愛華網(wǎng)?????為追求效率，麥當(dāng)勞把自己的廚房改造成了亨利·福特的“T型車流水線”，為此可能付出的代價是員工在單調(diào)重復(fù)勞動中喪失熱情? 麥家凌（化名）在麥當(dāng)勞廚房中的煎炸機旁忙于將一批批牛肉餅放入機器——他是廣州市荔灣區(qū)一家24小時店的晚班員工，工作時間是從晚上12點到次日早上7點。 “麥當(dāng)勞對肉餅的煎制時間有嚴格規(guī)定，根據(jù)大小從40秒到90秒不等，”麥家凌《環(huán)球企業(yè)家》說：“這樣做能最大限度保證口感?！? 麥家凌是麥當(dāng)勞中國耗時3年，投入驚人人力、物力成本的信息化點餐系統(tǒng)“Made?For?You”（譯成為您而做，后簡稱“MFY”）?系統(tǒng)的直接受益者。在使用該系統(tǒng)之前，員工在牢記麥當(dāng)勞員工手冊規(guī)定之外，還需憑借經(jīng)驗操作。但MFY系統(tǒng)對所有食品都設(shè)置了特定模式，能自動控制烹制時間：比如，薯條炸制時間約為3分鐘，板燒雞腿漢堡的雞肉層需烹制100秒。因為有了MFY系統(tǒng)，麥當(dāng)勞在烹制過程中的次品率大幅度下降了。 麥當(dāng)勞這些年在中國所面臨的激烈競爭局面，在全球堪稱絕無僅有。在全球，麥當(dāng)勞穩(wěn)坐快餐業(yè)第一把交椅。但在中國，金色拱門的優(yōu)勢被滿頭白發(fā)的山德士上校驅(qū)趕得蕩然無存：進入中國18年，麥當(dāng)勞開店數(shù)量近1000家，比麥當(dāng)勞早3年進駐中國的肯德基門店數(shù)已經(jīng)超過2000家。這使得麥當(dāng)勞(中國)有限公司首席執(zhí)行官施樂生（Jeffrey?Schwartz）不得不想盡辦法對老對手奮起直追：他們將中國近千家餐廳的全套廚房設(shè)備更新為MFY；推廣24小時營業(yè)模式；和中石化合作開設(shè)汽車餐廳“得來速”；在北京和上海試點推出送外賣的“麥樂送”；并且投資8000萬美元成為北京奧運會TOP贊助商，把餐廳開到了奧林匹克公園內(nèi)。在增加對顧客黏性和單店銷售額的同時，麥當(dāng)勞通過對廚房的精細化管理大幅度提高了其利潤率和產(chǎn)品質(zhì)量，這一切使得中國區(qū)連續(xù)兩年保持銷售收入的兩位數(shù)增長。 但經(jīng)歷過麥當(dāng)勞傳統(tǒng)廚房模式時代的老員工偶爾會懷念起過去，那是由指示員大聲統(tǒng)計顧客需要漢堡數(shù)量的熱火朝天的時期?！澳菚r，（麥當(dāng)勞）更像個大家庭，”北京市東城區(qū)某家麥當(dāng)勞門店的老員工林誠（化名）對《環(huán)球企業(yè)家》說：“人們樂于協(xié)作，并且為自己是麥當(dāng)勞的一員深感自豪”?，F(xiàn)代化廚房的確減少了出錯率，計算機會安排好點餐和制作指令，但當(dāng)每個人都被簡化成流水線上的一環(huán)時，員工之間的互動和交流也隨之減少。 “有時候，（我）會缺乏歸屬感，”林誠說：“長期重復(fù)勞動讓人覺得自己像機器?！? 這幾乎是任何試圖在組織內(nèi)部推進完美流程管理的企業(yè)都會遇到的問題——高精度設(shè)備和流水線作業(yè)這枚硬幣的另外一面是員工個人的作用和屬性被削弱。在餐飲業(yè)，和食物質(zhì)量同等，甚至更加重要的東西是服務(wù)，而員工的積極性和歸屬感則會直接影響服務(wù)質(zhì)量。一位連鎖經(jīng)營行業(yè)的專家指出，像麥當(dāng)勞、肯德基這樣進入中國近20年后的國際快餐巨頭，都已經(jīng)進入再塑企業(yè)文化期：一方面，它們給中國員工帶來的品牌優(yōu)越感已經(jīng)降低；另一方面，近年來中餐連鎖崛起，它們無論在薪資還是上升路徑上，都能為員工提供更多機會。 “麥當(dāng)勞目前的挑戰(zhàn)在于激發(fā)員工積極性，”該位專家說：“否則，讓顧客滿意和在（麥當(dāng)勞）規(guī)定的90秒時間內(nèi)完成任務(wù)之間，有時會發(fā)生意想不到的沖突?！? MFY系統(tǒng) 為了食品安全和口感，麥當(dāng)勞所有出爐產(chǎn)品都設(shè)定了保存期限，如果在期限內(nèi)沒有售出，就必須丟棄。麥當(dāng)勞厚厚的員工手冊中明文規(guī)定：薯條7分鐘沒有賣出去就要丟棄，而漢堡的“生存周期”是10分鐘。在麥當(dāng)勞的傳統(tǒng)廚房模式時代，降低食物丟棄造成的損失取決于經(jīng)理對所做食品的預(yù)估是否準確。但在MFY時代，有數(shù)據(jù)表明，從顧客開始點餐到送出餐點的過程速度提高了5秒，同類成品的損耗率至少降低了70%，除非顧客點單之后取消或者更改訂單，不然，幾乎不會造成因超過成品保存時限而丟棄的情況。 一位特地去觀察過該系統(tǒng)的百勝餐飲集團的員工評價說：“麥當(dāng)勞（的MFY）改變了整個廚房生產(chǎn)平臺，完全顛覆了原先‘定時制作’的方式。”過去，麥當(dāng)勞的廚房里會有商品制作指示員（Production?Caller）來預(yù)估具體時段顧客的流量和漢堡包數(shù)量，把所有產(chǎn)品生產(chǎn)好，放在稱為“bin”的保溫箱里。但MFY系統(tǒng)將前端柜臺與后端廚房無縫連接在了一起：柜臺上所有的點餐信息都能實時反應(yīng)到廚房流水線上，計算機代替了原本的商品制作指示員的角色。烹飪模式完全由計算機設(shè)定和控制，出錯率大大減少，員工只需要根據(jù)訂單進行選擇并且監(jiān)控機器的運轉(zhuǎn)。 事實上，這個自動化廚房管理系統(tǒng)早在1999年就開始在美國的麥當(dāng)勞餐廳試運行，并且逐步在歐美推廣。3年前，當(dāng)施樂生試圖在中國力推MFY系統(tǒng)時，麥當(dāng)勞中國內(nèi)部對此曾有過一次相當(dāng)激烈的爭論。一些管理者質(zhì)疑，更換系統(tǒng)的工作量和投入巨大，這不僅意味著更換廚房設(shè)施（包括電路和墻面的設(shè)計都需要改動），也改變了員工的工作方法。在麥當(dāng)勞中國市場還沒有取得預(yù)期成績時，進行這樣的改造是否值得？有鑒于中國是麥當(dāng)勞在亞洲最重要的市場，MFY系統(tǒng)在美國本土試驗成功后極大降低了運營成本，最終，改革派占了上風(fēng)。 “為了百分百推廣MFY，我們克服了數(shù)不清的困難，”麥當(dāng)勞（中國）營運訓(xùn)練、特許經(jīng)營部高級總監(jiān)林慧蓉告訴《環(huán)球企業(yè)家》。麥當(dāng)勞為了這次“廚房革命”設(shè)立了專門的團隊，他們考察了全中國每一間餐廳，對每一間廚房設(shè)施都具體提出了改造方案。在這期間，麥當(dāng)勞還要跟業(yè)主協(xié)調(diào)，以極大的耐心等候裝修改造報批的通過。 “拿上海舉例來說，很多餐廳的廚房形狀都不是規(guī)則的方形，有的店甚至是菱形的，這些問題都加大了改造的難度?！绷只貞浾f，位于上海陜西南路百盛商場地下的麥當(dāng)勞餐廳，由于開在商場的一角，廚房區(qū)域是窄長的，為此，麥當(dāng)勞不得不多次找專家和業(yè)主共同開會，歷經(jīng)多次激烈爭論和反復(fù)論證，該廚房的改造方案才得以通過。 經(jīng)過兩年多時間的推行，中國絕大部分麥當(dāng)勞餐廳使用了MFY系統(tǒng)。在該系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，北京、上海、廣州、深圳等城市的麥當(dāng)勞中有大約80%的店改造成為24小時店。但這一現(xiàn)代廚房機制和24小時全天營業(yè)模式，也對麥當(dāng)勞中國更為精細化的流程和人員管理提出了更高的要求。 管理難題 “和人們設(shè)想的相反，其實MFY系統(tǒng)對員工的要求不降反升，”林誠回憶說：“在試行階段，大家都神經(jīng)高度緊張?！迸e例來說，如果90秒之內(nèi)要把漢堡送到顧客手中，那么除去裝袋和送餐，制作時間大約要控制在50秒左右。