愛華網(wǎng)???? 麥當(dāng)勞的故事開始于上世紀(jì)30年代后期。1937 年，麥當(dāng)勞兄弟 Dick 和 Mac 在Pasadena以東的地方開了一家很小的汽車餐廳，餐廳的生意十分紅火。三年后，他們又洛杉磯東 50 英里的 San Bernadino開了一家更大的汽車餐廳。餐廳的菜單內(nèi)容豐富，有25個品種，包括牛肉漢堡、豬肉漢堡、烤牛排等。到了上世紀(jì)40年代中期，那里成了全城最好的青少年聚會場所。汽車餐廳出售的食品都價格低廉，越來越多的汽車餐廳開張后，商家們開始在勞動力上展開競爭。 創(chuàng)新之一 :快速服務(wù)系統(tǒng) 隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的增長，勞動力也開始流向高報酬的工作，汽車餐廳服務(wù)員的高流動率使得餐廳的運營成本不斷增加。最后，麥當(dāng)勞兄弟得出結(jié)論：汽車餐廳的利潤將被擠榨殆盡。擺在他們面前的路有兩條：要么賣掉餐廳，盡管現(xiàn)在還在贏利；要么重新改造他們的經(jīng)營模式。兄弟倆還不想這么早退休，所以他們決定花大力氣，進(jìn)行企業(yè)改造。 他們把菜單簡化到只有漢堡包、吉士漢堡、飲料、牛奶、咖啡、炸薯條和餡餅。所有漢堡包都預(yù)先切成標(biāo)準(zhǔn)大小，并以標(biāo)準(zhǔn)程序進(jìn)行加工。由于簡化了產(chǎn)品線，他們能預(yù)先對食物進(jìn)行包裝，這樣就大大提高了對顧客的反應(yīng)速度。為了降低成本，他們把瓷器餐具換成了紙袋、紙杯和包裝紙，這樣就不用洗碗了。餐廳建筑也被改成了八角形，巨大的玻璃窗從屋頂直落到柜臺。顧客訂餐時可以看見食物加工的全過程。由于降低了成本并很好地控制了配餐比例，他們的漢堡包價格能低到15美分一個。在餐飲業(yè)，沒有一家企業(yè)能和他們完全類似。自從重新開張后，麥當(dāng)勞兄弟開始大展宏圖。在1950年代中期，汽車餐廳的收入為35萬美元，而麥當(dāng)勞兄弟就分享了 10萬的凈利潤。 創(chuàng)新之二 :特許經(jīng)營權(quán) 麥當(dāng)勞兄弟發(fā)明的快速服務(wù)系統(tǒng)很快被模仿，兩年之內(nèi)，加利福尼亞市場上，快餐店就像洪水一樣泛濫起來…… 時至1955年，出售地區(qū)獨家經(jīng)營權(quán)成了特許經(jīng)營的首要規(guī)則，標(biāo)高材料價格也成了通行的做法。地區(qū)獨家特許經(jīng)營的問題在于，擁有特許經(jīng)營權(quán)的商家會分割他們獨家經(jīng)營的地區(qū)，進(jìn)入更小的地區(qū)，把他們手上的特許經(jīng)營權(quán)轉(zhuǎn)賣給其他的投資者。Dairy Queen 發(fā)明的經(jīng)營模式類似一個“批發(fā)商—零售商”模式。個體店購買了特許執(zhí)照后，執(zhí)照費使他們背上了沉重的負(fù)擔(dān)，每層特許經(jīng)營授權(quán)者又要從原料銷售中拿走屬于他們的份額，剩下給地方經(jīng)營者的利潤就十分微薄了。最后，許多店都被迫關(guān)門，或者在菜單上增加更多不需從特許經(jīng)營授權(quán)者那里購買的項目。于是特許經(jīng)營體系就失去了控制，不再能保證其質(zhì)量和統(tǒng)一一致的服務(wù)。許多連鎖店剛開始時都發(fā)展迅猛，但發(fā)展到幾百家店時，大多數(shù)都停止了增長。特許經(jīng)營授權(quán)者從出售地區(qū)獨家經(jīng)營執(zhí)照中賺足了錢，但許多開店的商家卻賠了本。 麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營者賺的錢比自己多四倍，但將麥當(dāng)勞發(fā)揚光大的Ray Kroc卻因此發(fā)現(xiàn)了特許經(jīng)營方式成功的秘密…… Ray Kroc是一個賣牛奶混合器的銷售員。1954年，他從銷售報告看到在加利福尼亞 San Bernardino 的一家小汽車餐廳在購買大量做奶昔用的牛奶混合器。他對此十分好奇，于是拜訪了餐廳老板麥當(dāng)勞兄弟，想搞清楚為什么一個小小的汽車餐廳需要用這么多牛奶混合器。在麥當(dāng)勞兄弟那里看到的一切令他大開眼界，Kroc馬上意識到如能在全國范圍內(nèi)擴大麥當(dāng)勞兄弟的業(yè)務(wù)，其潛力非常之大……Kroc回到芝加哥，一周內(nèi)他又返回西海岸，同麥當(dāng)勞兄弟簽訂了一個合同，得到了麥當(dāng)勞兄弟在全美的獨家特許經(jīng)營權(quán)。協(xié)議的有關(guān)條款規(guī)定，只能賣特許經(jīng)營權(quán)給開麥當(dāng)勞店的經(jīng)營者，而不許把特許經(jīng)營權(quán)分區(qū)出售，每賣一個特許經(jīng)營權(quán)麥當(dāng)勞兄弟收費950美元。Kroc向每位購買特許經(jīng)營權(quán)的商家收取餐廳銷售額的1.9%作為服務(wù)費，其中的0.5%用來支付給麥當(dāng)勞兄弟，作為使用他們名字和營運模式的費用。 Kroc接受了這一交易，最早是因為他想通過這種合作方法來銷售更多的牛奶混合器，可在回芝加哥的路上，他左思右想，得出結(jié)論，銷售牛奶混合器不能成為這個新生意的核心業(yè)務(wù)。合同已經(jīng)簽下了，必須要讓它運作起來。Kroc很快就重新回到漢堡包業(yè)務(wù)上來了。作為銷售員，他曾經(jīng)向許多特許經(jīng)營連鎖店銷售過牛奶混合器，所以他非常熟悉地區(qū)特許經(jīng)營中可能出現(xiàn)的問題。他確信目前所有的特許經(jīng)營方式都行不通，必須要找到一種全新的方式來建立自己的特許經(jīng)營模式。就在1955年3月2日，Kroc 創(chuàng)建麥當(dāng)勞營運模式的時候，快餐連鎖市場已店滿為患，有肯德雞、漢堡王、Taco Bell、Burger Chef、Burger Queen、 Carol’s 和Sandy’s。許多連鎖店都不能立足，很多都被大型食品加工公司和設(shè)備公司收購。 在與麥當(dāng)勞合作前的幾個月，Kroc度過了他的52歲生日。他是一個永遠(yuǎn)的樂觀者，從不為將來要賣什么東西發(fā)愁，他一生中經(jīng)歷過的許多挫折使他更加無所畏懼。雖然年過半百，但他卻擁有三十多歲年輕人的精力和毅力。他出售特許經(jīng)營權(quán)的方法和人們賣食品的方法沒有差別，他的成功是因為發(fā)現(xiàn)了一種與別人共同成功的途徑，即顧客通過購買他的特許經(jīng)營權(quán)能夠獲得自身生意上的成功。這個簡單的創(chuàng)意在以前的食品特許經(jīng)營業(yè)是聞所未聞的。 Kroc將特許經(jīng)營費定得很低（比麥當(dāng)勞兄弟收的950 美元高一些），當(dāng)其他的特許經(jīng)營授權(quán)者紛紛抬高價格把產(chǎn)品賣給特許經(jīng)營者以牟取高額利潤時，Kroc卻拒絕了這一誘惑。Kroc用麥當(dāng)勞特許經(jīng)營費賺錢的唯一途徑是收取服務(wù)費（凈銷售額的 1.4%）。Kroc 的特許經(jīng)營哲學(xué)是：授予特許經(jīng)營權(quán)的公司不應(yīng)該榨干特許經(jīng)營者的血汗錢，而應(yīng)該通過幫助他們成功來使自己獲得成功。