愛(ài)華網(wǎng)在董事會(huì)中，作為政府公務(wù)員的董事兼職不兼薪，薪水仍由政府支付。在投資決策時(shí)，政府公務(wù)員代表了政府出資的利益，更多考慮國(guó)家宏觀的公正因素，而其他民間企業(yè)董事，則保證了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的運(yùn)營(yíng)效率。
二、無(wú)為而治的控股方式 在公司治理層面，淡馬錫以“積極股東”身份，與其關(guān)聯(lián)公司始終保持著“一臂之距”。淡馬錫通過(guò)持股或出售股權(quán)體現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)方向。雖然也派其高管人員進(jìn)入旗下公司的董事會(huì)參與決策，但會(huì)刻意地盡量避免參與各個(gè)公司的日常經(jīng)營(yíng)和各項(xiàng)商業(yè)決策，它把對(duì)旗下企業(yè)的工作重點(diǎn)放在建立企業(yè)的價(jià)值觀、培養(yǎng)人才、制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)等宏觀工作上。自律、無(wú)為而治的控股方式，確保了淡馬錫旗下企業(yè)的不斷發(fā)展壯大。 同時(shí)，為了確保股東利益的實(shí)現(xiàn)和擴(kuò)大，淡馬錫在項(xiàng)目選擇及決定資金投向問(wèn)題方面，都是以能否盈利為標(biāo)準(zhǔn)。為此任何投資項(xiàng)目都要經(jīng)過(guò)事先評(píng)估，若不能盈利，則不予考慮。若確屬?lài)?guó)家需要，政府有關(guān)部門(mén)又提出要求，則政府必須以公司不虧本為前提，給予相應(yīng)補(bǔ)償，公司才予以接受。 三、“使管理層的興趣和為股東創(chuàng)造價(jià)值相一致”的薪資福利計(jì)劃 該計(jì)劃包括現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)和延期獎(jiǎng)勵(lì)。其中一個(gè)重要部分（不是唯一的），是將獎(jiǎng)金與“財(cái)富增加值”（衡量公司在特定年份、計(jì)入經(jīng)風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本成本的投資回報(bào)）掛鉤。 在淡馬錫，所有人都有一個(gè)財(cái)富增加值的獎(jiǎng)金庫(kù)。當(dāng)財(cái)富增加值上升時(shí)，會(huì)有更多資金流入這個(gè)獎(jiǎng)金庫(kù)，而延期獎(jiǎng)勵(lì)則由其中的資金支出，至少分三年，最長(zhǎng)12年才能兌現(xiàn)。 當(dāng)?shù)R錫遭受損失時(shí)，就會(huì)有所謂的“負(fù)財(cái)富增加值”，資金會(huì)從獎(jiǎng)金庫(kù)流出。這樣如果某一年業(yè)績(jī)不佳，就會(huì)影響員工享受此前獲得的獎(jiǎng)金。 組織部長(zhǎng)把脈國(guó)企改革動(dòng)力不足 在2010年上海國(guó)資國(guó)企工作會(huì)議上，針對(duì)國(guó)企改革動(dòng)力不足的話(huà)題，上海市委常委、組織部長(zhǎng)沈紅光開(kāi)出的藥方是：機(jī)制+班子+科技。 沈紅光認(rèn)為，首先要靠體制與機(jī)制的完善和創(chuàng)新來(lái)激發(fā)動(dòng)力。具體而言，一是要進(jìn)一步完善法人治理結(jié)構(gòu)。加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)，規(guī)范董事會(huì)運(yùn)作；二是從制度上強(qiáng)化對(duì)企業(yè)的考核。2010年對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子考核，要以“三年行動(dòng)計(jì)劃”為重點(diǎn)，以年度績(jī)效考核為基礎(chǔ)，橫向與同行業(yè)先進(jìn)對(duì)標(biāo)，縱向與自身歷史先進(jìn)水平比較；三是抓緊出臺(tái)薪酬管理辦法。對(duì)上海市管?chē)?guó)有企業(yè)要頒布薪酬管理的通則，在通則之下，由各委辦細(xì)化實(shí)施辦法。一方面要加大監(jiān)督和有效監(jiān)管，另一方面要重視激勵(lì)，包括物質(zhì)和精神激勵(lì)、近期和中遠(yuǎn)期激勵(lì)，特別要在股權(quán)激勵(lì)上有突破。