愛華網(wǎng)美洲大陸有一種不飛鳥，盡管生物學家認為其翅膀根本不足以產(chǎn)生能夠支撐鳥身重量的動力，但并不妨礙它在天空自由翱翔。麥當勞就是商界的不飛鳥，盡管缺陷眾多，卻依然翱翔于商業(yè)的天空。麥當勞：商界不飛鳥 ? 文/陳禹安? 麥當勞悖論如果有一種產(chǎn)品（食品）的健康性廣受詬病，甚至有導致心血管疾病和癌癥的潛在危險，你覺得等待這種產(chǎn)品的命運會是什么？如果有一家公司存在著如下一系列的管理缺陷：1.對員工的甄選幾乎沒有標準，來者不拒；2.員工未經(jīng)培訓或充分培訓就直接火線上崗；3.工作死板，沒有創(chuàng)造性，員工缺乏基本的發(fā)揮余地；4.員工的工作強度很大，但工資（相對）幾乎是所有公司中最低的；5.多數(shù)員工特別是底層員工認為，這是一份沒有前途的工作；6.很少有人為在該公司工作或曾在該公司工作而感到自豪；7.員工流動率大大超過100％，是所有公司里最高的；8.員工總體素質(zhì)偏低；9.員工之間較少有密切關(guān)系，因為很多人還來不及建立關(guān)系就已經(jīng)離職了；10.公司里的人手總是處于缺乏狀態(tài)。你將會怎樣評判這家公司的價值和未來？最后一個問題是：如果是這樣的一家公司生產(chǎn)這樣的一種產(chǎn)品，你覺得它前途如何？顯然，你絕不會認為這是一家有前景的好公司。但遺憾的是，你的答案是錯誤的。這家公司就是多年來一直雄踞世界500強的全球快餐行業(yè)的帶頭大哥——麥當勞！麥當勞上述的產(chǎn)品硬傷與管理缺陷不時會見諸報道，而美國紐約州立大學水牛城分校的管理學教授杰里·紐曼以普通求職者的身份在多家麥當勞門店臥底的親身經(jīng)歷，更是以一個企業(yè)管理專業(yè)人士的眼光證明了上述管理缺陷的真實性。這顯然是一個巨大的管理悖論！從管理常識來看，任何一家具有上述問題的公司，都無法在企業(yè)叢林中生存下去，更何談發(fā)展與繁盛？但麥當勞卻以自己的實際業(yè)績給了管理常識沉重的一擊！麥當勞的表現(xiàn)，就像美洲大陸上的一種不飛鳥。生物學家們曾經(jīng)精心測量了這種鳥類的身體結(jié)構(gòu)，認為其翅膀根本不足以產(chǎn)生能夠支撐鳥身重量的動力。但幸虧這種鳥并不懂得生物學家們的高深理論，他們一直自由自在地翱翔在美洲大陸蔚藍的天空之上。麥當勞就是商界的不飛鳥！而我們的目的則是要探明為什么麥當勞盡管有如此之多的嚴重缺陷，卻依然能夠在商業(yè)的天空上翱翔。要揭開麥當勞悖論之謎，我們不妨先從麥當勞的創(chuàng)始之初開始探索之旅。? 麥當勞模式的誕生麥當勞得以出現(xiàn)并發(fā)展壯大的最大驅(qū)動力是美國汽車文化的盛行，且逐漸成為主流。如果沒有汽車，沒有汽車文化，這個世界上不大可能出現(xiàn)麥當勞。美國大蕭條時期，許多傷殘軍人、退休人員以及小商人，被宣揚并承諾具有溫暖的氣候和良好生活條件的地產(chǎn)廣告吸引，來到了南加州。這是第一批大規(guī)模人口遷移，交通工具主要依靠汽車。于是洛杉磯就變得不像世界上任何其他曾見過的城市那樣。這個城市完全由汽車構(gòu)成，很快就顯現(xiàn)出一種永不滿足、暫時性、快速性的文化氛圍，相隨而來的是對一切新鮮事物的開放。1940年以前，洛杉磯已經(jīng)擁有了約100萬輛汽車，比其他41個州的汽車總數(shù)還多。