愛華網(wǎng)文/ Dr. Yilmaz Argüden 信任是可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)，隨著全球市場的融合，彼此之間的相互依存度增加，只有打通資源流通渠道，獲得對方認(rèn)可和首肯，才能推開商業(yè)成功之門。因此，在世界金融市場的價值鏈中，獲取利益相關(guān)者信任的能力成為獲勝的關(guān)鍵。 CRAFTED原則和 LOGIC邏輯 良好公司治理的實質(zhì)就是在公司與股東之間建立互信關(guān)系，而不是相互妥協(xié)、退讓，它是一種涵蓋了一致性（C）、責(zé)任感（R）、義務(wù)感（A）、公平性（F）、透明化（T）和高效率（E），浸潤（D）于組織內(nèi)部的文化或氛圍（亦稱公司治理的“CRAFTED原則”）。 董事會的基本職責(zé)在于提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，對管理層決策進(jìn)行監(jiān)督，在必要時完成對高管團(tuán)隊的“換血”，并通過這些行為協(xié)助公司完成企業(yè)價值的可持續(xù)發(fā)展。如果董事會能夠以行動落實治理的“CRAFTED原則”，確保公司在作出重要決策時遵循此原則，從可持續(xù)角度來講，這個企業(yè)便已成功。 在公司治理框架中，董事是最為關(guān)鍵的一環(huán)——高層領(lǐng)導(dǎo)的論調(diào)決定著中級管理層的步調(diào)。嚴(yán)格明確地劃分管理權(quán)（講求主動性和落實程度）和治理權(quán)（指導(dǎo)、審批、監(jiān)督），能夠最大程度降低經(jīng)營管理中的“機(jī)構(gòu)風(fēng)險”，例如：詐騙，任人唯親（利用公司資源建立個人領(lǐng)地），不作為（滿嘴借口，而非重視結(jié)果），風(fēng)險規(guī)避過度，過于大膽冒進(jìn)。 董事會的構(gòu)成、議事安排、決策過程等，以及董事會如何在不斷學(xué)習(xí)（L）中完善公司治理水平，都將影響決策的質(zhì)量和管理水平的高低。董事會的主要職責(zé)是為管理層提供有效監(jiān)督（O）和戰(zhàn)略指導(dǎo)（G），而其決策質(zhì)量優(yōu)劣則取決于對公司日常運作和管理事項的明晰程度，即董事的知情權(quán)（I）。在公司和利益相關(guān)者之間建立信任的“橋梁”，關(guān)鍵要為高層定好調(diào)，在此基礎(chǔ)上，打造一種文化 （C）。以上稱為公司治理的“LOGIC邏輯”。 董事會優(yōu)秀與否，體現(xiàn)為在牽涉到平衡各方利益的復(fù)雜形勢下，能否作出正確的決斷，而利益矛盾往往包括：風(fēng)險和回報，短期利益與長遠(yuǎn)利益，對管理層的有效監(jiān)督和合理激勵，社會責(zé)任和市場效益，不同利益相關(guān)者之間的競爭利益。 概括而言，無論在整個經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，還是細(xì)化到每個企業(yè)，良好的公司治理都是永續(xù)發(fā)展的基石，要不斷完善治理水平，調(diào)整治理結(jié)構(gòu)，對良好的公司治理實踐范例予以推廣。但是，對于無法具體衡量的部分，自然也就無法改善。因此，需要建立一個廣泛認(rèn)可的模型，來衡量、評估公司治理的水平和程度。 ARGE治理模型 目前，多數(shù)衡量治理水平的指標(biāo)都以公司對一些范例的遵循程度為基準(zhǔn)，還有許多評級模型把重點放在治理的內(nèi)部投入上，考察諸如董事會構(gòu)成、CEO與董事長角色是否分離等問題，而對信息質(zhì)量、決策過程缺乏足夠的關(guān)注，同時也隔絕了治理成效與外部產(chǎn)出效應(yīng)的關(guān)聯(lián)，如品牌形象、員工和客戶滿意指數(shù)、盈利能力以及價值創(chuàng)造等。此外，現(xiàn)有指標(biāo)還忽略了對公司提高治理水平積極性的考核。 首先，公司要更加重視董事的經(jīng)驗構(gòu)成和行為表現(xiàn)類型。簡單追求成員性別、國籍或年齡的多樣性并不能預(yù)示董事會實際運作的成效，只有充分考慮現(xiàn)任董事分別在哪些行業(yè)具備經(jīng)驗，才能評估未及覆蓋的專業(yè)領(lǐng)域，有效預(yù)測公司未來可能會面臨的風(fēng)險。 