另外，對(duì)現(xiàn)行的監(jiān)事會(huì)主席和外派監(jiān)事的薪酬管理辦法進(jìn)行必要調(diào)整。四是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)層副職的任免權(quán)授予企業(yè)的董事會(huì)。他的設(shè)想是，一季度把上汽、電氣等6家董事會(huì)建設(shè)試點(diǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層副職的任免權(quán)放給企業(yè)。與此同時(shí)，還要抓緊研究制定相關(guān)配套制度。 其次，要靠班子與成員的和諧和能力來(lái)增強(qiáng)動(dòng)力。 沈紅光表示，許多成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)證明，一個(gè)好的班子、搭配比較好的成員結(jié)構(gòu)，是搞好企業(yè)的關(guān)鍵，而黨委書(shū)記、董事長(zhǎng)與總經(jīng)理的和諧和能力是關(guān)鍵中的關(guān)鍵。 具體而言,他認(rèn)為,一要研究干部的分類(lèi)管理。包括出資人管理、經(jīng)理人管理等。要在堅(jiān)持黨管干部的前提下,對(duì)不同類(lèi)型、不同層面的干部有不同的具體操作辦法。二要重點(diǎn)做好市管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整和配備,特別是一把手。每一個(gè)人、每一個(gè)干部的特點(diǎn)和能力不同，適合的崗位也不同,要做到能進(jìn)能出,各盡其能,各得其所。三是企業(yè)黨委要非常重視黨的民主集中制的貫徹和落實(shí)。必須堅(jiān)持集體決策，堅(jiān)持公開(kāi)通明，堅(jiān)持程序規(guī)范。四是要研究企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的能力建設(shè)。董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層、監(jiān)事會(huì)要研究各自的能力和職責(zé),發(fā)揮好各自的作用。有些制度上的缺陷要靠領(lǐng)導(dǎo)干部的素質(zhì)來(lái)彌補(bǔ),這也是增強(qiáng)動(dòng)力的重要因素。三是要靠人才與創(chuàng)新的支持和突破來(lái)提供新的動(dòng)力。
沈紅光說(shuō)，溫家寶總理把自主創(chuàng)新列為經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和轉(zhuǎn)變發(fā)展方式的中心環(huán)節(jié)。對(duì)上海國(guó)有企業(yè)而言，一定要有自己的東西，否則難以為繼、難以持續(xù)發(fā)展、難以走向國(guó)際參與競(jìng)爭(zhēng)。自主創(chuàng)新與人才隊(duì)伍建設(shè)有關(guān)，從上海人才引進(jìn)的情況看，人才引進(jìn)的積極性，央企高于地方企業(yè)，院校和科研院所的積極性高于產(chǎn)業(yè)集團(tuán)?？傮w看，上海國(guó)資系統(tǒng)在企業(yè)重組、資本化運(yùn)作、完善法人治理結(jié)構(gòu)上取得的效果比自主創(chuàng)新效果更明顯，而自主創(chuàng)新是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，需要付出更加艱苦的努力，因此企業(yè)更要高度重視科技和人才工作。 ?。ū究鶕?jù)會(huì)議講話(huà)整理，未經(jīng)本人審閱。） 轉(zhuǎn)型路徑的企業(yè)探索 1月12日,在上海市國(guó)資國(guó)企工作會(huì)議上,上海市副市長(zhǎng)艾寶俊要求,上海國(guó)企的轉(zhuǎn)型意識(shí),要從市場(chǎng)自發(fā)變成企業(yè)自覺(jué)。 在上海從政策、制度、管理等方面系列突破，從外部促進(jìn)國(guó)有企業(yè)“調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)方式”的同時(shí)，作為轉(zhuǎn)型主體的企業(yè)，也從內(nèi)部進(jìn)行了種種路徑探索。 