汽車文化的高度發(fā)達激發(fā)了許多革新，誕生了世界上第一家汽車旅館，第一家免下車式銀行，免下車的汽車餐館連鎖店也開始出現(xiàn)。汽車餐館甫一問世就如雨后春筍般涌現(xiàn)，很多人因此賺到了大錢。麥當勞的創(chuàng)始人麥當勞兄弟也是借機發(fā)財?shù)男疫\者之一。1937年，麥當勞兄弟就在加利福尼亞州的帕薩迪納開了一家汽車餐館。但是，極具商業(yè)嗅覺的麥當勞兄弟在經(jīng)營汽車餐館的過程中卻發(fā)現(xiàn)了汽車餐館的種種不足之處，比如需要經(jīng)常招聘廚師和女服務員，因為他們很容易被別人以更高的薪水挖走；需要不斷更新餐具，因為青少年顧客總是會打碎餐具，甚至還會偷走銀質(zhì)的餐具。1948年，麥當勞兄弟辭退了全部女服務員，關(guān)了餐館，裝上了更大的烤架，3個月后又以一種全新的食品供應方式重新開張了。這就是后來風靡世界的、革命性的麥當勞模式。麥當勞模式和汽車餐館模式的差別詳見下表。汽車餐館是一種因應汽車文化繁盛的標準解決方案，麥當勞兄弟的第一桶金正是得益于此。從上表可以看出，這正是面面俱到的典型代表。無論是食品的種類、配料的數(shù)量、服務的內(nèi)容和質(zhì)量，都提供了全面的選擇，顧客可以根據(jù)自己的需要各取所需。麥當勞模式卻體現(xiàn)了以偏賅全的思路。它大幅度削減了產(chǎn)品的種類，讓顧客沒有太多的選擇權(quán)，只能選擇菜單上有限的品類。它辭退了女服務員，顧客必須自助完成原來由服務員完成的各項服務。它辭退了廚師，將亨利·福特發(fā)明的流水線引入快餐店，由不同分工的工人完成漢堡的生產(chǎn)。后來，雷·克羅克在從麥當勞兄弟手上獲得麥當勞的控制權(quán)后，沿著“以偏賅全”的道路繼續(xù)前進，為了高效地發(fā)揮流水線的作用，曾細致考慮過生產(chǎn)何種產(chǎn)品的問題。他徹底砍掉了麥當勞兄弟最早賴以起家的產(chǎn)品——熱狗（就是因為熱狗的種類太過繁多），只供應制作簡單、品類較少的漢堡。麥當勞把注意力和資源聚焦在速度和價格的“偏”上，沒有顧及種類、口味和服務內(nèi)容的“全”，取得了在價格、服務速度等方面的壓倒性的局部優(yōu)勢。剛開始的時候人們并不習慣排隊等著領取自己的那份食物，但很快，這種局部優(yōu)勢因更加符合汽車文化的發(fā)展而獲得了市場的認可。全家人排著隊去麥當勞就餐的局面紛紛出現(xiàn)。隨即，麥當勞聲名遠揚，全國各地的許多企業(yè)家去考察麥當勞，并在他們的家鄉(xiāng)也建立起類似的餐館。此時的麥當勞模式轉(zhuǎn)而成為一種新的標準答案，得到了整個餐飲業(yè)的頂禮膜拜。? 新木桶理論麥當勞的這種新模式其實是對于“面面俱到”的傳統(tǒng)模式的一種顛覆。我們太喜歡面面俱到、十全十美的成功了。由此出發(fā)，我們不斷地投入資源，彌補不足，力求均衡，以為這樣才是成功的必由之路。一個典型的例證就是木桶理論的盛行。木桶理論認為，決定一個水桶容量的是最短的那塊木板。如果想要多裝一些水，就必須把短板補足接長。否則，水一到短板就溢出去了。這是一個充滿形象意味的理論，但如果將其應用到企業(yè)管理中來，我們卻要警惕，這僅僅是一個比喻。在某些方面、某些環(huán)節(jié)值得借鑒，但企業(yè)管理并非如木桶盛水那般簡單。要知道，企業(yè)的資源是有限的，不能像響馬處理戰(zhàn)利品一樣，面面俱到、見者有份。