愛華網(wǎng)主題詞：激勵(lì)人力資源
正文：
一、激勵(lì)的概念、特點(diǎn)及其功能
1、激勵(lì)的概念
激勵(lì)一詞是外來語，譯自英文單詞Motivation，它含有激發(fā)動機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動力的意義。行為學(xué)家一般認(rèn)為，所有人類行為都具有一定的動機(jī)性，也就是說，不存在無目標(biāo)導(dǎo)向的人類行為。而人的動機(jī)多起源于人的需求欲望，一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動機(jī)的起點(diǎn)，也是引起行為的關(guān)鍵，因?yàn)槟┑玫綕M足的需求會造成個(gè)人的內(nèi)心緊張，從而導(dǎo)致個(gè)人采取某種行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。所謂激勵(lì)就是指一個(gè)有機(jī)體在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度。正如美國學(xué)者貝雷爾森和斯但納在《人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果》一書中所指出的那樣：“激勵(lì)是人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。”一個(gè)激勵(lì)的過程，實(shí)際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因?yàn)?，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵(lì)的過程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個(gè)激勵(lì)循環(huán)過程中去。
2、激勵(lì)的特點(diǎn)
（1）從推動力到自動力
在一般情況下。激勵(lì)表現(xiàn)為外界所施加的吸引力與推動力。即通過多種形式對個(gè)體的需求予以不同程度的滿足或限制。而激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是個(gè)體內(nèi)部的心理狀態(tài)，即激發(fā)自身的動機(jī)，變組織目標(biāo)為個(gè)人目標(biāo)，這種過程可以概括為：外界推動力（要我做）—激發(fā)一內(nèi)部自動力（我要做）。個(gè)體的行為必然會受到外界推動力的影響，這種推動力，只有被個(gè)體自身消化和吸收，才會產(chǎn)生出一種自動力，才能使個(gè)體由消極的“要我做”轉(zhuǎn)化為積極的“我要做”，而這種轉(zhuǎn)化正是激勵(lì)的本質(zhì)所在。
（2）個(gè)體自身因素的影響
由推動力所激發(fā)出的自動力與個(gè)體行為的積極程度是成正比關(guān)系的，而自動力的大小，固然與推動力的強(qiáng)度有關(guān)，但也離不開個(gè)體自身因素的影響。同樣強(qiáng)度的推動力，對于不同的人可能產(chǎn)生強(qiáng)弱懸殊的自動力，從而對其行為產(chǎn)生極為不同的影響。正如樹上沒有兩片完全相同的樹葉一樣，世界上也不存在兩個(gè)完全相同的人，這種復(fù)雜的差異賦予激勵(lì)以更大的彈性。
（3）自動力是一個(gè)內(nèi)在的變量
由激勵(lì)所激發(fā)的自動力是一個(gè)內(nèi)在的變量，雖然這種心理狀態(tài)是一種看不見、摸不著的東西，無法通過精確的計(jì)算來進(jìn)行預(yù)測一控制與調(diào)節(jié)，但可以通過在其作用下的行為表現(xiàn)來加以觀察。例如，在能力相當(dāng)?shù)那疤嵯?，員工甲的工作效率始終高于員工乙的工作效率，我們就可以推斷出甲的工作自動力高于乙。
3．激勵(lì)的功能
激勵(lì)是人力資源開發(fā)的有效手段，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）有利于鼓舞員工士氣
“明察秋毫而不見車薪，是不為也，非不能也?！本褪钦f，一個(gè)人如果眼睛能發(fā)現(xiàn)細(xì)微的毫毛，卻堅(jiān)持說他看不見一車柴薪，是因?yàn)樗幌脒@么干，并不是因?yàn)樗麤]有這個(gè)能力。一個(gè)人能力再高，如果激勵(lì)水平很低，缺乏足夠的自動力，也必然不會有好的工作效績；反之，一個(gè)人能力一般，如果受到充分的激勵(lì)，發(fā)揮出巨大的熱情，也必然會有出色的表現(xiàn)。由此可見，激勵(lì)對工作人員積極性的調(diào)動有著極為重要的影響。