Kroc制定的特許經(jīng)營政策和實踐方法為麥當(dāng)勞的經(jīng)營者提供了很好的激勵。 為了親身體驗一下麥當(dāng)勞兄弟的快速服務(wù)系統(tǒng)，Kroc在伊利諾斯州的Des Plaines開辦了自己的麥當(dāng)勞餐廳，取得了成功。Kroc把它作為樣板來吸引中西部的投資者，一開始他在對餐飲業(yè)有經(jīng)驗的人中推廣，接著又在鄉(xiāng)村俱樂部的富人中尋找投資者，但這樣開辦的特許經(jīng)營店都沒有獲得成功。 案例:讓加盟商賺得比企業(yè)多 Sandy Agate 是一個46歲的芝加哥資深記者，他夢想著有朝一日能擁有一家屬于自己的小公司。他在夜校攻讀了驗光配鏡的學(xué)位，并在晚上和周末去實踐，希望能找到一種賺錢的買賣，這樣他就不用當(dāng)記者了。他的妻子Betty則挨家挨戶推銷天主教圣經(jīng)來貼補家用。1955 年春，Betty 恰巧到麥當(dāng)勞餐廳所在的那棟樓里去推銷圣經(jīng)，和一個叫June Martino 的人聊了起來，此人正是 Kroc 的秘書，她有魄力、雄心勃勃而且樂觀開朗。“你是一個猶太人，怎么會去賣天主教圣經(jīng)呢？”June 問道，“謀生嘛?！盉etty回答，“那你還不如來做麥當(dāng)勞呢！” June Martino建議她。“但是我們不會做漢堡包。” Betty說，June 馬上回答，“不用怕，我們會教你。”“但是我們不知道如何才能找到適合地區(qū)及裝修餐店?！盉etty 說，June馬上回答，“沒問題，我們會替你做?！薄暗俏覀儧]有錢開業(yè)。” Betty 說，June 馬上回答，“沒問題，我們可作擔(dān)保幫你向銀行借款?！?Betty再也找不出不做的理由了，只有說“待我回家與我丈夫商量商量?！?p> 回到家中，夫妻倆商量之后，1955 年秋天，他們就決定買下一個麥當(dāng)勞特許經(jīng)營執(zhí)照。Kroc幫助他們找到了一個在 Waukegan 的鋪面，幫他設(shè)計及建立麥當(dāng)勞店，并且用他與銀行的關(guān)系說服銀行給他們貸款。Waukegan 距離芝加哥50 英里遠(yuǎn)，有 6 萬人口。Sandy 辭去了工作，在店鋪后面租了一間小屋，夫妻倆都在店里工作。餐廳是1956年開業(yè)的，第一天就賣了450美元。第二天是800美元，第三天銷售額更是高達(dá)1,000美元。開業(yè)第一天，他們并沒有做廣告，但一個小汽車餐廳的漢堡包只賣15美分一個，而且味道好得出人意料，這簡直成了街頭巷尾人人談?wù)摰腤aukegan主要社會新聞了。很快顧客就在柜臺前排起了長龍，Agate夫婦發(fā)現(xiàn)他們把所有的存貨都賣完了，但是當(dāng)他們告訴顧客要等半小時，供應(yīng)商才能把做漢堡的肉送來，顧客們也都心甘情愿地等。Agate夫婦的麥當(dāng)勞餐廳大獲成功。Sandy每天早上7:00準(zhǔn)時第一個上班，而午夜才最后一個離開。他精心挑選和培訓(xùn)店員，使他們讓麥當(dāng)勞的生產(chǎn)過程日臻完善。他根據(jù)顧客的汽車開進(jìn)和離開停車場的時間來判斷柜臺上的服務(wù)速度。Agate夫婦是第一個大獲成功的麥當(dāng)勞特許經(jīng)營者。 一夜之間，Agate夫婦就賺到了比Kroc多四倍的錢，但Kroc并沒有嫉妒，而是把它看成一個好兆頭。他認(rèn)識到自己已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了特許經(jīng)營方式成功的秘密，那就要尋找更多的像Agate夫婦那樣的合作者，他要去發(fā)現(xiàn)更多的愿意用自己100%的精力來換取成功的商家。