愛華網(wǎng)???一、背景－零售企業(yè)的自有品牌熱潮 ????自有品牌（Private?Brand，PB）是指零售企業(yè)搜集、整理、分析消費者對某些商品的需求特性的信息后，自設(shè)生產(chǎn)基地或選擇合適的生產(chǎn)企業(yè)進行加工生產(chǎn)，最終由零售企業(yè)使用自己的商標對該新產(chǎn)品注冊并在企業(yè)各銷售點銷售的商品品牌。 ????零售商創(chuàng)建自有品牌的熱潮率先在西方發(fā)達國家興起并日臻成熟。據(jù)美國自有品牌經(jīng)營商協(xié)會(PLMA)提供的數(shù)據(jù),僅從1995年至2001年,美國連鎖超市中PB商品的銷售量比重和銷售額比重分別從18.6%和14.3%上升到20.7%和16.2%。發(fā)達國家零售業(yè)的一些領(lǐng)頭羊,如沃爾瑪(Walt－Mart)、西爾斯(Sears)、加普(?The?Gap)、7-11連鎖(7-Eleven)、馬獅(Marks?&?Spencer)、阿霍德(Ahold)和大榮(Dayton)等,都擁有大量的PB商品。其中,沃爾瑪是20%-?25%的PB?,西爾斯是90%的PB,而馬獅所有商品都用自有品牌“圣米高”。世界百貨聯(lián)合會有20%-40%的成員擁有PB商品。而西方各國自有品牌產(chǎn)品占零售企業(yè)銷售的產(chǎn)品比例上各有不同：瑞士最高，約為41.2%；其次是英國，為37.1%；比利時、德國、法國和美國均在16%－20%之間；日本為5%～8%左右。有研究指出,擁有PB商品是西方業(yè)績較好的零售商的普遍特征之一。 ????在國內(nèi)，一批頗具規(guī)模的連鎖零售企業(yè)，自然也不失時機地涌向潮頭浪尖。以家電零售業(yè)的三大巨頭國美、蘇寧和永樂為例，早在2003年6月，蘇寧就與美國飛仕達合資成立了飛仕達蘇寧空調(diào)有限公司，并在南京投資建廠。2004年4月，蘇寧電器更是讓自己制造地飛仕達空調(diào)進入連鎖店，作為全國空調(diào)推廣活動地重點。同樣在2003年，國美宣布要涉足家電制造領(lǐng)域，推出自有品牌。2004年2月，各種標有“國美電器”商標的家電配件已在其各大連鎖店內(nèi)悄然上架。不甘落后的永樂家電，于2005年10月在廣東順德斥資4億元采購大批小家電，用于準備明年1月推出的自有品牌“YOLO”。而其他諸如華聯(lián)、燕莎、開開等一系列自有品牌也在國內(nèi)迅速發(fā)展。 ????二、成因－市場力量的博弈結(jié)果 ????從制造商和零售商之間關(guān)系的發(fā)展和演變來看,零售商自有品牌的出現(xiàn)正是市場力量不斷向零售商傾斜的結(jié)果,它又反過來強化了零售商在垂直競爭中的市場地位。 ????從社會文化科技等因素來看,西方國家經(jīng)過二戰(zhàn)之后的經(jīng)濟重建和起飛,社會財富急劇增加,價值觀念發(fā)生重大轉(zhuǎn)變,經(jīng)濟增長中周期性的蕭條和衰退開始顯現(xiàn),科技革命的興起和蓬勃發(fā)展又加劇了經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整的自身壓力。隨著收入水平的提高,消費者的健康和環(huán)保意識日益增強,與此同時,享樂主義盛行,消費者的購買行為呈現(xiàn)出個性化、多樣化,品牌意識日益濃烈,和消費者行為的這些變化緊密相連的是國內(nèi)國際不斷增強的市場活力、買方市場的出現(xiàn)、越來越短的產(chǎn)品生命周期以及大量涌入的品牌所導致的市場飽和及品牌侵蝕。
