愛華網(wǎng)?對(duì)于長(zhǎng)大了的星巴克來(lái)說(shuō)，差異化道路上的溝溝坎坎已經(jīng)越來(lái)越多。 ????星巴克CEO霍華德·舒爾茨最擔(dān)心的事情到底還是發(fā)生了。經(jīng)過(guò)多年快速發(fā)展之后，被星巴克演繹得淋漓盡致的那個(gè)點(diǎn)石成金的傳奇故事似乎畫上了句號(hào)。當(dāng)星巴克4月29日宣布第二財(cái)季凈收入驟降77%時(shí)，神經(jīng)已經(jīng)痛苦麻木了的投資者不再感到驚訝。
????長(zhǎng)大，便失去了自己 ????早在金融危機(jī)之前，星巴克的業(yè)績(jī)“險(xiǎn)情”就已有所暴露——其營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)連續(xù)數(shù)年呈下降趨勢(shì)，而且這種情況就發(fā)生在它滿懷豪情地大舉擴(kuò)張之際。那么，業(yè)績(jī)下滑與擴(kuò)張之間是否存在某種關(guān)聯(lián)呢？ ????在星巴克傳奇故事的主角、離任幾年后再度重返的舒爾茨看來(lái)，二者之間的因果一目了然。他在一份備忘錄中指出，星巴克的問題主要出在自身，它把重點(diǎn)放在了擴(kuò)張上，而忽略了星巴克的靈魂——提供無(wú)可比擬的顧客體驗(yàn)，即所謂的星巴克體驗(yàn)。9年前，即將卸去CEO職務(wù)的舒爾茨就表示，令他夜不能寐的已不再是市場(chǎng)有多大，而是星巴克在全球的快速擴(kuò)張。他擔(dān)心，星巴克能否在發(fā)展的同時(shí)保持或提高顧客體驗(yàn)。 ????可以說(shuō)，“星巴克體驗(yàn)”正是舒爾茨煉金術(shù)的核心。憑著它，咖啡這種本來(lái)尋常無(wú)奇的大眾消費(fèi)品頓時(shí)身價(jià)倍增，普普通通的咖啡店也成為白領(lǐng)階層趨之若鶩的“第三空間”。從管理角度來(lái)看，星巴克早期實(shí)行的是一種差異化戰(zhàn)略。 ????邁克·波特認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一般可分為三種，即總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的主要優(yōu)勢(shì)包括：顧客能對(duì)差異化產(chǎn)品產(chǎn)生品牌忠誠(chéng)，因而在對(duì)付替代品競(jìng)爭(zhēng)時(shí)能比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于更有利的地位；差異化本身可以給企業(yè)產(chǎn)品帶來(lái)較高的溢價(jià)，這種溢價(jià)不僅足以補(bǔ)償因差異化所增加的成本，而且可以給企業(yè)帶來(lái)較高的利潤(rùn)，從而使企業(yè)不必去追求成本領(lǐng)先地位。 ????差異化曾是星巴克的競(jìng)爭(zhēng)利器。通過(guò)在咖啡飲品行業(yè)提供差異化的產(chǎn)品和服務(wù)，該公司獲得了遠(yuǎn)高于普通咖啡店的利潤(rùn)率。但是，差異化戰(zhàn)略也有風(fēng)險(xiǎn)。這主要包括：顧客的購(gòu)買不僅取決于產(chǎn)品的差異化程度，也取決于顧客的相對(duì)購(gòu)買力水平，并受經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，當(dāng)后兩者的影響力大到足以使顧客不再愿意為體驗(yàn)更多買單時(shí)，企業(yè)就會(huì)面臨風(fēng)險(xiǎn)。毫無(wú)疑問，金融危機(jī)對(duì)星巴克客流量的影響是非常直接而明顯的。 ????然而，正如舒爾茨自己所說(shuō)的：“成功的快速發(fā)展企業(yè)有時(shí)會(huì)發(fā)現(xiàn)增長(zhǎng)之中暗藏著失誤?！