愛華網(wǎng)——?jiǎng)飨壬葜v整理 我說2025年比亞迪要做世界第一大乘用車產(chǎn)銷企業(yè)，很多人都不相信?，F(xiàn)在我們?cè)飚a(chǎn)品、造生產(chǎn)線、造工廠都是在朝著這個(gè)計(jì)劃去做。但說到底，我憑什么？憑的就是人，30萬(wàn)的勞動(dòng)大軍和巨大聰明的工程師隊(duì)伍，這就是我的資本。它比幾百億的市值更可靠，不會(huì)忽高忽低。 ——王傳?？偛迷诮邮堋吨袊?guó)企業(yè)家》專訪時(shí)的談話 1994年底，比亞迪成立，主營(yíng)二次充電電池制造。當(dāng)時(shí)的 比亞迪只有二十余人，不論是資本還是技術(shù)、物質(zhì)還是人力資源，都是當(dāng)時(shí)深圳千萬(wàn)家普通企業(yè)之一。但是，從那時(shí)候開始，比亞迪就開始了它長(zhǎng)達(dá)15年的崛起神話。從成立之初只有250萬(wàn)資金到市值近1709億港幣（截止到2009年12月15日），15年的時(shí)間，比亞迪的資本增長(zhǎng)了約6.84萬(wàn)倍。1994年-1999年，比亞迪一直在租廠房，后來因?yàn)榘l(fā)展需要而在深圳建立了第一個(gè)工業(yè)園區(qū)。至今為止，比亞迪已經(jīng)擁有深圳、北京、西安、上海、商洛、長(zhǎng)沙等十大工業(yè)園，占地面積約1600萬(wàn)平方米。 今天，奇跡仍然在繼續(xù)。從二次充電電池開始，今天的比亞迪已經(jīng)在多元化道路馳騁了多年，將產(chǎn)業(yè)鏈條從電池制造延伸到了手機(jī)零部件制造和手機(jī)組裝，以及從2005年開始大放異彩的汽車產(chǎn)業(yè)。隨后，比亞迪繼續(xù)進(jìn)軍新能源產(chǎn)業(yè)。通過構(gòu)建三大產(chǎn)業(yè)群，比亞迪向世界講述的是我們的“三大綠色夢(mèng)想”：電動(dòng)車、儲(chǔ)能電站和太陽(yáng)能電站。這些夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)，將有助于解決當(dāng)前日益嚴(yán)重的環(huán)境污染和能源問題，有可能使得人類的命運(yùn)和地球的面貌發(fā)生根本性的改變。我們相信，這些夢(mèng)想將吸引無數(shù)才智之士為之?dāng)y手奮斗。比亞迪的人才優(yōu)勢(shì)，比亞迪獨(dú)特的人才培養(yǎng)模式和員工成長(zhǎng)路徑，使得這些夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)成為可能。而比亞迪的人力資源管理，其根本目標(biāo)，也正是為了確立和保持公司的這種人才優(yōu)勢(shì)地位和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 家文化，福利留人 比亞迪對(duì)人才的理解，源于我們的一個(gè)基本假設(shè)：100個(gè)人里面，有5個(gè)是非常聰明的，還有5個(gè)人是較笨的，剩下90人的能力都差不多。因此，我們并不奢求那5%非常聰明之人，也不會(huì)去尋找那些所謂的天才。我們認(rèn)為，只要管理好90%的員工，提高他們的忠誠(chéng)度，激發(fā)他們的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力就會(huì)得到提升，就足以創(chuàng)造奇跡。因此，堅(jiān)持“尊重人、善待人、培養(yǎng)人”的家文化氛圍，成為比亞迪企業(yè)文化建設(shè)的重心。 馬斯諾的需要層次理論告訴我們，人都有被尊重、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的需要。培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度，首先要提高員工的滿意度，給予員工富有挑戰(zhàn)性的工作和舒適的工作環(huán)境，推行人性化的管理，其根本是培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。