資源被稀釋投入各個環(huán)節(jié)后，結(jié)果是每個環(huán)節(jié)都有了不同程度的提高，但哪個環(huán)節(jié)和競爭對手比較起來也不夠強大。最后，企業(yè)只能是淪為平均主義代言人的平庸者，一點特色也沒有-愛華網(wǎng)-，更不用說個性化了。而且，每個環(huán)節(jié)對資源的需求也是不一樣的，有的環(huán)節(jié)本來就很充裕，不需要新的資源投入。有的環(huán)節(jié)卻正饑渴，急需大量資源的投入。再有，資源投入各個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出也是大不一樣的。好鋼要用到刃上，用來打造獨特的核心競爭力。好鋼如果用來修正刀把，最受益的就不是本人了，而是對手。總之，在資源投入上，應該向優(yōu)秀的軍事家學習。百戰(zhàn)百勝的軍事家都是善于集中優(yōu)勢兵力的高手。他們在總的資源上不見得強過對手，但在他所關(guān)注的戰(zhàn)略要地上，一定比對手強。這樣，局部優(yōu)勢取得勝利后，就會成為全局的轉(zhuǎn)折點，最后贏得全局的勝利。如果還拿木桶來說事，就是：與其補足短板，不如讓長板更長。不是把資源投入修補缺點，而是進一步強化優(yōu)點，讓長板長得像一柄利劍，直刺對手心窩。|!---page split---|這不是面面俱到的勝利，這是以偏賅全的勝利，其關(guān)鍵在于找到那個能夠?qū)⒕植績?yōu)勢發(fā)揮到最佳效應的“偏”。如果麥當勞追求面面俱到，就只能永遠停留在傳統(tǒng)汽車餐館的境界里。麥當勞也許能賺很多錢，但絕對不可能有今天的輝煌。事實也告訴我們，從“偏”起步的麥當勞，在成功之后，迅速達到了“全”的境界。當然，偏勝因素是隨著外部環(huán)境及經(jīng)營階段的不同而變化的。后來，麥當勞將“口味”當成了新的偏勝因素，并用極其苛刻的量化標準來確?！昂贸灾辽稀?，并由此戰(zhàn)勝了產(chǎn)品在健康性上的重大硬傷。比如，漢堡包的厚度必須控制在17cm，且里面的氣泡的直徑為5mm；薯條必須在冷凍后投入168攝氏度的油鍋中，等油溫重新上升3攝氏度時炸出才最美味。為了確保這些苛刻的量化標準，麥當勞投入了巨大的資源。比如，在雷·克羅克主導麥當勞的第一個10年中，就投入了300萬美元來改善炸薯條的品質(zhì)，甚至還研發(fā)出被稱之為“炸薯條計算機”的機器，以確保符合量化數(shù)據(jù)標準。這些做法，確保了麥當勞在口味上的美妙及高度一致性，不但持續(xù)對顧客產(chǎn)生巨大的吸引力，而且也確保了其在全球復制擴張上的絕不走樣，從而致勝全球。? “以偏賅全”的良性循環(huán)企業(yè)的資源總是有限的，即便是麥當勞也不例外。當它在量化標準（偏勝因素）上投入了巨大的資源之后，其他方面就不可避免地產(chǎn)生了如上所述的管理缺陷。對前來應征工作的人來者不拒，自然會導致逆向選擇，把較為優(yōu)秀的候選者排斥在外，留下素質(zhì)較低的群體。而這樣的員工又在未經(jīng)培訓或未經(jīng)充分培訓，就直接推上一線。顯然，他們也只能獲得微薄的薪酬。薪酬微薄，只夠勉強糊口，甚至連糊口都有困難，那怎么能讓員工產(chǎn)生前途光明的感覺呢？收入微薄，又從事著一份沒有前途的工作，當然就缺乏為公司工作的自豪感了，公司也就沒有什么凝聚力和約束力，離職的可能性自然也就大大提高了。人心不定，員工像走馬燈般頻繁更換，自然就會造成員工之間關(guān)系的淡漠，很多人還沒足夠的時間相互熟悉就已經(jīng)天各一方了。