而董事所獲取的信息質(zhì)量優(yōu)劣，即能否保證董事對公司事務(wù)的知情權(quán)，也是制約董事會績效發(fā)揮的重要因素?！扒蓩D難為無米之炊”，公司和管理層應(yīng)向董事提供相關(guān)、及時的信息，附上評判基準(zhǔn)、備選方案、假設(shè)條件和壓力測試結(jié)果，并考慮到每個備選方案對不同利益相關(guān)者的潛在影響，這些信息都是助力董事會作出明智決斷的基礎(chǔ)。 此外，除了內(nèi)部投入之外，還要衡量董事會決策對外部產(chǎn)出的影響。公司治理是為了維持價值鏈的可持續(xù)性，如果新建立的旨在評估治理成效的模型不能詮釋與外部產(chǎn)出（不僅限于財務(wù)業(yè)績，還涉及客戶、員工和其他利益相關(guān)者的滿意程度）的關(guān)聯(lián)，那它的可行性便會大打折扣。
董事會要有高瞻遠(yuǎn)矚的眼光，經(jīng)營業(yè)績確實重要，但取得業(yè)績的途徑和方法才是企業(yè)發(fā)展的精髓能量。驕人的業(yè)績可能來自于某一項風(fēng)險性舉措或者某一段特定時期的優(yōu)良治理，不具備持續(xù)性和傳承性。一份詳盡豐實的管理提案須輔以開放、透明的組織文化，該文化應(yīng)鼓勵全體組織成員勇于質(zhì)疑假設(shè)，勇于評估各項備選方案的可行性。 然而，決策和實際效果之間存在“滯后效應(yīng)”，所以，評估董事會的業(yè)績不應(yīng)該固定在單一的時間點上，放寬置于某一段時間區(qū)域內(nèi)，結(jié)果會更準(zhǔn)確。 最后一點，鑒于衡量治理成效的目的正是為了不斷改善治理，模型理所當(dāng)然應(yīng)涵蓋董事會在改善治理方面的主動學(xué)習(xí)性。 根據(jù)以上分析，一些專家新近開發(fā)了一種全新的治理模型——ARGE公司治理模型，它最大程度地規(guī)避了上面提及的一些缺陷，實質(zhì)就是詮釋如何在實踐中將“CRAFTED原則”運用到公司治理的“LOGIC邏輯”里。該模型的理念不僅融合了董事會構(gòu)成等結(jié)構(gòu)性要素，也包括對董事會具體行為舉措的評估，如董事會提供的備選決策的有效數(shù)量、促成健全決策的信息質(zhì)量、決策成型所處的文化體系、董事實行監(jiān)督的過程和結(jié)果，以及董事會指導(dǎo)功能的發(fā)揮程度等。 同時，這一模型還旨在探索是否存在某種健全、一體化的綜合型治理途徑，該途徑是否在不同的流程和組織層級傳遞之間出現(xiàn)了有效性的流失，最終能否達(dá)到經(jīng)典范例中所預(yù)期的治理效果，以及對治理結(jié)果能否保持長期監(jiān)測以臻完善。 對此治理模型的評估，也是此模型的“主干”，主要建立在四方面基礎(chǔ)之上：合適的人，合適的團(tuán)隊，正確的流程，對經(jīng)營業(yè)績的改善。 ARGE公司治理模型針對一系列問題，將公司治理的“LOGIC邏輯”投射到上述四個不同的角度，并從公司治理原則出發(fā)，對人、團(tuán)隊和流程予以分析，提供最佳的治理實踐范例，不斷完善治理機(jī)制。公司可以根據(jù)這一模型進(jìn)行自我評估，審視在改善治理的進(jìn)程中，董事會的結(jié)構(gòu)與實際操作是否具有一致性，即在每一個層面，領(lǐng)導(dǎo)層都要先行確定基調(diào)或方向，然后建立一個向下傳遞的、有效的信息供給渠道，最終確立合適的指導(dǎo)意見和監(jiān)督力度。 而具體的評分機(jī)制則采用“BaSICS衡量法”：在基本定義（B）何為“治理效果評估”的基礎(chǔ)上，充分考慮評估范圍（S），確保治理規(guī)范在各個流程和組織內(nèi)部得以貫徹（I），并不斷改善（C）新形成的治理機(jī)制，為持續(xù)發(fā)展（S）配備最為適宜的整體環(huán)境和資源配置。 總之，這一模型既可作為企業(yè)衡量和改善治理有效性的自我評估工具，又可以此為出發(fā)點，發(fā)展出一種類似歐洲質(zhì)量管理基金會（EFQM）的榮譽(yù)獎勵機(jī)制，不斷倡導(dǎo)和推進(jìn)董事會內(nèi)部的正確治理行為。
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