為了培養(yǎng)這種歸屬感，公司想了很多辦法，創(chuàng)造出一套獨(dú)特的管理哲學(xué)和管理模式。 比亞迪是制造業(yè)，廠區(qū)通常設(shè)在郊外，廠區(qū)同時(shí)又是社區(qū)，工作與生活交織在一起。從很早的時(shí)候開始，公司就清楚地看到，要讓員工能夠安下心來工作，就必須免除員工的后顧之憂。為此，比亞迪在建設(shè)每一個(gè)工業(yè)園的時(shí)候，都在員工的生活規(guī)劃上傾注了很多心血。只要條件許可，工業(yè)園就會(huì)建設(shè)住宿區(qū)，食堂，超市，娛樂設(shè)施，運(yùn)動(dòng)場(chǎng)所，甚至還有圖書室。目前，公司又在規(guī)劃，在工業(yè)園內(nèi)設(shè)置電腦培訓(xùn)室和洗衣房，進(jìn)一步方便員工的生活。很多剛來的學(xué)生都說，走在廠區(qū)里有時(shí)候會(huì)有仍在大學(xué)校園的感覺。 為了滿足員工進(jìn)一步的住房需求，2001年公司還很困難的時(shí)候，就投資興建了現(xiàn)代化高檔小區(qū)——亞迪村。目前，公司的中高層管理人員大多數(shù)都仍然住在這個(gè)小區(qū)里。小區(qū)里有幼兒園、健身房、超市、露天泳池，環(huán)境靜謐清幽，成為公司“家文化”建設(shè)的經(jīng)典案例。目前，公司又在惠州和深圳坪山各拿了一塊地，正在建設(shè)亞迪二村和亞迪三村，將解決大多數(shù)管理人員和技術(shù)人員的住房問題。近些年進(jìn)入公司的大學(xué)畢業(yè)生，絕大多數(shù)正處在結(jié)婚、生子的年齡，房子對(duì)他們的吸引力是不言而喻的。因此，大家的反應(yīng)都很熱烈。 員工子女教育也一直是公司決策層關(guān)注的重要問題。早在2003年，公司就與深圳最好的中學(xué)——深圳中學(xué)合作辦學(xué)，創(chuàng)建了亞迪學(xué)校和亞迪幼兒園，可以提供從幼兒園、小學(xué)到中學(xué)的全套學(xué)校式服務(wù)。經(jīng)過八年的發(fā)展，這所學(xué)校已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刈钪拿褶k學(xué)校之一。員工子女可以在這里得到一流的教育。對(duì)于比亞迪的絕大部分員工來說，子女的教育問題也已經(jīng)或者即將成為他們生活中的重點(diǎn)，但只要他們留在比亞迪，這一切就都可以放心交給公司處理:只要孩子滿3歲，比亞迪就開始提供全套的教育服務(wù)，并只象征性收取費(fèi)用。因此，與同齡人相比，比亞迪的年輕員工在生活上顯然省心不少。公司也非常驕傲地將其作為吸引和保留骨干人員的又一大法寶。 與房子和子女教育同樣重要的，是員工的出行問題。目前，公司在各工業(yè)園之間都有免費(fèi)的班車，以方便員工的工作和生活來往。但對(duì)于公司的很多年輕人來說，更為吸引他們的是擁有屬于自己的小轎車。近幾年來，公司的停車場(chǎng)已經(jīng)不得不一再擴(kuò)充。而這得益于公司的兩個(gè)政策：零首付購(gòu)車政策和私家車補(bǔ)助政策。前者是2006年推出的，而后者則是從2000年開始一直延續(xù)至今。在這兩個(gè)政策的影響下，公司員工擁有私家車的成本是很低的，因此盡管僻處關(guān)外，員工出行還是很便利的。這些政策都是比較受員工歡迎的。 除此以外的政策還有很多，就不一一細(xì)數(shù)了。事實(shí)上，在這種種管理措施的影響下，對(duì)于很多員工來說，家和企業(yè)的命運(yùn)已經(jīng)密不可分。住公司的房子，開公司的車，小孩再上公司的學(xué)校，同時(shí)，在工作中又能感受到公司的團(tuán)隊(duì)氛圍和遠(yuǎn)大夢(mèng)想。在這樣的基礎(chǔ)上，我們有底氣說，公司提供給員工的，不僅是一份前程遠(yuǎn)大的工作，同時(shí)也是一個(gè)溫暖的家園。 