眱?nèi)在的強(qiáng)烈增長(zhǎng)欲望與外部壓力推動(dòng)星巴克像一列高速火車一樣不斷向前飛奔，直到舒爾茨驚覺列車可能脫軌撞向旁邊的山體。 ????舒爾茨當(dāng)初的目標(biāo)是在全球開設(shè)4萬(wàn)家店。到2008年，其店面數(shù)量不到2萬(wàn)家，距該目標(biāo)仍有相當(dāng)遠(yuǎn)的距離。這也是舒爾茨去年重返前星巴克管理層放心大膽飆車的原因之一。另一方面，外部的壓力也迫使星巴克不得不快速前進(jìn)。從1992年星巴克股票上市到2000年初，該公司平均每天都有幾家新店開張。即使是次貸危機(jī)開始爆發(fā)的2007年，星巴克仍未放緩開店步伐。當(dāng)年，它在美國(guó)新開了1800家店面。 ????快速擴(kuò)張帶來(lái)一系列問題。在量增的同時(shí)，其增長(zhǎng)質(zhì)量受到了影響。2007年，盡管該公司的利潤(rùn)仍繼續(xù)增長(zhǎng)，但兩個(gè)重要的指標(biāo)——利潤(rùn)率和同店銷售收入?yún)s出現(xiàn)下滑。更為致命的是，原來(lái)以差異化為繁榮之道的星巴克開始出現(xiàn)偏離，差異化戰(zhàn)略被弱化，并向總成本戰(zhàn)略漂移，結(jié)果卻造成兩頭不靠。 ????快速擴(kuò)張的后果之一是店面之間的距離過(guò)近，店面密度太大，導(dǎo)致店面之間相互競(jìng)爭(zhēng)。比如該公司在某個(gè)城市方圓不到2公里的范圍內(nèi)開了5家店。另外，隨著擴(kuò)張的加快，成本尤其是勞動(dòng)力成本迅速上升?？焖僭鲩L(zhǎng)導(dǎo)致新員工大量增加，而培訓(xùn)又跟不上，結(jié)果很難將星巴克的體驗(yàn)復(fù)制下去。在這種情況下，幾年前星巴克決定加大對(duì)硬件的投入，比如在店內(nèi)安裝超自動(dòng)化的新鮮咖啡機(jī)，以取代部分咖啡師，目的是取得差異化的成本優(yōu)勢(shì)。 ????按照星巴克的設(shè)想，用機(jī)器替代人工能夠?qū)崿F(xiàn)操作的標(biāo)準(zhǔn)化，而標(biāo)準(zhǔn)化又能降低成本，因?yàn)樗鼰o(wú)需再花那么多時(shí)間和精力去培訓(xùn)咖啡師。此外，標(biāo)準(zhǔn)化的機(jī)器也降低了人工失誤的風(fēng)險(xiǎn)。但是，與制造企業(yè)使用機(jī)器人替代人工不同的是，星巴克似乎忘了，它提供的是一種體驗(yàn)，而這種體驗(yàn)必定要借助于某種特殊的方式——非標(biāo)準(zhǔn)化的手工過(guò)程才能表達(dá)出來(lái)。皮之不存，毛將焉附？一旦機(jī)器取代人工，顧客體驗(yàn)的某些方面也就蕩然無(wú)存了。 ????市場(chǎng)的反應(yīng)說(shuō)明了問題。一些顧客強(qiáng)烈反對(duì)星巴克推出自動(dòng)咖啡機(jī)的舉措。他們表示，他們以高價(jià)去消費(fèi)星巴克咖啡，就是為了喝到不一樣的咖啡，如果他們想喝咖啡機(jī)做出來(lái)的咖啡，何必要到星巴克去？不少顧客反映，過(guò)去幾年該公司所強(qiáng)調(diào)的顧客體驗(yàn)已經(jīng)受到削弱。一名顧客在博客中寫道：“現(xiàn)在，能吸引我走進(jìn)星巴克咖啡店的唯一原因是我有喝咖啡的欲望。這真是一種悲哀！”在他看來(lái)，星巴克已經(jīng)淪為平淡無(wú)奇的咖啡店了，無(wú)法再激起顧客更多的欲望。一位叫吉姆·羅梅涅斯科的星巴克前員工開了一個(gè)名為“閑話星巴克”的網(wǎng)站。據(jù)他說(shuō)，以前，除了睡覺，他很多時(shí)間都在星巴克咖啡店度過(guò)，而現(xiàn)在，他有一半的咖啡是在其他咖啡店喝的。 ????始于舒爾茨第一個(gè)任期內(nèi)的業(yè)務(wù)線擴(kuò)張也在一定程度上影響了其差異化戰(zhàn)略。