如果再把這50秒分解為三道制作工序，每道都有規(guī)定作業(yè)時間，這就對員工在每一個環(huán)節(jié)動作的精確度要求更為嚴格。 安裝MFY系統(tǒng)精簡員工工作后的一個效果，可能是麥當(dāng)勞在中國推行其之初萬萬沒有想到的：在麥當(dāng)勞內(nèi)部，老員工對該系統(tǒng)適應(yīng)得較慢，反倒是80、甚至90后的年輕員工對高科技的制作流程感覺新穎和刺激。隨著時間流逝，在熟悉了分工精細化和整個流程后，MFY還為越來越多的員工帶來了困惑和不安。 “我覺得（自己）成了流水線上的一顆螺絲釘，”麥家凌說：“只需要機械重復(fù)一些簡單動作?！北M管麥當(dāng)勞的管理流程越來越細化，幾近完美，并且有各種考核制度來規(guī)范員工行為：比如每個員工都要通過定期考核表（SOC），門店內(nèi)隨時會有店經(jīng)理巡邏查看，員工如果被發(fā)現(xiàn)有違規(guī)行為要扣分。但作為一個最普通的產(chǎn)區(qū)員工，麥家凌有時難免為自己日復(fù)一日的重復(fù)簡單勞動感到泄氣。 “在餐廳的高峰時段來臨時，保持90秒的速度是鐵規(guī)則，還要遵守各項細化的操作標(biāo)準，員工有時難免會在對人的服務(wù)上打折扣，”麥家凌說：“我們畢竟不是機器?！庇袝r，工作時間過長也令他煩惱：“我有時會加班超過五個鐘頭以上。” 一位不愿透露姓名的門店經(jīng)理認為，麥當(dāng)勞改為24小時店后一時人手不足，有時會導(dǎo)致員工超時工作。24小時門店固然會根據(jù)需要增加服務(wù)員，但是愿意在晚上工作的人不多。為了節(jié)約成本，也為應(yīng)對人員缺乏，麥當(dāng)勞的辦法是盡量靈活改進排班表，把原先的三班制改為多時段輪班，晚間11點以后，每隔一段時間便會有服務(wù)員陸續(xù)下班，在凌晨2至5點期間，隨著門店客流量的降低，服務(wù)員也相繼減少。有時候整個餐廳只有三位員工（餐廳高峰時段一個餐廳約有20位員工）。人員的靈活安排的確可以為餐廳最大程度地節(jié)約人力，與此同時，麥當(dāng)勞要解決的難題便是如何緩解員工長時間工作后的厭倦感——夜間營業(yè)中，為顧客詬病的服務(wù)質(zhì)量問題大多出于此。 “麥當(dāng)勞的管理系統(tǒng)確實很強大，可它還是無法完全解決‘重復(fù)’的問題，”楊一晨（化名），一位曾經(jīng)在麥當(dāng)勞工作了十多年，獲得過十年優(yōu)秀員工勛章的麥當(dāng)勞中層管理人員說：“對于保持員工積極性來說，我們最大的敵人就是單調(diào)的重復(fù)工作?！比绻麤]有一個良好的晉升和激勵機制，在這樣多年的“重復(fù)”中，員工會漸漸無法找到自己的價值所在，也會喪失歸屬感——這會對麥當(dāng)勞的服務(wù)質(zhì)量造成無法挽回的損失。 “因此，在重視利潤和數(shù)字的同時，這一屆麥當(dāng)勞高管還面臨如何重塑麥當(dāng)勞公司文化，激發(fā)員工熱情的挑戰(zhàn)?！? 激勵 就在啟動MFY系統(tǒng)的同時，麥當(dāng)勞也出臺了一個新的員工排班工作系統(tǒng)。這個系統(tǒng)能收集到過去五周每一個時段的營業(yè)狀況，每一家門店會以此為依據(jù)，來預(yù)測和安排不同時段的員工數(shù)量。各個店長根據(jù)系統(tǒng)所統(tǒng)計出的每個時段的需要，來靈活掌握員工數(shù)量。麥當(dāng)勞以加薪的方式招聘了一些夜間員工，并且對現(xiàn)有員工的班次進行了調(diào)整。 “我們基本上會根據(jù)員工的意愿排班，”林慧蓉告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“與外人的想象不同，有些員工甚至特別要求在晚間的特殊時段上班?！膘`活排班機制的一大好處在于，可以通過系統(tǒng)有效統(tǒng)計出各個員工工作熱情高漲的時段，人員調(diào)度的精度和合理性都大大增強了。 “事實上，麥當(dāng)勞想過無數(shù)辦法來管理和激勵員工,”楊一晨承認：“一個普通員工向管理層發(fā)展的職業(yè)路徑還是清晰的?！彼袉T工在工作過程中的學(xué)習(xí)、服務(wù)和配合會有各種考核，他們的成績會被逐項錄入麥當(dāng)勞的龐大職員數(shù)據(jù)庫。這個數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)詳細記錄了員工的日常表現(xiàn)，每個員工每年有兩次薪金調(diào)整的機會，各項考核和認證的成績均與薪資掛鉤。 因為麥當(dāng)勞在中國未來將加速發(fā)展，因此對新員工的招募和培訓(xùn)就更加重要。”林慧蓉說。麥當(dāng)勞中國為了未來的擴張，正加速儲備自己的管理層。據(jù)內(nèi)部人士透露，麥當(dāng)勞的管理人員“快速培訓(xùn)計劃”讓原本需要6至9個月培訓(xùn)后才能轉(zhuǎn)正的見習(xí)經(jīng)理的轉(zhuǎn)正周期縮短到了3至4個月。麥當(dāng)勞的人員結(jié)構(gòu)設(shè)計是金字塔型：一個穩(wěn)定的中、高管理層憑借一套早已成型的嚴密培訓(xùn)體系，管理著數(shù)量龐大并且流動性強的小時制服務(wù)人員。前者是麥當(dāng)勞管理的中堅力量，后者則為公司的擴張節(jié)約了勞動力成本。新進普通員工會在餐廳的不同崗位，比如廚房、柜臺等地熟悉初級工作，每個門店都有專門的訓(xùn)練員來教授和訓(xùn)練他們。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)矩陣就像游戲通關(guān)升級一樣，要通過考試方能進入下一個階段。一個月之后，當(dāng)新員工能夠單獨勝任所有的初級工作后，麥當(dāng)勞開始對他們進行第二輪訓(xùn)練。有經(jīng)驗的訓(xùn)練師會針對每個人安排不同的溝通與培訓(xùn)課程，直到把他們培養(yǎng)成真正合格的員工。
歸根結(jié)底，麥當(dāng)勞在對人的訓(xùn)練、招募和保留過程中，所使用的全部技巧，都是為了消除員工在龐大系統(tǒng)中的孤獨和厭煩心理，并且激發(fā)他們的組織榮譽感。因此，在其內(nèi)部的培訓(xùn)中，他們會把員工分成小組，每組有5到6名員工，其中有經(jīng)驗豐富的訓(xùn)練員也有新員工，穿插搭配，便于互補和相互激勵。這些小組之間也會在各種比賽中互有競爭。那些被麥家凌看來極其單調(diào)的重復(fù)勞動，也被麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)化成為了激勵辦法：在麥當(dāng)勞內(nèi)部，值班經(jīng)理和看店巡查的高層管理人員定期檢查工作，為員工填寫考核表，得到好評的員工會得到一種與獎勵掛鉤的淺藍色McMoney券，這是麥當(dāng)勞世界里通用的“貨幣”，累積到一定數(shù)量后可以兌換相應(yīng)的獎品。 麥當(dāng)勞正盡量讓員工從各項日常工作中獲得成就感，比如，一年一度傳統(tǒng)的明星大賽（ALL?STAR）：所有的麥當(dāng)勞門店會推出各個項目的參賽人選：比如，誰的薯條炸得最棒；誰的漢堡做得最好；誰的柜臺服務(wù)讓顧客最滿意等等。林慧蓉還是員工時，就曾經(jīng)當(dāng)選過柜臺服務(wù)的全明星選手。麥當(dāng)勞甚至給那些有音樂天賦的員工也找到了“用武之地”，他們可以參加“麥當(dāng)勞之聲全球歌詠比賽”——2008年，麥當(dāng)勞中國有1000個熱衷于此的員工報名參加比賽，最后有3人進入亞太區(qū)決賽。 “麥當(dāng)勞要在精細化管理與尊重人的價值之間尋找一個平衡點，”楊一晨說：“這是未來它在中國乃至全球擴張的關(guān)鍵。”
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