前瞻性管理 制造業(yè)的人力資源有些共同特征，比如基層員工基數(shù)大，整體文化程度低等等。同時(shí)，由于人們的工作都是圍繞著機(jī)器展開的，故在勞動(dòng)組織形式和工作方式上都有些比較特殊的地方。作為制造業(yè)企業(yè)的人力資源管理者，也有許多獨(dú)特的課題需要去面對(duì)。比如，員工的社區(qū)化管理和工作生活的平衡，勞動(dòng)紀(jì)律所要求的一致性與員工個(gè)體創(chuàng)造力的獨(dú)特性之間的矛盾和沖突，員工關(guān)系的處理和矛盾舒解等等，包括的范圍很廣。這里僅舉兩個(gè)例子，談?wù)勔痪€工人的招聘和管理，以及初級(jí)管理和技術(shù)人才的培養(yǎng)問題。 操作工招聘：現(xiàn)實(shí)與未來 和很多企業(yè)一樣，由于企業(yè)的高速發(fā)展，比亞迪每年也需要招聘大量的一線工人。這是很多企業(yè)最近幾年一直很苦惱的一個(gè)問題。中國(guó)一直以來都被認(rèn)為是廉價(jià)勞動(dòng)力無限供給的國(guó)家，但是近年來這種局面開始打破。即使是在金融危機(jī)過后的2009年，企業(yè)也很難招到基層員工。于是，相當(dāng)一部分人力資源從業(yè)者的日子開始變得不好過了?，F(xiàn)在外面討論民工荒的專家和媒體很多，分析得也都很有道理。我這里僅談?wù)勎业挠^點(diǎn)。
我的觀點(diǎn)是什么呢？我的觀點(diǎn)就是，民工荒一定是一個(gè)長(zhǎng)期的、不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。現(xiàn)在一些企業(yè)采取的吸引民工回流的做法，短期內(nèi)可能是有效的，但長(zhǎng)期來看一定是無濟(jì)于事的。這里面有一個(gè)深層次的人口結(jié)構(gòu)變化和社會(huì)經(jīng)濟(jì)背景變化的原因。我特地到內(nèi)地的5/6個(gè)縣市，針對(duì)內(nèi)地操作工的供給情況開展了調(diào)研。其中某縣所有10~18歲的人群中，18歲的人有1.7萬(wàn)，12歲的不過5000人，剩余幾個(gè)縣市的情況也大致如此（見圖）。所以，從現(xiàn)實(shí)來看，受人口出生率的影響，實(shí)際能夠進(jìn)入就業(yè)市場(chǎng)的勞動(dòng)力正在逐年下降。如果企業(yè)沒能據(jù)此做出戰(zhàn)略調(diào)整，未來顯著的人口變遷將導(dǎo)致勞動(dòng)力供給出現(xiàn)極大緊缺。 另外，由于中國(guó)對(duì)高技能人才需求的上升，預(yù)計(jì)高等教育的入學(xué)率將迅速上升。同期的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示：1.7萬(wàn)人群中，有一半人的文化水平是大專以下，另一半人的文化則在大專以上。根據(jù)目前高等教育的入學(xué)率進(jìn)行推算，再過5年，如今12歲的人群，可能大部分都是大專生?；诖?，未來的趨勢(shì)可能是中專學(xué)?？s減，老師分流，部分大專學(xué)校倒閉。 那么，面對(duì)這種形勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該怎么應(yīng)對(duì)呢? 最首先要做的，逐步提高車間技術(shù)員工的待遇。不僅僅是增加一點(diǎn)工資，同時(shí)還要提高崗位的技術(shù)含量和發(fā)展空間。 與此同時(shí)，則是要逐漸打破工人和管理人員的身份和待遇界限。個(gè)人認(rèn)為，由于體力勞動(dòng)者人數(shù)的減少，五年后體力勞動(dòng)者和腦力勞動(dòng)者的待遇會(huì)趨向一致。目前在中國(guó)，人工成本低的優(yōu)勢(shì)還在，再過幾年，當(dāng)人工成本提高，這種優(yōu)勢(shì)也就不復(fù)存在。