Agate 成功的故事一下就傳開了，當(dāng) 然 Kroc本人也決不放過任何向潛在的特許經(jīng)營者宣傳Agate 的機會，這些人和 Agate夫婦有著許多相似之處，他們都是獨立的經(jīng)理人，愿意抓住機會傾其所有來開辦自己的生意。接下來的三年時間里，Sandy Agate 的餐廳幫助Kroc招到了二十多個特許經(jīng)營者。這些特許經(jīng)營者的成功又吸引了更多類似的投資者前來加入麥當(dāng)勞。很快麥當(dāng)勞就成為了食品服務(wù)行業(yè)發(fā)展最快的特許經(jīng)營授權(quán)者。 創(chuàng)新之三:將目光投向房地產(chǎn)
既然不能從特許經(jīng)營授權(quán)中獲利，麥當(dāng)勞的經(jīng)營者們想到了新主意——“剃刀——刀片”戰(zhàn)略使得麥當(dāng)勞的生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生了有趣的新變化…… Kroc特許經(jīng)營方式的唯一缺陷，就是他不能從單純的特許經(jīng)營授權(quán)生意中獲利。他向特許經(jīng)營者收取1.9%的銷售額作為服務(wù)費，這點收入甚至不能抵補他的成本。麥當(dāng)勞沒有從漢堡包上賺到錢，而是從房地產(chǎn)上賺到了錢。麥當(dāng)勞找來了Harry Sonneborn來為其新開的餐廳選址。Kroc找到了讓麥當(dāng)勞成功的新模式——幫助新的麥當(dāng)勞店主選址和籌措資金，這已成為麥當(dāng)勞擴張戰(zhàn)略不可分割的部分。Sonneborn是一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)呢攧?wù)人員，不像Kroc，他對漢堡包、牛奶混合器或快速服務(wù)系統(tǒng)不感興趣，他所想的就是賺錢。對于麥當(dāng)勞的成功，Sonneborn 在很多方面都扮演了相當(dāng)關(guān)鍵的角色。他制訂了一個房地產(chǎn)戰(zhàn)略，說服Kroc同意不靠特許經(jīng)營者的血汗錢發(fā)財，而通過收取麥當(dāng)勞店的租金來贏利。 Sonneborn的戰(zhàn)略簡單得令人難以置信。麥當(dāng)勞將成立一個獨立的房地產(chǎn)公司(Franchise Realty Corporation)，它的業(yè)務(wù)是先選擇適合的地點，然后從所有者手里租來土地，再轉(zhuǎn)租給麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營者。 一邊將供應(yīng)商“麥當(dāng)勞化”，一邊聯(lián)合全國的特許經(jīng)營者實行聯(lián)合廣告計劃，麥當(dāng)勞借助著不斷強大再強大的生態(tài)系統(tǒng)，在 1970年將自己真正變成一間大公司…… 麥當(dāng)勞希望通過增加更多的新產(chǎn)品來增加麥當(dāng)勞餐廳的收入，為此麥當(dāng)勞對供應(yīng)商進(jìn)行了所謂的“麥當(dāng)勞化”（McDonaldizing）。從上世紀(jì)60年代開始，供應(yīng)商就已經(jīng)成為了麥當(dāng)勞新產(chǎn)品項目的忠實伙伴。大多數(shù)麥當(dāng)勞新產(chǎn)品在供應(yīng)商的支持下都實現(xiàn)了。供應(yīng)商愿意冒險對新的生產(chǎn)技術(shù)或更高效的加工方法進(jìn)行投資，他們知道，如果新產(chǎn)品或新方法開發(fā)成功了，麥當(dāng)勞將把所有新產(chǎn)品的生意全部拿給新產(chǎn)品或新方法的開發(fā)者——只要開發(fā)者能夠承擔(dān)如此大的訂單。 