行為學(xué)家通過大量的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)組織在激發(fā)工作人員動機(jī)方面都具有很大為潛力。哈佛大學(xué)的威廉·詹姆土（WilliamJames）教授就曾發(fā)現(xiàn)，部門員工一般僅需發(fā)揮出20％～30％的個(gè)人能力，就足以保住飯碗而不被解雇；如果受到充分的激勵(lì)，其工作能力能發(fā)揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵(lì)的作用所致。這一定量的分析不能不使人們感到吃驚，因?yàn)?，大多?shù)部門的領(lǐng)導(dǎo)人，每當(dāng)出現(xiàn)困難情況影響工作任務(wù)完成時(shí)，總是首先考慮現(xiàn)有設(shè)備和環(huán)境條件的改進(jìn)，殊不知，在他們身邊還有如此大的潛力未被開發(fā)，如果他們能把自己的注意力集中在運(yùn)用激勵(lì)手段鼓舞員工士氣上，那么即使在同樣的設(shè)備和環(huán)境條件下，也會取得難以想象的巨大效果。
（2）有利于員工素質(zhì)的提高
從人的素質(zhì)構(gòu)成來看，雖然它具有兩重性，既有先天的因素，又有后天的影響，但從根本意義上講，主要還是決定于后天的學(xué)習(xí)和實(shí)踐。通過學(xué)習(xí)和實(shí)踐，人的素質(zhì)才能得到提高，人的社會化過程才能完成。人的行為與其他受本能支配的動物行為不同，是完全可以改變的，是具有可塑性的。個(gè)體為了謀求目標(biāo)的達(dá)到，不但能改變其手段，而且通過學(xué)習(xí)能改變其行為的內(nèi)容。這種改變也意味著人的素質(zhì)從一種水平發(fā)展到更高的水平。當(dāng)然，學(xué)習(xí)和實(shí)踐的方式與途徑是多種多樣的，但激勵(lì)是其中最能發(fā)揮效用的一種。通過激勵(lì)來控制和調(diào)節(jié)人的行為趨向，會給學(xué)習(xí)和實(shí)踐帶來巨大的動力，從而會導(dǎo)致個(gè)人素質(zhì)的不斷提高。比如，對堅(jiān)持不懈、努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識的員工進(jìn)行大力的表彰，對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進(jìn)取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒，無疑有助于形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣，提高全體員工的知識素養(yǎng)，開闊他們的精神境界。對忠于職守、業(yè)務(wù)熟練、工作中有突出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行一定的獎(jiǎng)勵(lì)，對不懂業(yè)務(wù)又不肯鉆研、工作中有重大失誤的員工給予適當(dāng)?shù)膽土P，無疑能發(fā)揮獎(jiǎng)一勵(lì)百、懲一儆百的作用，有助于全體員工業(yè)務(wù)素質(zhì)的提高。
（3）能夠加強(qiáng)一個(gè)組織的凝聚力
行為學(xué)家們通過調(diào)查和研究發(fā)現(xiàn)：對一種個(gè)體行為的激勵(lì)，會導(dǎo)致或消除某種群體行為的產(chǎn)生。也就是說，激勵(lì)不僅僅直接作用于個(gè)人，而且還間接影響其周圍的人。激勵(lì)有助于形成一種競爭氣氛，對整個(gè)組織都有著至關(guān)重要的影響。
企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持。管理者應(yīng)懂得，員工決不僅是一種工具，其主動性、積極性和創(chuàng)造性將對企業(yè)生存發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。而要取得員工的支持，就必須對員工進(jìn)行激勵(lì)；要想激勵(lì)員工，又必須了解其動機(jī)或需求。每個(gè)管理者首先要明確兩個(gè)基本問題：第一，沒有相同的員工；第二，不同的階段中，員工有不同的需求。
那么，領(lǐng)導(dǎo)人員應(yīng)該如何激勵(lì)下屬并且能夠采用的主要激勵(lì)技術(shù)有哪些呢?
