(jīng)常派送員工到美國亞特蘭大總部跟同事學(xué)習(xí)交流、到亞太區(qū)總部培訓(xùn)；公司還提供與泰國、菲律賓、澳大利亞等地區(qū)的銷售人員、市場人員等同行進(jìn)行交流的機(jī)會(huì)。 這種整個(gè)系統(tǒng)資源經(jīng)驗(yàn)共享是非常重要的培訓(xùn)方式之一。通過分享整個(gè)系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，員工可以知道在不同市場情況下如何最有效地處理事件。 公司一位員工說，“我在可口可樂接觸了以前從未接觸到的東西，這種豐富資源是在別的公司沒法接觸到的。公司出錢、并給員工提供時(shí)間，同時(shí)提供很好的培訓(xùn)環(huán)境。大家都喜歡這種培訓(xùn)環(huán)境、珍惜這種機(jī)會(huì)，因而感受頗深。" 通過一系列的培訓(xùn)，可以看到員工在一步步地成長。他們的成長，帶動(dòng)了企業(yè)的成長。通過不斷的培訓(xùn)實(shí)施，員工的知識結(jié)構(gòu)日趨合理，同時(shí)經(jīng)驗(yàn)也日益豐富，從而整個(gè)企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)也得到了優(yōu)化。通過培訓(xùn)，可口可樂系統(tǒng)的人員結(jié)構(gòu)呈金字塔狀向上發(fā)展，基層基礎(chǔ)扎實(shí)，高層高瞻遠(yuǎn)矚，這種結(jié)構(gòu)對企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展具有重大意義。 3、考核激勵(lì)制度 人才的健康成長，離不開公司的考核激勵(lì)。在可口可樂（中國）有限公司，這種考核激勵(lì)機(jī)制是十分健全而豐富多彩的。 ?。?）職責(zé)工作描述及崗位責(zé)任書 可口可樂（中國）有限公司由于機(jī)構(gòu)龐大，有較多的職位結(jié)構(gòu)和層級關(guān)系，但每個(gè)員工每個(gè)層級的職責(zé)卻非常明確細(xì)致。因?yàn)樗麄冇邢喈?dāng)詳盡的職責(zé)工作描述，而且，每位員工都要簽訂崗位責(zé)任書。這樣，公司不需對員工進(jìn)行太多的“看護(hù)和管教"，員工就能明確自己應(yīng)做的事情、應(yīng)盡的責(zé)任。通過一個(gè)季度或半年的主管考評以及員工之間的互評，找到存在的問題，并提出改進(jìn)的措施。如有可能，公司還配備一個(gè)互助人員幫助改進(jìn)。這樣，不僅員工能力得到了提高，而且公司也能收到事半功倍的好效果。 ?。?）KPI考核 由于可口可樂（中國）有限公司需銷售的產(chǎn)品較多，員工具體工作職責(zé)各異，所以，對員工評估存在一定難度。但是，公司對員工的考核還是有章可循，畢竟關(guān)鍵指標(biāo)還是相同的。 現(xiàn)在可口可樂（中國）有限公司開始實(shí)行KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）考核制度。由于這種績效考核方式能激勵(lì)員工，使其以更忠誠的態(tài)度進(jìn)行更努力的工作，并能獲得更好的成績，因而通過KPI考核制度，可口可樂（中國）有限公司已經(jīng)創(chuàng)造了引人注目的管理績效和經(jīng)濟(jì)績效。 當(dāng)每個(gè)員工每天的工作進(jìn)程、每個(gè)客戶的拜訪、每件產(chǎn)品的銷售、每個(gè)促銷活動(dòng)的執(zhí)行、每天的銷售業(yè)績、每月的市場開發(fā)狀況、每個(gè)客戶的帳款等等均被主管時(shí)時(shí)刻刻跟蹤，并且被明確為每天的責(zé)任，同時(shí)可用量化的指標(biāo)來考核和跟蹤時(shí)，這產(chǎn)生的工作效果是非常顯著的。 ?。?）激勵(lì) 當(dāng)然，可口可樂（中國）有限公司針對每天或每月的工作重點(diǎn)，進(jìn)行考核和評比后，會(huì)用一定的物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)或工作激勵(lì)等方式來激勵(lì)員工。 物質(zhì)激勵(lì)：包括獎(jiǎng)品、獎(jiǎng)金、旅游（普通員工出國游是可口可樂系統(tǒng)激勵(lì)員工最有效的方式之一）和晉升等等。這些激勵(lì)方式由于運(yùn)用得當(dāng)，大大激發(fā)了員工的勞動(dòng)熱情。 