????隨著零售業(yè)集約化程度的提高,新的零售業(yè)態(tài)的出現(xiàn),水平競爭不斷加劇。為了尋找市場業(yè)績的突破口,零售商開始試圖通過反向一體化戰(zhàn)略將經(jīng)營觸角延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域,其后果有兩個方面： ????1、直接導致傳統(tǒng)意義上的制造商和零售商關(guān)系發(fā)生深刻變化。零售商借助于其銷售網(wǎng)點的增加和經(jīng)營面積的擴大,特別是在實行連鎖經(jīng)營后,企業(yè)規(guī)模迅速擴大,為了提高市場占有率,零售商開始實行獨立的、“以我為主”的市場營銷策略,從而導致市場力量對比逐步向零售商傾斜,?這一趨勢在二十世紀八十年代以后更為明顯; ????2、原來集中于制造商之間的品牌競爭,因此轉(zhuǎn)變到了制造商之間以及制造商和零售商之間的競爭。特別是對制造商而言,從來沒有面對如此廣泛而激烈的競爭壓力,一方面來自于零售商加入自有品牌開發(fā)后帶來的水平競爭,另一方面是市場力量向零售商傾斜所帶來的垂直競爭壓力。 ????而在我國，商業(yè)企業(yè)的發(fā)展為自有品牌的創(chuàng)建創(chuàng)造了條件改革開放以來，我國商業(yè)企業(yè)的改革取得了很大的進展，使我國流通企業(yè)發(fā)生了很大的變化，2004?年上市公司達到96家，一大批適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)的流通企業(yè)集團正在成長起來。通過2000～2004年的商業(yè)企業(yè)改革，我國大型的零售商逐漸成型，特別2004年2月20日，國務(wù)院副總理吳儀在“流通企業(yè)改革與發(fā)展座談會”上，透露政府要培育出一批具有國際競爭力的“商業(yè)航母”，這更加促進了我國商業(yè)企業(yè)發(fā)展，使我國零售商具備了創(chuàng)建自有品牌的條件： ????1、我國零售商的規(guī)格化、連鎖化程度提高。自有品牌戰(zhàn)略的實施必須以相當?shù)囊?guī)模為基礎(chǔ)，連鎖化是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營的重要組織形式之一。 ????2、我國許多大型零售商具有良好的商譽。競爭導致優(yōu)勝劣汰，在激烈的競爭中，許多大型零售商企業(yè)以其優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和完善的服務(wù)在消費者心目中逐漸樹立了良好的形象。 ????三、優(yōu)勢－零售企業(yè)成熟的標簽 ????日本著名流通理論學家、橫濱國立大學校長久保村隆佑教授認為，“一個中間商如果不開發(fā)自己的品牌，就不能算是真正地進行連鎖經(jīng)營”。那么自有品牌究竟能為零售商帶來哪些競爭優(yōu)勢呢？ ????1．歧異化優(yōu)勢 ????零售商采用自有品牌，以“錯位競爭”取代了“正面競爭”，以特色經(jīng)營回避同檔次競爭的殘酷。因為實施自有品牌戰(zhàn)略，大型零售企業(yè)首先要對其品牌進行準確的市場定位，企業(yè)根據(jù)自身的實力情況，競爭者的市場定位，目標市場的需求特點來確定自有品牌商品在市場中的地位，品牌定位一旦明確，零售商品歧異化的經(jīng)營特色隨之形成。 ????2．總成本優(yōu)勢 ????零售商開發(fā)自有品牌，可以獲得多方面的成本優(yōu)勢：(1)商品開發(fā)成本低。因為零售商直接接觸廣大消費者，能及時、準確地了解消費者的心理需求，與制造商相比，他們所選的產(chǎn)品項目開發(fā)周期短、產(chǎn)銷不易脫節(jié)。(2)進貨成本低。零售商直接向廠方定貨或進貨，節(jié)約了中間環(huán)節(jié)的流通費用。