一、領(lǐng)導(dǎo)者對下屬實(shí)施激勵(lì)是其永恒的課題。首先要注意給下屬描繪“共同的愿景”
從基本面來觀察，企業(yè)的“共同愿景”主要應(yīng)該回答兩個(gè)方面的問題：一是企業(yè)存在的價(jià)值，這里不僅僅涉及泛泛的倫理判斷問題，更多關(guān)涉到企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展趨勢以及企業(yè)自身在行業(yè)內(nèi)部的發(fā)展趨勢問題，說通俗一點(diǎn)，這是一個(gè)戰(zhàn)略判斷問題。其二，企業(yè)的“共同愿景”必須回答員工依存于企業(yè)的價(jià)值。企業(yè)存在有價(jià)值并不代表企業(yè)中的員工都有價(jià)值感。
其次、要注意用“行動”去昭示部下
語言的巨人、行動的矮子現(xiàn)象在現(xiàn)實(shí)生活中比比皆是，此種做法乃企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之大忌。正如日本東芝總裁士光敏夫所言：部下學(xué)習(xí)的是上級的行動。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，當(dāng)你希望下屬做什么時(shí)，請拿出你自己的示范行為來。
作為領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)然不可能不“說”，卻更忌諱不“做”。“說”與“做”簡單的組合有五種，其示范作用各有不同：
①說了，不做，負(fù)作用最大；
②不說，不做，負(fù)作用次之；
③不說，做了，有積極作用；
④邊說，邊做，有很好的示范作用；
⑤做了，再說，示范作用次之。
這五種基本狀態(tài)中，本人提倡第④種的“邊說，邊做”，其積極作用最大。做的過程對領(lǐng)導(dǎo)者來說是一個(gè)了解真實(shí)狀況的過程，對被領(lǐng)導(dǎo)者來說是一個(gè)被感召的過程，在這一過程中的“說”更有目的性，更具指導(dǎo)性。
著名教育家卡耐基曾說過這么一句話：我年紀(jì)越大，就越不重視別人說些什么，我只看他們做了什么。中國諺語也有“一個(gè)行動抵一萬句口號”的說法，這些樸素的真理值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)銘記。
第三、要注意善用“影響”的方式
影響方式是一種“肯定”的思維，它肯定人的主觀能動性，強(qiáng)調(diào)以人為本，承認(rèn)個(gè)性都會有意識地追求自身價(jià)值。作為領(lǐng)導(dǎo)者，其主要任務(wù)就是運(yùn)用組織的目標(biāo)與自身的人格魅力去感召他們，啟發(fā)他們，讓下屬產(chǎn)生自我感知，迸發(fā)工作的原動力，從而產(chǎn)生巨大的行動能量。持這種觀點(diǎn)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)秉持“影響別人最好的方法就是放棄控制他們”的觀點(diǎn)，其下屬工作的主動性是相當(dāng)突出的。
對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說，馬斯洛的需要層次學(xué)說可謂耳熟能詳，但實(shí)際工作中真正會運(yùn)用的卻不多。如果用馬斯洛的學(xué)說來分析以上的情況，其實(shí)是每個(gè)人都不想成為“可有可無”類的“多余人”，或者是為他人玩弄于股掌的“小泥人”，每個(gè)人都希望別人把自己看成是“自尊人”、“價(jià)值感人”。由此我們可以得出結(jié)論：激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該放在“肯定”上，正如哈佛大學(xué)教授康特所說：“薪資報(bào)酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個(gè)禮物?！?br />第四、要注意授權(quán)以后的信任
授權(quán)以后不信任下屬的突出表現(xiàn)是授權(quán)以后再橫加干涉，下屬覺得無所適從，只好靜坐觀望，領(lǐng)導(dǎo)反過來又認(rèn)為下屬無主動性，要推動，因而愈加有干涉的理由，下屬愈發(fā)感到寸步難行，由此形成惡性循環(huán)。
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠認(rèn)識到授權(quán)以后的充分信任不僅對下屬極有好處，同時(shí)對領(lǐng)導(dǎo)者自身也利多弊少的話，他就會積極主動地去充分放權(quán)。
授權(quán)以后的充分信任等于給了下屬一個(gè)平臺、一種機(jī)會，給了其受尊重的感覺，讓其有一個(gè)廣闊的施展抱負(fù)的空間。
授權(quán)以后的充分信任對于領(lǐng)導(dǎo)者自身也有莫大的好處：把事情簡單化，有充裕的時(shí)間去思考重大決策問題。
由此可知，人的感情因素是領(lǐng)導(dǎo)者萬萬不可忽略的，只有信任他人者才會被信任，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠設(shè)身處地想想，得出的結(jié)論將是：己所不欲，勿施于人。
五、要注意“公正”第一的威力