精神激勵(lì)：包括領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、表揚(yáng)激勵(lì)等，這在可口可樂（中國）有限公司都發(fā)揮了巨大的激勵(lì)作用。 榮譽(yù)激勵(lì)：公司員工在本職工作中如果作出重大成績，公司會(huì)對其進(jìn)行表揚(yáng)和鼓勵(lì)，在公司內(nèi)或可口可樂系統(tǒng)內(nèi)公開表彰，宣傳他們的成績，使他們受到同事的尊敬和愛戴；對于他們分別授予不同層次的榮譽(yù)稱號，如“銷售領(lǐng)袖"和“金鑰匙標(biāo)兵"等等，從而來激勵(lì)他們?yōu)楣咀鞒龈蟮呢暙I(xiàn)。 工作激勵(lì)：在工作安排上，可口可樂（中國）有限公司分配給員工帶有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性的工作，并采取有效措施來提高他們的積極性。在可口可樂（中國）有限公司，員工本身就帶有強(qiáng)烈的成就感，他們希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配帶有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)新性的工作，正是他們迫切的愿望。因此，在可口可樂（中國）有限公司，工作激勵(lì)被頻繁使用，正是因?yàn)槠渚哂形镔|(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)不可替代的特點(diǎn)--產(chǎn)生的作用有效而持久。 ?。ㄈ┤瞬盘岚螒?zhàn)略 企業(yè)有了所需的人才，如何充分發(fā)揮他們的作用，使之人盡其才，這也是一個(gè)非常重要的戰(zhàn)略問題。 在可口可樂公司，人才的提拔主要有兩種方式，即 “臺階提升"和“破格提拔"，兩者是相輔相成的。 在正常情況下，公司內(nèi)部員工提拔一般是“臺階提升"。在眾多的人才中，當(dāng)有一部分骨干人才作出了顯著的成績，根據(jù)公司發(fā)展的需要，就會(huì)把他們提拔到各級領(lǐng)導(dǎo)崗位，或提拔到各級職能管理系統(tǒng)的負(fù)責(zé)崗位上。逐級提拔，腳踏實(shí)地，逐步鍛煉，這有利于公司員工的健康成長，也能保證各級領(lǐng)導(dǎo)崗位的工作質(zhì)量。 破格提拔是指對于公司員工隊(duì)伍中非常出類拔萃、作出杰出貢獻(xiàn)的人才，可實(shí)施越級提拔，放到更高層次加以重用的戰(zhàn)略?？煽诳蓸罚ㄖ袊┯邢薰締T工均是業(yè)內(nèi)的精英，年輕而富有活力，成長很快，才華橫溢，貢獻(xiàn)突出。因此，公司打破論資排輩的傳統(tǒng)做法，敢于破格提拔他們，放在重要崗位鍛煉成長，使他們能較快地承擔(dān)更重大的責(zé)任，充分地發(fā)揮他們的聰明才智，為公司的長遠(yuǎn)發(fā)展作出更大的貢獻(xiàn)。 在可口可樂（中國）有限公司，雖然層級多，但這并不表示進(jìn)階升級難。 “破格提拔"這種不拘一格的人才晉升機(jī)制是可口可樂（中國）有限公司營銷網(wǎng)絡(luò)不斷拓展、不斷加密或者說不斷造血、不斷成長的關(guān)鍵所在。在可口可樂系統(tǒng)，提拔人才確實(shí)是“任人唯賢、唯才是用"。在北京區(qū)，就有許多員工從助理業(yè)務(wù)代表幾個(gè)月升格為業(yè)務(wù)主任的現(xiàn)象，而按一般程序，至少得三到四年。 ?。ㄋ模┤穗H關(guān)系處理戰(zhàn)略 一個(gè)企業(yè)就象一個(gè)家庭，員工就是其中的家庭成員，人際關(guān)系就是家庭氣氛。人際關(guān)系融洽，公司成員當(dāng)然身心舒暢，工作起來也干勁十足。反之，大家在一起勾心斗角，哪有心思全力以赴為公司服務(wù)呢？ 可口可樂（中國）有限公司人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，層級繁多，人與人之間、部門與部門之間容易發(fā)生矛盾，但是公司在人際關(guān)系處理戰(zhàn)略上別具匠心，讓人覺得可口可樂（中國）有限公司處處洋溢著和諧的人際關(guān)系和穩(wěn)定的氣氛。我們或許可從以下部分事例中，能窺見其一二。 1、高層身先士卒，起到表率作用 對公司具有強(qiáng)烈影響的矛盾很多集中在上層領(lǐng)導(dǎo)與下層職員之間?？