多年來(lái)，盡管星巴克獲得了令人炫目的成功，但在其內(nèi)心深處一直隱藏著一股難以言表的憂慮——差異化并無(wú)法消除業(yè)務(wù)單一所造成的脆弱性。因此，星巴克進(jìn)入了巧克力、酒類飲料甚至娛樂等領(lǐng)域。不幸的是，其多元化不僅未獲成功，還導(dǎo)致它偏離了差異化的航線。 ????星巴克長(zhǎng)大了，它也在失去自我。 ????戰(zhàn)略漂移之難 ????星巴克的問題同樣也困擾著不少采取差異化戰(zhàn)略的公司：做一條與眾不同的小魚，還是做一條普普通通的大魚？保持差異化，有時(shí)就意味著要放棄宏大的理想。另一個(gè)問題是，它無(wú)法憑借差異化筑起一堵阻隔對(duì)手侵入的城墻。 ????有管理學(xué)者指出，星巴克以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的差異化是脆弱的，由于行業(yè)門檻低，其差異性具有易復(fù)制性，因此公司不僅要善于創(chuàng)新，而且市場(chǎng)速度必須極快才足以抵擋住對(duì)手的攻擊。 ????實(shí)際上，在精品咖啡市場(chǎng)，一些對(duì)手不僅復(fù)制了星巴克的成功經(jīng)驗(yàn)，而且在差異化方面做得比星巴克更好?？梢哉f(shuō)，星巴克的成功同時(shí)也培養(yǎng)了一批對(duì)手。位于美國(guó)芝加哥的Intelligentsia咖啡及茶飲料公司一名高管這樣說(shuō)：“如果沒有星巴克鋪路，就沒有我們的今天?！盜ntelligentsia公司成立于1995年，目前僅在美國(guó)就已擁有近900家店面。成立于1992年的卡里布咖啡連鎖公司在差異化方面做得也相當(dāng)不錯(cuò)，該公司不僅像星巴克那樣創(chuàng)造第三空間，而且也還提供免費(fèi)WiFi，甚至還出租會(huì)議室。目前該公司店面數(shù)量已超過(guò)500家，年?duì)I業(yè)額約2.4億美元。另一個(gè)對(duì)手Peet’s在某些城市的同店?duì)I業(yè)額甚至超過(guò)了星巴克。該公司通過(guò)提供市場(chǎng)上最新鮮的咖啡來(lái)樹立超高端品牌形象。其做法是提供小批量烘焙咖啡，并在24小時(shí)內(nèi)送到店中，以保持咖啡的新鮮度。更令星巴克意想不到的恐怕是，不少小咖啡店宣稱，他們不再懼怕星巴克，因?yàn)樗麄円呀?jīng)具備了在某些方面尤其是在單純的產(chǎn)品層面與星巴克相抗衡的能力。 ????顯然，該市場(chǎng)已進(jìn)入戰(zhàn)國(guó)爭(zhēng)雄時(shí)期，而星巴克卻很難憑借其市場(chǎng)力量蕩平同樣采取差異化戰(zhàn)略的對(duì)手。星巴克以往那種一枝獨(dú)秀的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，新的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)已然形成。 ????星巴克開發(fā)了一個(gè)成功公式，它的創(chuàng)新和成功又培育了新市場(chǎng)和新的競(jìng)爭(zhēng)，跟隨者蜂擁而上，結(jié)果星巴克不再獨(dú)享其所謂的“星巴克體驗(yàn)”。隨著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尤其是強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟進(jìn)，星巴克維持差異化戰(zhàn)略的難度越來(lái)越大。 ????在精品咖啡市場(chǎng)之外，星巴克的對(duì)手更加強(qiáng)大。麥當(dāng)勞、唐恩都樂（Dunkin?Donuts）等這些原來(lái)與星巴克相安無(wú)事的公司都已成為與其兵戎相見的強(qiáng)敵。