制造商按訂單生產(chǎn)就行了，生產(chǎn)成本自然會大大下降。(3)銷售成本較低。零售商的目標顧客群具有區(qū)域性的特點，所以為產(chǎn)品做促銷宣傳時，只需運用當?shù)孛襟w就夠了，針對性強，非常經(jīng)濟。 ????3．促銷優(yōu)勢 ????零售商直接掌控銷售終端，它可以不必經(jīng)過任何競爭即可獲得最佳的貨架位置和面積，將自有品牌的產(chǎn)品最醒目地呈現(xiàn)給消費者，且確保及時供貨。 ????以超市為例，店家在購物袋上單獨印制自有品牌商品名稱加以特別宣傳，使消費者很自然地將這類商品品牌與這個零售店聯(lián)系在一起。各店家將貨架的黃金位置（中間層次）留給自己的產(chǎn)品擺放，一般制造商品牌的產(chǎn)品只有兩到三個展示位，而自有品牌產(chǎn)品的展示位會本土零售商推廣自有品牌的障礙拉長一倍，擺放的樣式也別具匠心。并且零售商在包裝上大做文章，新推出的自有品牌產(chǎn)品往往采取與同檔次名牌制造商產(chǎn)品相似的包裝，誘導部分品牌辨別意識模糊而價格敏感度極強的消費者的購買。一些更具長遠經(jīng)營眼光的零售商則樂于為自己的品牌設(shè)計特別的包裝，強化自有品牌形象，以達到促銷目的。 ????4．品牌忠誠優(yōu)勢 ????市場競爭的實質(zhì)是爭奪用戶，而贏得用戶的關(guān)鍵在于贏得用戶的心，贏得用戶的信賴。零售商作為產(chǎn)品與市場，消費與市場的連接點，其開發(fā)的自有品牌，真正以消費者為出發(fā)點，擴大了在消費者心目中的影響，增加了消費者對其產(chǎn)品的偏好，有利于建立起顧客忠誠，從而有效地避免了顧客分流所帶來的利潤損失。 ????5．渠道的控制優(yōu)勢 ????在采用生產(chǎn)商品牌情況下，零售企業(yè)往往只是作為一個中介，以銷售生產(chǎn)商的產(chǎn)品而獲得收益，對產(chǎn)品品種和價格缺乏自主控制，常處于被動地位。在自有品牌下，局面完全改變。 ????零售商以變更供應(yīng)商為手段，使供應(yīng)商按照自己的產(chǎn)品設(shè)計要求提供產(chǎn)品，從根本上增強了對渠道的控制，確保了對產(chǎn)品品種和價格的話語權(quán)。 ????在國外零售商萬般推崇的自有品牌建設(shè)中，雖然本土零售商起步較晚，但已經(jīng)顯示出強大的生命力。然而，面對外資零售商的巨大沖擊，特別是加入WTO后，從2005年開始，商業(yè)領(lǐng)域的開放將全面取消地域限制，本土零售商只有正視發(fā)展自有品牌的先天不足，并對癥下藥，才是他們實現(xiàn)本土突圍的自我就贖之道。 ????四、障礙－本土零售商發(fā)展自有品牌的先天不足 ????與國外零售商相比，本土零售商的自有品牌建設(shè)并不是一帆風順的，它的進程受到諸多內(nèi)外因素的制約，因此有試水自有品牌的本土零售商要三思而后行。其障礙因素具體如下： ????1、來自于生產(chǎn)者強勢品牌的競爭壓力 ????有些產(chǎn)品處于已建立強勢全國性品牌的行業(yè)，本土零售商如果進入這些行業(yè)中的某些產(chǎn)品，將會面臨很高的進入壁壘，如競爭壓力、產(chǎn)品促銷費用、產(chǎn)品開發(fā)的高風險等。再加上自己在消費者心目中的信譽和聲望有限，建立自有品牌與制造商品牌的勁敵相抗衡，無疑是以卵擊石。今天，許多大型制造商已建立起強大的品牌資產(chǎn)，擁有自己的忠誠的消費者群體。這對于那些資金驗缺乏的零售商來說，要想從制造商已牢牢控制的地盤上分羹一杯，其難度可想而知。例如，本土零售商將消費者期望能購買到的、銷售很廣的制造商品牌（“飄柔”、“力士”、“可口可樂”、“百事可樂”等）拒之門外所導致的后果是不堪設(shè)想的。 ????2、缺乏完善的質(zhì)量控制體系，影響企業(yè)自身信譽 ????