作為制造型企業(yè)，一方面在保證員工數(shù)量的同時(shí)，提高個(gè)人待遇，另一方面也要分散建廠，避免因城市人口單一帶來的用工短缺。 培養(yǎng)從大學(xué)生開始 初級(jí)管理人員和技術(shù)人員，其實(shí)是一個(gè)非常重要的問題。因?yàn)檫@些人是企業(yè)未來發(fā)展的基礎(chǔ)和倚仗。比亞迪每年都會(huì)從各地不錯(cuò)的高校中招聘應(yīng)屆大學(xué)生，繼而通過完善的內(nèi)部培養(yǎng)機(jī)制，讓他們逐步成為既懂得理論知識(shí)，又能將理論與實(shí)踐相結(jié)合的行業(yè)專業(yè)人才。我們認(rèn)為，一個(gè)員工的能力可以培養(yǎng)，但是價(jià)值觀卻很難改造，因此更愿意招聘剛出校門的大學(xué)生，這樣較容易融入比亞迪的企業(yè)文化，并保持價(jià)值的一致。 比亞迪的大規(guī)模校園招聘始于1998年，應(yīng)屆畢業(yè)生在比亞迪被寄予了“厚望”，擔(dān)負(fù)著重任，他們中有能力者在短期內(nèi)即可得到迅速晉升，成為獨(dú)當(dāng)一面的人才。多年來的實(shí)踐也證明，比亞迪的很多中層管理人員（約在50%）通過歷年的校園招聘走進(jìn)公司，更有優(yōu)秀者，不到30歲就成為部門負(fù)責(zé)人。 另外，我們還通過校企合作，啟動(dòng)校園實(shí)踐工程。2010年3月，“比亞迪營(yíng)銷實(shí)踐社”首次落戶中南大學(xué)，定期的行業(yè)指導(dǎo)、內(nèi)部兼職崗位實(shí)踐以及比亞迪生產(chǎn)基地參觀等活動(dòng)，能幫助在校學(xué)生更好地將理論與實(shí)踐結(jié)合，切實(shí)地幫助學(xué)生成長(zhǎng)，同時(shí)傳遞低碳環(huán)保精神和勇于擔(dān)當(dāng)?shù)纳鐣?huì)責(zé)任感。中南大學(xué)與比亞迪有很深的淵源，首站落戶于此也是基于這種考慮，后期的營(yíng)銷實(shí)踐社我們將會(huì)有節(jié)奏的在全國(guó)鋪開。 結(jié) 語(yǔ) 制造業(yè)的根本是產(chǎn)品，產(chǎn)品的根本是品質(zhì)，品質(zhì)的根本是員工。為了保障產(chǎn)品品質(zhì)，比亞迪很注重對(duì)員工認(rèn)真度的培養(yǎng)。最近，我們收購(gòu)了日本大型模具生產(chǎn)企業(yè)，從人力資源的角度來說，要學(xué)習(xí)他們的工作態(tài)度和工作方式。比如，在工廠里如果有紙屑，本地的管理者看到了可能會(huì)找清潔工打掃干凈，但是日本的工人會(huì)自己馬上撿起來。 對(duì)于比亞迪來說，學(xué)習(xí)他人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn)的思想，是我們一直堅(jiān)持的。具體的管理方法和管理措施總是各式各樣的，但管理最終的目的是為企業(yè)發(fā)展服務(wù)的。管理本身就是不斷地解決問題。不僅解決當(dāng)前的問題，還要去關(guān)注問題背后的問題。正如我們王總所言，“管理實(shí)際上也是一種技術(shù)，產(chǎn)品技術(shù)講究深度，管理技術(shù)講究廣度。形象地說，產(chǎn)品技術(shù)相當(dāng)于解一元三次方程，需要反復(fù)去計(jì)算、驗(yàn)證、實(shí)踐；管理技術(shù)是解三元一次方程，需要運(yùn)用轉(zhuǎn)化思想去解決問題?！敝挥胁粩嗟亟鉀Q問題，人力資源管理者的價(jià)值才能得到最大限度的體現(xiàn)。比亞迪的“家文化”，以及我們的種種管理措施，也都是為了解決公司的一些問題。重要的不是這些具體措施，而是不斷去面對(duì)問題、解決問題和持續(xù)改進(jìn)的態(tài)度和精神。 演講嘉賓: 劉煥明先生? 比亞迪股份有限公司人力資源部總經(jīng)理
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