在這些對(duì)手之中，最值得星巴克擔(dān)心的莫過(guò)于麥當(dāng)勞。三四年前，這兩家公司基本上是井水不犯河水——星巴克的定位是精品咖啡零售商，而不是快餐連鎖。因此，多年來(lái)，麥當(dāng)勞并不認(rèn)為星巴克是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。不過(guò)，當(dāng)星巴克開始染指早餐市場(chǎng)后，麥當(dāng)勞感受到了威脅，并迅速做出反擊。2006年，麥當(dāng)勞也開展了咖啡業(yè)務(wù)。2008年，麥當(dāng)勞開始提供精品咖啡。據(jù)悉，目前麥當(dāng)勞咖啡廳提供包括卡布奇諾、拿鐵、穆哈等在內(nèi)的多種咖啡。一家市場(chǎng)調(diào)研公司的報(bào)告指出，美國(guó)市場(chǎng)上大約2/3的拿鐵咖啡飲用者表示，一旦麥當(dāng)勞更為便宜的拿鐵咖啡在2009年中期推出后，他們也會(huì)考慮選擇。 ????麥當(dāng)勞這一劍讓星巴克拆解起來(lái)頗費(fèi)力氣。在經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下，麥當(dāng)勞對(duì)星巴克的威脅更為明顯。麥當(dāng)勞表示，其果汁、能量飲料和精品咖啡在美國(guó)的銷售額已超過(guò)10億美元。2008年，麥當(dāng)勞的全球同店銷售額上升了8.2%。一些分析師認(rèn)為，這表明至少有一部分對(duì)價(jià)格比較敏感的顧客流向了麥當(dāng)勞。JP摩根一名分析師估計(jì)，如果麥當(dāng)勞增加的客流中有10%是從星巴克轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的，那么星巴克的同店銷售額下滑幅度將會(huì)達(dá)到2%。在一家品牌調(diào)研公司的品牌忠誠(chéng)度指數(shù)中，星巴克已連續(xù)兩年落后于麥當(dāng)勞。 ????另一個(gè)對(duì)手唐恩都樂亦不可小覷。唐恩都樂早在2003年就開始推出與星巴克相競(jìng)爭(zhēng)的濃縮咖啡，現(xiàn)在該產(chǎn)品線已占唐恩都樂銷售額的5%以上。在美國(guó)市場(chǎng)，唐恩都樂的顧客忠誠(chéng)度指數(shù)超過(guò)了星巴克。按照唐恩都樂的說(shuō)法，目前它已是美國(guó)市場(chǎng)上普通熱飲咖啡零售領(lǐng)域的老大。根據(jù)一家市場(chǎng)營(yíng)銷咨詢公司2008年的調(diào)查，不論是在咖啡質(zhì)量或味道方面，星巴克現(xiàn)在都落后于麥當(dāng)勞和唐恩都樂，而在服務(wù)以及環(huán)境方面則遜于唐恩都樂。 ????星巴克的麻煩是，其原有獨(dú)特優(yōu)勢(shì)在于差異化，而為實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張所采取的措施卻導(dǎo)致其優(yōu)勢(shì)被削弱，甚至有淪為麥當(dāng)勞和唐恩都樂這種大眾化品牌的危險(xiǎn)。在咖啡業(yè)務(wù)方面，麥當(dāng)勞和唐恩都樂于采取總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。如果星巴克不與它們拼價(jià)格，就有流失顧客的危險(xiǎn)，在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期尤其如此，反之卻又可能會(huì)喪失自我，并在與同樣采取差異化戰(zhàn)略的其他精品咖啡公司競(jìng)爭(zhēng)時(shí)陷于不利之中。 ????做最擅長(zhǎng)的事還是做最劃算的事 ????舒爾茨無(wú)法坐視星巴克傳奇失色。復(fù)出之后，他對(duì)公司管理層進(jìn)行了重大調(diào)整，同時(shí)設(shè)法恢復(fù)星巴克的增長(zhǎng)。