而更要命的是，人員的頻繁流動直接造成了人手的經(jīng)常性短缺。為了更快地解決人手短缺，很自然（不得不）采取來者不拒的招聘政策。如果要精挑細選，根本無法滿足立即補充人手不足的緊急需要。這個怪圈式的循環(huán)充滿著邏輯上的絲絲入扣，但是，當苛刻的量化標準（很多是以機器的燈光及響聲體現(xiàn)的）、排成長隊的顧客、上司及同事等給麥當勞的員工帶來極大的壓力后，一切都發(fā)生了神奇的變化。苛刻的量化標準使得麥當勞的工作非常死板、簡單（當然在體力上并不輕松），這就使得工作對于新員工的要求不高。任何人來了之后，壓力激發(fā)了潛能，使得新員工都能夠快速學習，火線上崗，并基本勝任工作。而簡單重復的工作不可能獲得高額報酬，薪酬微薄、缺乏自豪、前途渺茫相應而生，隨之則是關(guān)系淡漠、頻繁流動。但員工擁有自我控制的權(quán)利，如果自覺工作太過勞累、薪酬太過低薄、關(guān)系太過淡漠、前途太過灰暗，那么隨時可以走人擺脫這種困境。這樣勢必造成人員頻繁流動。這雖然造成人手缺乏，但只要來者不拒，隨時可以得到補員。在招人上的來者不拒的確會導致員工素質(zhì)不高，但其實快餐店并不希望員工的素質(zhì)太高。因為工作死板化（標準化、簡單化）之后，對員工的素質(zhì)要求自然就降低了，也從而降低了運營成本。如果快餐店的員工都必須由博士來擔任，那么成本就會激增。總之，當麥當勞選擇“好吃至上”這個偏勝因素，并為之規(guī)范了最為苛刻的量化標準后，就形成了最不可思議的“以偏賅全”的良性循環(huán)，從而取得了最不可思議的成功。在資源有限的情況下（這是常態(tài)），只有依靠一點的突破，以偏賅全，才能快速取得成功。成功以后，就會有更充足的資源供給，同時也贏得更多的時間來實施雙管齊下。一方面，可以繼續(xù)保持獨特的局部優(yōu)勢。另一方面，也有一定的富余資源用于改善結(jié)構(gòu)，追求均衡優(yōu)勢。也就是說，只有通過“以偏賅全”成功了，才有可能實現(xiàn)“面面俱到”的平衡優(yōu)勢。如果一開始就追求平衡，反而得不到平衡。這是馬太效應在商業(yè)世界的體現(xiàn)。贏者通吃，成功者有權(quán)帶走一切。但在資源不可能無限供給的情況下，要想均衡發(fā)展，希望依靠在每一個方面全面領先以取得成功的做法是行不通的。只有先成為單項冠軍，才能通向全能冠軍。只要成為單項冠軍，也就成了全能冠軍。所以，麥當勞悖論的真正解釋在于，一家企業(yè)無須面面俱到，在每一個方面都尋求優(yōu)勢或強勢，才能取得成功。只要在一個或幾個（更多的時候只需一個，幾個反而太多了）核心的方面做得足夠好，聚焦以形成局部優(yōu)勢，進而借此構(gòu)建核心競爭力就大功告成了。這正是麥當勞有著重大產(chǎn)品硬傷、十大管理缺陷卻仍然取得了巨大成功的終極原因。
麥當勞悖論是一種極端的形式，恐怕沒有另外一家企業(yè)會擁有如此之多的產(chǎn)品硬傷和管理缺陷卻取得如此輝煌的成功。你的企業(yè)，在不良因素上一定多不過麥當勞，所以，如果你真的領會了McWin的真諦，經(jīng)營企業(yè)還會是什么難事嗎？麥當勞悖論的秘密不但適用于企業(yè)的經(jīng)營管理，對于個人成功的規(guī)劃同樣適用。記住：成功無需面面俱到，只需以偏賅全。
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