當前，許多本土零售商要經(jīng)營成千上萬種商品，如何分配有限的資源到眾多的產(chǎn)品開發(fā)項目上去將是非常困難的。相對于生產(chǎn)商而言，本土零售商的專長在于能根據(jù)掌握的第一手資料，及時提出適銷對路的商品設(shè)計思路，但囿于生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)，他們常常會尋找不到合適的生產(chǎn)廠家。再加上，本土零售商不監(jiān)控生產(chǎn)領(lǐng)域或監(jiān)控體制的不完善，生產(chǎn)的產(chǎn)品質(zhì)量就可能不符合自身的定位標準，進而損害自有品牌的聲譽。 ????3、自有品牌與全國性品牌的矛盾 ????包括比例搭配矛盾和銷售重視程度的矛盾。當前顧客需求的多樣化和動態(tài)性，需要多樣化的產(chǎn)品與之相適應(yīng)。但是，本土零售商經(jīng)營自有品牌使商品品牌單一，顧客選擇余地縮小。但如果引進全國性品牌，銷售人員銷售自有品牌的高度熱情以及自有品牌的優(yōu)越貨位，將減少其它品牌在本店的銷售額。這種不平等的競爭又進一步惡化商品品牌的單一性，這使得那些自有品牌份額較少的零售商面臨進退兩難的尷尬境地。 ????4、規(guī)模普遍偏小，難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效益 ????企業(yè)規(guī)模有限。目前我國各地新建、改建了不少大型商場，?連鎖化和集團化也得到了長足的進步，但是與國外相比還遠未達到應(yīng)有的規(guī)模經(jīng)濟要求。2003年華聯(lián)超市凈增加盟店322家,國內(nèi)加盟店總數(shù)達到1100家，主營業(yè)務(wù)收入達到40億元,同比增長10%，利潤總額達到6198萬元；而截至2003年底,沃爾瑪遍布世界各地的加盟店總數(shù)達到4688家；其中,美國本土加盟店達到3400家,占加盟店總數(shù)的72.53%；海外有1288家,其中,中國地區(qū)有26家。2003年沃爾瑪?shù)暮Ｍ怃N售收入將近410億美元,營業(yè)利潤超過20億美元。由于自有品牌只能在自己的銷售網(wǎng)絡(luò)中銷售，所以本土零售商自身的規(guī)模具有決定性意義。 ????產(chǎn)品經(jīng)營范圍有限。當前，國外各大零售商的自有品牌種類較多，而且包括服裝、家具等大型物品。而國內(nèi)零售業(yè)商家往往只有衛(wèi)生紙、食品、礦泉水等小件物品自有品牌，如果再具體到某一品種上，這種規(guī)模效益要求就更高了，這一點已經(jīng)成為制約自有品牌在中國發(fā)展的瓶頸。 ????5、觀念障礙 ????本土零售商自有品牌觀念的缺乏，是制約零售商自有品牌發(fā)展的深層原因。眾多本土零售商沒能及時更新經(jīng)營觀念，競爭還處于低層次水平上。目前國內(nèi)除華聯(lián)、聯(lián)華等少數(shù)商家擁有一定數(shù)量的自有品牌商品外，多數(shù)商家還沒有意識到自有品牌的作用，或者意識到了也沒有花大力氣開發(fā)，90％的本土零售商還處在攻城掠地的快感中。 ????消費者觀念的障礙。根據(jù)調(diào)查"中國消費者對自有品牌的認知度相對較低"?有購買過自有品牌的消費者只有15%. ????政府觀念的障礙.雖然早在1993年我國制訂了《中華人民共和國商標法》，但是缺乏實施細則，各地政府又缺乏相應(yīng)的政策鼓勵和支持零售商品牌戰(zhàn)略的發(fā)展，特別是地方保護主義和部門狹隘利益的影響，零售商往往只能在原有的區(qū)域、行業(yè)、行政區(qū)內(nèi)發(fā)展。 ????五、對策－本土零售商發(fā)展自有品牌的五項修煉 ????