其舉措主要有三：一是放慢步伐，二是加強(qiáng)營(yíng)銷，三是回歸根本。 ????首先，星巴克明顯放緩了開店步伐。2008年7月，星巴克宣布關(guān)閉600家店面。根據(jù)該公司的計(jì)劃，到2009年底前，其自營(yíng)店數(shù)量將比2008年底減少225家。在國(guó)際上，星巴克2009財(cái)年新店數(shù)量約為700家，但2/3為加盟店。與此同時(shí)，星巴克開始從多元化收縮，剝離了唱片業(yè)務(wù)，以便集中精力搞好核心業(yè)務(wù)。2009年1月，星巴克再次剎車，宣布再關(guān)閉900家店。 ????在營(yíng)銷方面，星巴克也采取了許多措施，特別是加大了廣告投入。以前，星巴克主要依靠口碑營(yíng)銷，廣告投入很少。直到2007年，該公司才首次嘗試電視廣告。1971～1996年，星巴克的廣告費(fèi)用支出不足1000萬(wàn)美元，即平均每年不到40萬(wàn)美元。然而，在經(jīng)濟(jì)衰退及行業(yè)飽和條件下，星巴克不得不“隨行就市”。一些分析師表示，星巴克依然擁有一個(gè)忠誠(chéng)的顧客群，這也是星巴克業(yè)績(jī)回升的基礎(chǔ)，通過(guò)加強(qiáng)營(yíng)銷，星巴克能夠穩(wěn)住客源，從而有助于防止業(yè)績(jī)進(jìn)一步下滑。不過(guò)，也有分析師持不同看法，他們認(rèn)為，星巴克的復(fù)蘇依賴于宏觀經(jīng)濟(jì)的好轉(zhuǎn)，而這是星巴克所無(wú)法控制的，因?yàn)樵跀U(kuò)張之后該公司的顧客基礎(chǔ)已經(jīng)超出了中高收入人群的范圍，所以更易于受到經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)尤其是消費(fèi)支出下降的影響。 ????舒爾茨的關(guān)鍵之舉在于他所說(shuō)的回歸根本。他強(qiáng)調(diào)，星巴克要把精力集中在最擅長(zhǎng)的事情上，也就是做最好的咖啡，盡一切可能提高顧客體驗(yàn)，讓顧客在星巴克重新找回原來(lái)的“浪漫”。在舒爾茨看來(lái)，星巴克的產(chǎn)品不是單純的咖啡，而是外人看來(lái)略帶玄虛色彩的星巴克體驗(yàn)。 ????但是，一個(gè)棘手的難題依然擺在舒爾茨面前：差異化的路子似乎已經(jīng)一眼看到頭，下一步將怎么走？一些管理學(xué)者表示，當(dāng)某個(gè)行業(yè)進(jìn)入成熟階段之后，現(xiàn)有企業(yè)拓展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)就會(huì)減少，在這種情況下，企業(yè)往往會(huì)由差異化戰(zhàn)略移向成本優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略，通過(guò)降低成本推動(dòng)利潤(rùn)增長(zhǎng)。星巴克已經(jīng)在不知不覺中移向了后一種戰(zhàn)略。為了吸引易受價(jià)格影響的顧客，星巴克推出了1美元1杯的低價(jià)咖啡，這個(gè)價(jià)格比麥當(dāng)勞在美國(guó)市場(chǎng)的同類咖啡價(jià)格還要略低。2009年2月，星巴克又推出了所謂的“劃算菜單”以應(yīng)對(duì)麥當(dāng)勞的競(jìng)爭(zhēng)。 ????星巴克的危險(xiǎn)是，一旦深陷到價(jià)格戰(zhàn)之中，不僅差異化生存難以為繼，其品牌也會(huì)面臨被大眾化的危險(xiǎn)，而這又會(huì)反過(guò)來(lái)影響到舒爾茨一再?gòu)?qiáng)調(diào)的星巴克體驗(yàn)。這是舒爾茨不得不三思的。
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