路徑1:“極限制造+服務(wù)”的上海電氣模式 2 009年下半年，上海裝備制造巨頭、國(guó)內(nèi)三大電氣企業(yè)之一的上海電氣，成功完成了對(duì)國(guó)際知名印刷機(jī)械企業(yè)美國(guó)高斯的并購(gòu)。2009年10月，并購(gòu)后的第一次董事會(huì)在紐約召開(kāi)。 近年來(lái)，上海電氣在海外市場(chǎng)頻頻出手，并購(gòu)思路均為購(gòu)買(mǎi)行業(yè)內(nèi)知名品牌企業(yè)，在購(gòu)買(mǎi)資產(chǎn)的同時(shí)購(gòu)買(mǎi)核心技術(shù)，并藉此提升產(chǎn)業(yè)能級(jí)。 但此次并購(gòu)美國(guó)高斯卻稍有不同。2010年1月25日，上海電氣集團(tuán)研究室主任孫德意告訴《上海國(guó)資》：這樁并購(gòu)，上海電氣更看重的是美國(guó)高斯的研發(fā)團(tuán)隊(duì)和營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)。 從注重技術(shù)優(yōu)勢(shì)到注重營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，關(guān)注重點(diǎn)的變化，表明上海電氣并購(gòu)思路轉(zhuǎn)變，更顯示出其在轉(zhuǎn)型方面的孜孜努力。
挑戰(zhàn)“極限制造” 中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)利潤(rùn)低下，已是不爭(zhēng)的事實(shí)。 如何增加利潤(rùn)？制造企業(yè)的共識(shí)是轉(zhuǎn)型。但轉(zhuǎn)向哪里？如何轉(zhuǎn)？各家并不相同。微笑曲線(xiàn)理論告訴我們，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計(jì)和銷(xiāo)售，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。當(dāng)前制造產(chǎn)生的利潤(rùn)低，但是研發(fā)與營(yíng)銷(xiāo)的附加價(jià)值高，因此產(chǎn)業(yè)未來(lái)應(yīng)朝微笑曲線(xiàn)的兩端發(fā)展，也就是在左邊加強(qiáng)研發(fā)，在右邊加強(qiáng)客戶(hù)導(dǎo)向的營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)。 這個(gè)理論雖然很簡(jiǎn)單，卻很務(wù)實(shí)地指出了產(chǎn)業(yè)未來(lái)努力方向，企業(yè)只有不斷往附加價(jià)值高的區(qū)塊移動(dòng)與定位才能持續(xù)發(fā)展與永續(xù)經(jīng)營(yíng)。 因此，海爾選擇的是將“部分生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包”，進(jìn)而轉(zhuǎn)型服務(wù)業(yè)。上海電氣則走了另一條道路。 與海爾所在的家電制造業(yè)普遍缺乏核心技術(shù)、營(yíng)銷(xiāo)受制于渠道不同，位列中國(guó)裝備制造業(yè)三甲的上海電氣，并不是核心技術(shù)全無(wú)。 資料顯示，中國(guó)第一套6000千瓦火電機(jī)組、世界第一臺(tái)雙水內(nèi)冷發(fā)電機(jī)、中國(guó)最大的12000噸水壓機(jī)、世界第一臺(tái)鏡面磨床、中國(guó)第一套30萬(wàn)千瓦核電機(jī)組、中國(guó)第一根大型船用曲軸、中國(guó)第一套百萬(wàn)千瓦等級(jí)超超臨界火電機(jī)組都來(lái)自于上海電氣。 技術(shù)屬性決定上海電氣可以比海爾有更多的選擇。上海電氣的選擇之一便是進(jìn)軍“極限制造”。 所謂“極限制造”，是傳統(tǒng)機(jī)械加工領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)升級(jí)，指的是特大、重型、超限的先進(jìn)品種研制和生產(chǎn)。這類(lèi)產(chǎn)品往往達(dá)到目前生產(chǎn)裝備能力及規(guī)格范圍的極限，或者對(duì)產(chǎn)品性能和尺寸精度等有嚴(yán)苛要求，技術(shù)難度和工藝風(fēng)險(xiǎn)高。因其以自主創(chuàng)新為主，研發(fā)成功后對(duì)企業(yè)的回報(bào)也更高。
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