第一項修煉：產(chǎn)品 ????發(fā)展自有品牌的優(yōu)勢之一就是零售商比制造商能提供更符合消費者需求的產(chǎn)品。但本土零售商長期以來擔負的是單一的“銷售”職能，與制造商相比，他較少考慮消費者的真正需求，較少注重市場反饋。而本土制造商在市場營銷觀念的洗禮下已日臻成熟，他們已深刻領(lǐng)悟“消費者需要什么，就生產(chǎn)什么”的真諦。于是，他們不再閉門造車，而轉(zhuǎn)向注重市場調(diào)研，注重消費者偏好，注重商品的售后服務(wù)和客戶關(guān)懷。因此，本土零售商在發(fā)展自有品牌時，應(yīng)首先向制造商學習這方面的經(jīng)驗，在零售商和制造商的博弈中，決定勝負的是真正滿足消費者需求的產(chǎn)品，而非產(chǎn)品上烙上的品牌。 ????對此，本土零售商應(yīng)選擇適當?shù)漠a(chǎn)品項目，這些產(chǎn)品具有以下特點 ????還沒有建立起強勢自有品牌或生產(chǎn)者品牌的商品。對某些高科技產(chǎn)品而言，生產(chǎn)者品牌極其強大，且顧客忠誠度很高，因此零售商要注意避免與之“正面交鋒”。如在電腦、手機方面有些顧客非IBM、諾基亞不買。? ????高周轉(zhuǎn)率、高購買頻率的商品。如日常生活必需品，所涉及的范圍主要覆蓋生活用紙、洗滌用品、糧油和針織品等，價格一般定位在市場主流品牌與低檔品牌之間銷售量比較大、有較大的利潤空間的產(chǎn)品。? 生產(chǎn)工藝簡單、人力物力的投入不大、市場競爭力較弱的產(chǎn)品，如生鮮類產(chǎn)品等。 ????第二項修煉：成本 ????由于自有品牌是零售商自己組織生產(chǎn)或從生產(chǎn)廠家訂貨，減少了中間環(huán)節(jié)的交易成本和流通費用，但在總成本優(yōu)勢的背后，本土零售商往往容易忽略此消彼長的其他成本。 ????首先是促銷費用將會增加，如1995年，英國的連鎖零售商盛思博僅為其雨傘品牌投入的促銷費用就達到4100萬英鎊。 ????其次是庫存成本的增加。無論是零售商自己生產(chǎn)還是采用OEM方式，都會導致庫存的增加，以及大量資金的占用。 ????再次，經(jīng)營自有品牌存在較大的風險成本。一方面開發(fā)自有品牌需要商品資本先期投入，風險較大；另一方面，如自有品牌經(jīng)營不善，會對該零售商經(jīng)營的其他商品帶來株連效應(yīng)。 ????最后，還要考慮機會成本的存在。發(fā)展自有品牌，必然會導致減少代銷品牌的利潤。 ????因此，本土零售商還加強總成本控制，重視自有品牌帶來成本增長的負面因素，以免顧此失彼，對此可以采用策略聯(lián)盟的措施，即兩個或兩個以上的相關(guān)企業(yè)，為實現(xiàn)某一戰(zhàn)略目標而形成的一種優(yōu)勢互補，風險共擔的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。它是基于成本、效率以及競爭優(yōu)勢等因素的考慮，從戰(zhàn)略上與其它企業(yè)建立的一種較為長期而松散的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。本土零售商通過策略聯(lián)盟開發(fā)自有品牌，能在全國乃至全球?qū)で蠛线m的合作伙伴，以借助伙伴的優(yōu)勢構(gòu)建自己的核心競爭力，在當前買方市場的條件下，零售商通過技術(shù)外取的方式，輕松進入產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)領(lǐng)域，最終實現(xiàn)成本和風險分攤。 ????第三項修煉：質(zhì)量 ????