1、公正生“威”。一般來說，大家會尊敬態(tài)度強(qiáng)硬但公正的領(lǐng)導(dǎo)人，而強(qiáng)硬只有與公正相伴，下屬才可能接受。中國不少企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的“公正”意識是相當(dāng)缺乏的。
2、公正意味著秩序上的公正。如對員工的獎(jiǎng)懲要特別強(qiáng)調(diào)有據(jù)可依，不搞無中生有的獎(jiǎng)罰就是一個(gè)突出的例子。
3、公正意味著制度面前人人平等。公正的立足點(diǎn)是制度管人，而不是人管人。
4、公正強(qiáng)調(diào)讓事實(shí)說話，讓數(shù)字說話，注意精確、有效。
5、公正是對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人品格的一種考驗(yàn)。它首先要求領(lǐng)導(dǎo)人品行的端正。
第六、要注意溝通的實(shí)質(zhì)性效果
溝通對于領(lǐng)導(dǎo)者來說更具有特殊意義：
①溝通的過程是爭取支持的過程。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)就是被領(lǐng)導(dǎo)者的追隨與服從的過程，成功領(lǐng)導(dǎo)人的下屬支持率必須高于70%，如果小于60%則很危險(xiǎn)，低于50%就是不合格；
②溝通過程是汲取智慧的過程。如好的方法、主意、決策雛形等都可以由溝通中得到；
③溝通是激勵(lì)下屬最好的卻往往是最廉價(jià)的方式。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)真地聆聽、詢問，雖然不可能解決所有問題，但你給下屬的感覺是肯定的——我很重要，我的部門很重要。試想想看，有誰甘愿被別人認(rèn)為是不重要的呢？
二、能夠采用的主要激勵(lì)技術(shù)有：
金錢激勵(lì)
經(jīng)濟(jì)人假設(shè)認(rèn)為，人們基本上是受經(jīng)濟(jì)性刺激物激勵(lì)的，金錢及個(gè)人獎(jiǎng)酬是使人們努力工作最重要的激勵(lì)，企業(yè)要想提高職工的工作積極性，唯一的方法是用經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬。雖然在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵(lì)之間的關(guān)系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵(lì)仍是激勵(lì)的主要形式。如采取工資的形式或任何其他鼓勵(lì)性報(bào)酬、獎(jiǎng)金、優(yōu)先認(rèn)股權(quán)、公司支付的保險(xiǎn)金，或在做出成績時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。要使金錢能夠成為一種激勵(lì)因素，管理者必須記住下面幾件事：
（1）、金錢的價(jià)值不一。相同的金錢，對不同收入的員工有不同的價(jià)值；同時(shí)對于某些人來說，金錢總是極端重要的，而對另外一些人可從來就不那么看重。
（2）、金錢激勵(lì)必須公正。一個(gè)人對他所得的報(bào)酬是否滿意不是只看其絕對值，而要進(jìn)行社會比較或歷史比較，通過相對比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。
（3）、金錢激勵(lì)必須反對平均主義，平均分配等于無激勵(lì)。除非員工的獎(jiǎng)金主要是根據(jù)個(gè)人業(yè)績來發(fā)給，否則企業(yè)盡管支付了獎(jiǎng)金，對他們也不會有很大的激勵(lì)。
目標(biāo)激勵(lì)
目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。每個(gè)人實(shí)際上除了金錢目標(biāo)外，還有如權(quán)力目標(biāo)或成就目標(biāo)等。管理者就是要將每個(gè)人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標(biāo)挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細(xì)的實(shí)施步驟，在隨后的工作中引導(dǎo)和幫助他們努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。當(dāng)每個(gè)人的目標(biāo)強(qiáng)烈和迫切地需要實(shí)現(xiàn)時(shí)，他們就對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生熱切的關(guān)注，對工作產(chǎn)生強(qiáng)大的責(zé)任感，平時(shí)不用別人監(jiān)督就能自覺地把工作搞好。這種目標(biāo)激勵(lì)會產(chǎn)生強(qiáng)大的效果
尊重激勵(lì)
我們常聽到“公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當(dāng)員工的利益以個(gè)體方式出現(xiàn)時(shí)，管理者會以企業(yè)全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者“你不想干就走，我們不愁找不到人”，這時(shí)員工就會覺得“重視員工的價(jià)值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性，使他們的工作僅僅為了獲取報(bào)酬，激勵(lì)從此大大削弱。這時(shí)，懶惰和不負(fù)責(zé)任等情況將隨之發(fā)生。