創(chuàng)新之四 :開發(fā)雞肉菜式 上世紀(jì)70年代中期，美國人對牛肉的消費量相對減少了，增長最快的替代品是雞肉，所以麥當(dāng)勞開始研究開發(fā)雞肉菜式。麥當(dāng)勞組合 Gorton、Keystone 和麥當(dāng)勞內(nèi)部的食品研究人員，由Gorton提供油炸食品拖面技術(shù)，Keystone提供剔骨和冷凍技術(shù)，而麥當(dāng)勞的人員提供市場信息，合力開發(fā)出了Chicken McNuggets。麥當(dāng)勞的Chicken McNuggets在1980年推出后迅速占領(lǐng)了市場，而肯德雞三年以后才有類似的產(chǎn)品。 麥當(dāng)勞于1965年上市后，Sonneborn 被任命為 CEO來經(jīng)營麥當(dāng)勞在東部和中西部的生意，Kroc則到西海岸去開發(fā)那里的市場了。剛開始，Sonneborn 像經(jīng)營傳統(tǒng)公司一樣來管理麥當(dāng)勞，他獲取利潤的方法就是控制開支。60年代中期，麥當(dāng)勞贏利的時候，Sonneborn更加關(guān)心減少負(fù)債、保護(hù)利潤和規(guī)避過分膨脹的風(fēng)險，因而控制著每年麥當(dāng)勞連鎖店的增加數(shù)量。在1965年到1967 年間，Sonneborn 上任后，麥當(dāng)勞的增長速度開始放慢。 創(chuàng)新之五:從汽車餐廳邁向正式餐廳 當(dāng)Sonneborn在東部遏止麥當(dāng)勞的迅速膨脹時，Kroc則在西海岸實驗一些新的概念，特別是一些新設(shè)計和新建筑。Kroc在西部新開的一家連鎖店看上去不是傳統(tǒng)的汽車餐廳式麥當(dāng)勞，倒像一個正式的餐廳，有寬敞的座位。雖然在土地上的投資增加了，但收入也增加了。Sonneborn 和Kroc兩個人不同的觀點開始產(chǎn)生了矛盾，隨著矛盾的升級，公司開始發(fā)生了分裂。由于 Kroc 仍是大股東，最后 Sonneborn 于1967年提出了辭職。 Sonneborn 離開后，F(xiàn)red Turner 被任命為總裁，Turner是麥當(dāng)勞的開朝元老之一，接受任命時年僅35歲，但沒人比他更了解麥當(dāng)勞的營運體系。Turner 承襲 Kroc的商業(yè)哲學(xué)，認(rèn)為麥當(dāng)勞的成功是建立在其特許經(jīng)營者的成功之上的，他還進(jìn)一步發(fā)展了Kroc的商業(yè)哲學(xué)，堅信麥當(dāng)勞的成功靠的是三大伙伴：員工、供應(yīng)商和特許經(jīng)營者。……Turner采用出售債權(quán)和股權(quán)的方式來為他的擴張計劃融資，并且設(shè)置了地區(qū)辦事處，讓地區(qū)經(jīng)理全權(quán)負(fù)責(zé)經(jīng)營新餐廳和授予特許經(jīng)營權(quán)等事宜。Kroc 在西部開設(shè)了更多的正式餐廳式麥當(dāng)勞而不是汽車餐廳，而正式餐廳的投資回收期比汽車餐廳要短。Turner因此掀起了一場餐廳改造運動，1968年麥當(dāng)勞新建了一家有 50個餐位的快餐店，并且要求它的特許經(jīng)營者將他們的汽車餐廳式麥當(dāng)勞全部改為新的設(shè)計樣式。Turner告訴特許經(jīng)營者們，餐廳改造后至少可以增加20%的銷售額，三年之內(nèi)他們就能收回改造餐廳的投資。麥當(dāng)勞在這次餐廳改造運動中領(lǐng)先將所有新建的餐廳都建造成了新的設(shè)計樣式，還從一些特許經(jīng)營者那里買下他們的店，改裝為新的設(shè)計樣式。一些原來的特許經(jīng)營者也冒著風(fēng)險根據(jù)Turner的要求擴大了他們的餐廳營業(yè)面積，結(jié)果正如Turner所言，餐廳改造后銷售上升了20%。