由于自有品牌商品是零售商統(tǒng)一組織生產(chǎn)和加工的，而與成熟制造商完善的全面質(zhì)量管理體系相比，零售商仍顯得稚嫩。此外，隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，要求產(chǎn)品研發(fā)、創(chuàng)新能力的相應(yīng)提高。因此，無論研發(fā)還是制造，都是零售商發(fā)展自有品牌的硬傷。 ????對于選擇OEM方式的零售商，選擇制造商中容易出現(xiàn)“劣幣驅(qū)逐良幣”的風險。即有實力的制造商，他們更愿意生產(chǎn)自己的品牌產(chǎn)品，不愿“為他人作嫁衣裳”。于是，零售商往往選擇生產(chǎn)能力過剩且市場開拓能力較弱的制造商，或者是競爭能力較弱且規(guī)模較小的制造商，而這些制造商無疑給零售商本已脆弱的質(zhì)控體系“雪上加霜”。 ????因此，本土零售商需要投入必要的資金和人力加強產(chǎn)品質(zhì)量控制，并設(shè)計合理的激勵機制吸引更有實力的制造商進行OEM，共同保障自有品牌的生命線－產(chǎn)品質(zhì)量。 ????第四項修煉：規(guī)模 ????對于本土零售商，規(guī)模化是指零售商的經(jīng)營面積、經(jīng)營項目和銷售量要達到一定的規(guī)模，只有具備相當?shù)囊?guī)模，才能體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟的意義。因為自有品牌一般只能在零售商自己的銷售網(wǎng)絡(luò)中銷售，而且零售企業(yè)的規(guī)模與產(chǎn)品銷售的規(guī)模之間存在很大的正相關(guān)性(企業(yè)規(guī)模越大，產(chǎn)品銷售額就越大)。以目前英國最大的零售商馬獅百貨公司為例，它采用單一品牌戰(zhàn)略，僅在英國就擁有260家連鎖分店，總營業(yè)面積達60萬平方米，在加拿大還擁有控股書店200余家，另有7家分布于其他國家。西爾斯－羅巴克公司是美國名列前茅的大零售商，約有90％以上的商品采用自有品牌，800多家商場分布全美各州，年營業(yè)額高達300億美元之多。因此，對于具有良好商譽的本土大型零售商，應(yīng)積極通過兼并、收購、無形資產(chǎn)和有形資產(chǎn)的參股控股、租賃托管等方式聯(lián)合其它零售商，組成分布合理、連鎖經(jīng)營的零售商業(yè)集團，達到擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的目的。 ????第五項修煉：人才 ????大量專業(yè)化、優(yōu)秀人才的培養(yǎng)是自有品牌開發(fā)的關(guān)鍵。零售商業(yè)作為人力密集性行業(yè)，人員費用的開支占很大比重，因此工作人員的工作效率對自有品牌的開發(fā)起著關(guān)鍵性的作用。但是，我國零售企業(yè)正缺乏一定數(shù)量和質(zhì)量的專業(yè)化人才，如產(chǎn)品開發(fā)人員和品質(zhì)檢驗人員。因此，不能根據(jù)市場調(diào)查與預測所反饋的市場信息進行產(chǎn)品開發(fā)和品質(zhì)檢驗來保證產(chǎn)品質(zhì)量。所以，本土零售商在開發(fā)自有品牌過程中，要積極培養(yǎng)人才，不斷強化專業(yè)素質(zhì)，使之能夠嚴格按照企業(yè)的要求規(guī)范做事；合理配置人才，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，做到人盡其才，實現(xiàn)人才知識的不斷更新，緊跟世界趨勢，并合理運用到自身實踐。
愛華網(wǎng)本文地址 » http://www.klfzs.com/a/9101032201/108688.html