尊重是加速員工自信力爆發(fā)的催化劑，尊重激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。上下級之間的相互尊重是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于企業(yè)員工之間的和諧，有助于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。
參與激勵(lì)
現(xiàn)代人力資源管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和研究表明，現(xiàn)代的員工都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。毫無疑問，很少有人參與商討和自己有關(guān)的行為而不受激勵(lì)的。因此，讓職工恰當(dāng)?shù)貐⑴c管理，既能激勵(lì)職工，又能為企業(yè)的成功獲得有價(jià)值的知識。通過參與，形成職工對企業(yè)的歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。
工作激勵(lì)
工作本身具有激勵(lì)力量。為了更好地發(fā)揮員工工作積極性，管理者要考慮如何才能使工作本身更有內(nèi)在意義和挑戰(zhàn)性，給職工一種自我實(shí)現(xiàn)感。管理者要進(jìn)行“工作設(shè)計(jì)”，使工作內(nèi)容豐富化和擴(kuò)大化，并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。還可通過員工與崗位的雙向選擇，使職工對自己的工作有一定的選擇權(quán)。
培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會激勵(lì)
隨著知識經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識更新速度的不斷加快，使員工知識結(jié)構(gòu)不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學(xué)習(xí)、進(jìn)高校深造、出國培訓(xùn)等激勵(lì)措施，通過這種培訓(xùn)充實(shí)他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要。
榮譽(yù)和提升激勵(lì)
榮譽(yù)是眾人或組織對個(gè)體或群體的崇高評價(jià)，是滿足人們自尊需要，激發(fā)人們奮力進(jìn)取的重要手段。從人的動機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對于一些工作表現(xiàn)比較突出、具有代表性的先進(jìn)員工，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)，是很好的精神激勵(lì)方法。榮譽(yù)激勵(lì)成本低廉，但效果很好。
當(dāng)然我們在榮譽(yù)激勵(lì)上，存在著評獎(jiǎng)過濫過多的不正確現(xiàn)象。如評優(yōu)中的“輪莊法”、“抓閹法”、“以官論級法”、“以錢劃檔法”、“老同志優(yōu)先、體弱病殘者優(yōu)先”等的“優(yōu)先法”等等，都使榮譽(yù)的“含金量”大大降低，使典型的榜樣示范作用大打折扣，這是必須要大力加以糾正的。
另外，提升激勵(lì)是對表現(xiàn)好、素質(zhì)高的員工的一種肯定，應(yīng)將其納入“能上能下”的動態(tài)管理制度。
授權(quán)激勵(lì)
授權(quán)的原則
激勵(lì)機(jī)制中的授權(quán)是有原則的，具體來講，應(yīng)分為：
1、評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)
老板和經(jīng)理在授權(quán)以前應(yīng)充分評估風(fēng)險(xiǎn)、損失?？墒怯械念I(lǐng)導(dǎo)拿授權(quán)作為推卸責(zé)任的“擋箭牌”，錯(cuò)誤地認(rèn)為授權(quán)之后，事務(wù)由下屬全權(quán)負(fù)責(zé)，他可以高枕無憂。他們忘記了“士卒犯罪，過及主帥”，忘記了自己還有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，下屬完不成任務(wù)，上級也要承擔(dān)“用人不當(dāng)”的責(zé)任
所以，可以先授予下屬一些風(fēng)險(xiǎn)小的權(quán)力，隨后逐漸加大風(fēng)險(xiǎn)和權(quán)力范圍，直至下屬能完全獨(dú)擋一面為止。
2、充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符
給予下屬充分的權(quán)力，不干預(yù)下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。有的公司常常責(zé)大于權(quán)，使工作很難開展。由于責(zé)大于權(quán)，員工沒有努力工作的動力，工作效率低下，這恐怕是企業(yè)最大的浪費(fèi)。