這一消息不脛而走，于是到了60年代后期，大多數(shù)麥當(dāng)勞餐廳都完成了改造，麥當(dāng)勞因此從一個做外賣的汽車餐廳連鎖店發(fā)展成了一個真正的餐廳連鎖店。 創(chuàng)新之六 :聯(lián)合廣告計劃 從創(chuàng)辦之初開始，麥當(dāng)勞的主要精力自始至終都放在對特許經(jīng)營者的銷售上，但在美國各地?fù)碛辛吮姸嗟柠湲?dāng)勞餐廳后，Turner認(rèn)為應(yīng)該將麥當(dāng)勞的經(jīng)營重點轉(zhuǎn)向美國家庭銷售。顧客把麥當(dāng)勞看作是家庭娛樂聚會的去處；有趣刺激的手抓食品是孩子們的最愛，物美價廉的食品則為家長所熱衷；餐廳整潔衛(wèi)生，服務(wù)快捷，交通方便。麥當(dāng)勞專門雇傭了一個廣告公司大做廣告，以強化麥當(dāng)勞在顧客心目中的這種家庭形象。他們花了兩年的時間來準(zhǔn)備全國電視廣告，1970年，麥當(dāng)勞成為了第一家做全國電視廣告的快餐連鎖店。廣告歌中唱到：“放松的一天你理應(yīng)得到，告別緊張的生活，快來麥當(dāng)勞?！边@首歌一時傳遍美國。 創(chuàng)新之七:分散式管理與全員利潤分享 幾 年 里，Turner 就 將 Sonneborn 放慢腳步的戰(zhàn)略改為加快步伐，同時將Sonneborn集中式的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊绹顬槊裰鞯姆稚⑹焦芾?，這種分散式的結(jié)構(gòu)使得麥當(dāng)勞在高速擴張期能夠很好地控制它的運營。由于身處一線擁有權(quán)限，經(jīng)理們能對當(dāng)?shù)氐木唧w情況做出更快更好的反應(yīng)。加強和供應(yīng)商之間的聯(lián)系、推行全員利潤共享計劃，這些舉措使麥當(dāng)勞建立起了穩(wěn)固的基礎(chǔ)來支持它打造百年老店的擴張計劃。 Turner 還借鑒了 Sonneborn 在房地產(chǎn)方面的策略。自1967年以來，麥當(dāng)勞一直是從所有者手中租用土地，然后再轉(zhuǎn)租給自己的連鎖店。當(dāng)時一些地主愿意將他們擁有的土地送一小部分給麥當(dāng)勞來建連鎖店，如果麥當(dāng)勞接受的話，這便可以帶動其它部分的土地升值，于是麥當(dāng)勞買地的成本也得以降低。到 1986 年，麥當(dāng)勞已經(jīng)擁有65%國內(nèi)連鎖店的土地了，其他的連鎖店則繼續(xù)租賃土地。如今，麥當(dāng)勞不僅是美國（也許是全球）最大的食品服務(wù)公司，而且還可能是世界上最大的零售物業(yè)的擁有者。 1986年，麥當(dāng)勞的市值是90億美元，到1994年，則增加到了230億美元。據(jù)《商業(yè)周刊》報道，1994年，麥當(dāng)勞名列美國最有價值公司第33位?，F(xiàn)在，你可以在世界上任何一個城市看到麥當(dāng)勞餐廳，無論是在美國、日本、英國、泰國、香港還是墨西哥，每個餐廳供應(yīng)的食品都有同樣標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量和口味，這就是麥當(dāng)勞成功的關(guān)鍵。成功的背后是麥當(dāng)勞三類合作者（特許經(jīng)營者、供應(yīng)商和經(jīng)理）共同擁有的理念，麥當(dāng)勞依靠成千上萬企業(yè)的共同努力，建立了它的核心競爭力，使它的事業(yè)有了堅實的基礎(chǔ)，使它的事業(yè)得以持續(xù)地發(fā)展。
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