煽诳蓸饭菊J(rèn)為，在這種情況下，上層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該先表示出高姿態(tài)，理解下層職員，這樣，矛盾就不容易產(chǎn)生；即使有了矛盾，也很容易化解。如： 對于任何一個(gè)掌管可口可樂企業(yè)的總經(jīng)理來講，由于業(yè)務(wù)龐大，市場復(fù)雜，同時(shí)對外事務(wù)繁多，因而總是日理萬機(jī)。一般人認(rèn)為，肯定沒有什么時(shí)間來與下層溝通。但是這種想法在可口可樂系統(tǒng)是絕對錯(cuò)誤的！在這里，管理層與基層聯(lián)絡(luò)相當(dāng)緊密：總經(jīng)理每月會(huì)安排一天的時(shí)間用于與員工溝通上訪，每周至少到市場走訪一到兩次；在2003年4、5月非典流行期間，甚至達(dá)到了天天與員工一起在市場。這正是公司層級之間緊密和諧的高度體現(xiàn)。 這里還流傳著“業(yè)務(wù)代表是公司的親生大兒子"的說法。它指的就是可口可樂（中國）有限公司有一條規(guī)定：新業(yè)務(wù)代表一進(jìn)公司，公司總經(jīng)理不管工作如何繁忙，總是要與每一位新業(yè)務(wù)代表在總經(jīng)理辦公室見面、談話，讓其一進(jìn)入公司便有家的感覺，能毫無拘束地去享受家庭般的溫暖，從而毫無顧慮地沖向市場。
2、理解和支持新任管理人員 在通常情況下，新任管理人員不了解情況，開始工作時(shí)很容易被下屬愚弄甚至欺負(fù)，造成關(guān)系緊 張，合作不愉快。而在可口可樂公司，這種情況很少甚至沒有發(fā)生過。 可口可樂（中國）有限公司的經(jīng)理級中層管理人才一部分通過綜合評審從內(nèi)部提升，一部分通過外部招聘。不管是內(nèi)部晉升人才，還是招聘人才，只要處在一定職位，公司就會(huì)給予該職位相應(yīng)的工作職能。即使是新招剛?cè)肼?，公司也?huì)想辦法讓其卸下包袱，對工作盡快消除生疏感和拘束感，馬上融入到團(tuán)隊(duì)中。并且安排經(jīng)驗(yàn)豐富的同事協(xié)助進(jìn)行工作，與下屬充分進(jìn)行溝通，建立互相信任的關(guān)系。 3、“帶人"與“待人" 在可口可樂（中國）有限公司，有這樣一個(gè)非常有名的理念，那就是：主管不但要帶好人，還要在待人方面下好功夫，兩方面均必須是員工的表率。這兩個(gè)字深含以下兩層意思：上級主管要以身作則，帶好下屬，“讓他們在這張紙上描繪出精彩的人生圖畫"。上層主管要寬以待人，在工作實(shí)踐中，即使是在最惡劣的環(huán)境下，也要給下屬、同事創(chuàng)造最良好的環(huán)境，讓他們在最寬松的氛圍中做出最好成績，要非常真誠地對待任何一個(gè)員工。“帶人"與“待人"，基本上道出了如何在一個(gè)共同的環(huán)境中去礪練自己、去成就他人的人生真諦。 通過各級員工共同提升思想境界，努力營造一個(gè)和諧的人際氛圍，創(chuàng)造出一個(gè)完美的工作環(huán)境，從而將上下級之間、同級之間緊密結(jié)合在一起。這樣，企業(yè)就解決了最頭痛的人事問題和人際協(xié)調(diào)問題。 通過對可口可樂（中國）有限公司成功因素的分析，我們可以對它的人才戰(zhàn)略有如下的了解： 1、本土化戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種開放型文化，本土人才的培育是企業(yè)不斷拓展的根本，是企業(yè)不斷深化發(fā)展的動(dòng)力。 2、人才管理戰(zhàn)略，包括以人為本的管理思想、人才的引進(jìn)培養(yǎng)和激勵(lì)戰(zhàn)略和人際關(guān)系處理戰(zhàn)略，充分體現(xiàn)了公司愛才、識才、護(hù)才之心，因而能招攬并留住大量的優(yōu)秀人才。 我們可以看到，可口可樂（中國）有限公司成功絕非偶然，因?yàn)椤肮芾硐窨煽诳蓸愤@樣龐然大物般的企業(yè)，決不比人類登陸月球容易多少"。當(dāng)然還有很多其它因素決定了可口可樂（中國）有限公司在中國的成功，但最關(guān)鍵的因素是以上這些系統(tǒng)內(nèi)“無處不在"的人才戰(zhàn)略的高度發(fā)揮，是有著卓越經(jīng)營理念的本土化人才的共同努力和創(chuàng)造。一個(gè)企業(yè)可能因?yàn)闄C(jī)遇有短暫的輝煌，但要想基業(yè)長青，輝煌一代一代的繼承下去，擁有卓而不群的人才才是長盛不衰的發(fā)展真諦。
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