授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導(dǎo)、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時(shí)上級也有時(shí)間和精力去處理更為重要的事務(wù)。為此，授權(quán)不是授人以魚，而是授人以漁。人總是希望能得到社會的認(rèn)同從而實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，為達(dá)到這個(gè)目的，人會努力表現(xiàn)自己，而授權(quán)就是提供給人們一個(gè)可以施展才華的舞臺。
3、合理檢查
一般可以通過下屬的業(yè)績、進(jìn)度報(bào)告或與下屬研究計(jì)劃的方式進(jìn)行監(jiān)督指導(dǎo)，即“信任是好的，控制更好”。
所以，授權(quán)必須進(jìn)行有效的指導(dǎo)與控制。一定程度的控制才使之不敢有所逾越。
授權(quán)的誤區(qū)
目前在執(zhí)行授權(quán)機(jī)制時(shí)許多人關(guān)于授權(quán)通常有兩個(gè)誤區(qū)：
1、將授權(quán)等同于放權(quán)。
有些老板認(rèn)為授權(quán)之后自己就失去權(quán)力，無法再管理別人了。于是他們就緊緊握著權(quán)柄一刻也不放松，事無巨細(xì)都要一一過問，連買支鉛筆也要親筆簽字?？墒?，事必躬親會導(dǎo)致沒有充足的時(shí)間去思考重要事務(wù)，難以使企業(yè)發(fā)展壯大。
所以，授權(quán)是為了更好地掌權(quán)，授出小權(quán)才能獨(dú)掌大權(quán)。
2.懷疑下級的能力而不授權(quán)。
有些經(jīng)理擔(dān)心下級干不好，便不 斷干預(yù)下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟(jì)人”，沒有自主權(quán)，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，“反正上級會來管，用不著我瞎操心”。人就如此，給他一根拐杖，他就會把全身的力量都壓上去。因?yàn)闆]有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，導(dǎo)致工作效率低下，對于企業(yè)這恐怕是最大的浪費(fèi)。
也許下級開始時(shí)是干不好，企業(yè)要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是上級也不能一味追求穩(wěn)妥。上級只要給予下級適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)和監(jiān)督，該放手時(shí)就要放手。
組織越龐大，授權(quán)越重要。盡量減少管理工作當(dāng)中的“家長制”、“包辦制”，使每一個(gè)成員，都感覺到能夠發(fā)揮自己的聰明才干，作獨(dú)立判斷而不是任人指使的“跑腿的”。要在企業(yè)管理上做到充分授權(quán)，分層負(fù)責(zé)。畢竟，選授一部分的職責(zé)，上級退居一邊觀察，適時(shí)給予指導(dǎo)，這樣要比到最后關(guān)頭才把權(quán)責(zé)一古腦丟給下屬好得多。
負(fù)激勵(lì)
激勵(lì)并不全是鼓勵(lì)，它也包括許多負(fù)激勵(lì)措施，如淘汰激勵(lì)、罰款、降職和開除激勵(lì)。
淘汰激勵(lì)是一種懲罰性控制手段。按照激勵(lì)中的強(qiáng)化理論，激勵(lì)可采用處罰方式，即利用帶有強(qiáng)制性、威脅性的控制技術(shù)，如批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為。
現(xiàn)代管理理論和實(shí)踐都指出，在員工激勵(lì)中，正面的激勵(lì)遠(yuǎn)大于負(fù)面的激勵(lì)。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵(lì)對其產(chǎn)生的負(fù)面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵(lì)一般采用了單一考核指標(biāo)，給員工造成工作不安定感，同時(shí)也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的機(jī)會。同時(shí)還會使員工與上級主管之間的關(guān)系緊張，同事間關(guān)系復(fù)雜，員工很難有一個(gè)長期工作的打算。
綜上所述，管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此公司一定要重視對員工的激勵(lì)，根據(jù)實(shí)際情況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)公司特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開放的激勵(lì)體系，使公司在激烈的市場競爭中立于不敗之地。
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