愛華網(wǎng)金融危機之后，歐美出現(xiàn)很大問題，世界經(jīng)濟發(fā)展變得對中國有利。加快全球化進程，是時代提出的大課題，也是一個大國的必修課，是一個大國企業(yè)的必修課。企業(yè)特別是民營企業(yè)，怎樣以更快的速度融入全球化？我常常思考，企業(yè)首先應(yīng)該考慮自己從全球化的過程中會得到什么好處。 曾有人問我李書福收購沃爾沃，你怎么看？我說，不管成功還是失敗，我都感到敬佩，沃爾沃太有名了，李書福無論是工廠的規(guī)模還是品牌、經(jīng)營，都不及沃爾沃，能夠把全球著名品牌收購本身是了不起的事情，從而形成一種新的格局，TCL收購湯姆遜、聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在李書福收購沃爾沃，說明什么問題呢？中國的民營企業(yè)開始集體考慮這些問題了，不是一個，不是孤立的，說明中國經(jīng)濟逐步全球化，也說明中國的民營企業(yè)已經(jīng)從小打小鬧變成集團化規(guī)?；陌l(fā)展，跨國考慮問題了。 從競爭格局看，跟美國、歐洲、日本等跨國公司比，我們還很小，但是中國企業(yè)有自己獨特的優(yōu)勢，強大的生產(chǎn)加工體系，這是我們值得驕傲的能力，背靠這個優(yōu)勢，我們可以在國外設(shè)立“據(jù)點”，獲取先進的技術(shù)、經(jīng)驗，贏得國際市場拼搏的經(jīng)驗，并通過國際化的投資和建廠，推動國內(nèi)產(chǎn)品的升級和換代，使得產(chǎn)品的品質(zhì)得到提升，這是我們?nèi)蚧牡谝粋€好處。 現(xiàn)在各國的貿(mào)易保護越來越嚴重，已經(jīng)不可能將所有的產(chǎn)品拿到中國來生產(chǎn)，對于很多企業(yè)來說，會形成很大的出口壓力。從前中國企業(yè)在國內(nèi)買原料，利用中國廉價勞動力的資源優(yōu)勢，生產(chǎn)成本低廉的產(chǎn)品，然后賣到國外，在區(qū)域性的貿(mào)易保護主義下，中國企業(yè)開始逐步轉(zhuǎn)換模式：在國外買原料、國外生產(chǎn)，利用中國的品牌和資金，在當(dāng)?shù)財U張，把利潤匯回國內(nèi)。這個新的游戲規(guī)則，恰恰是幾十年前發(fā)達國家企業(yè)所遵循的。這也是中國企業(yè)走向國際的第二個好處。 新希望在東南亞有十幾個工廠，經(jīng)過十幾年的拼搏，我們已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，在東南亞的投資運營收益比國內(nèi)要高一倍。我們從中獲得了很多國外發(fā)展的寶貴經(jīng)驗，通常開設(shè)一個工廠，我們輸出技術(shù)、資金和品牌，但只派出3～5個高級管理人員，我們注重培養(yǎng)當(dāng)?shù)氐母吖芎蛦T工，當(dāng)國內(nèi)派出的管理人員成熟后，帶領(lǐng)當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T，分出去又是一個新的管理團隊，像細胞一樣，每裂變一次，我們就擴大一倍，依托這樣的模式，未來5年，新希望的擴張版圖要新增5個國家，至少還要在東南亞建10個廠。 這種細胞裂變式的跨國生長，不是簡單的復(fù)制，一個很重要的前提是，你能否發(fā)現(xiàn)國外的優(yōu)勢經(jīng)營資源，并與自身相結(jié)合？
前不久我到日本去度假兼考察，發(fā)現(xiàn)日本公司管理人員的收入最近十幾年沒什么調(diào)整，一些企業(yè)不但沒有上升，實際上還下降了，而在中國，管理者的工資不斷增長，新希望一個工廠的廠長工資和同樣規(guī)模的日本廠廠長比，差距并不大，甚至更高，但日本普通工人的工資收入仍然比中國工人高出許多。幾天前在央視的一個活動上遇到了日本著名的管理學(xué)家大前研一，我就這個現(xiàn)象提出一個設(shè)想：請10個日本的高級管理人員來擔(dān)任新希望的廠長，把經(jīng)驗帶過來，行不行？大前研一很贊同，他認為，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，日本企業(yè)的高級管理人員過剩，政府只好用發(fā)放特別補助的方式鼓勵大家提前退休，但實際上，55歲的退休年齡對日本人來說精力還很旺盛，日本的管理以嚴格的精益化著稱，這些退休高管對中國的企業(yè)來說或許是個好機會。 對于我們來說，這樣的資源和機會越來越多。加拿大一個著名的金融機構(gòu)找過新希望，他們說由于美國的貿(mào)易保護主義，加拿大很多農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)的壓力特別大，缺乏市場，日子很難過，他們對中國巨大的市場非常有興趣，希望能和新希望一起收購當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)。但我考慮得比較慎重，我提出，以前的跨國發(fā)展重點主要在東南亞，北美離得遠，沒有去，要去的話，我們要考慮被并購企業(yè)是否有品牌、技術(shù)和資源，更重要的是是否能拿來為新希望所用，如果做不到這幾點，我們不考慮。事實上，美國、澳大利亞、新西蘭、日本的企業(yè)也都找過新希望。但我們現(xiàn)在并不急于到歐美日本這些發(fā)達國家去。 當(dāng)然，和一些世界級的農(nóng)牧企業(yè)相比，我們還有一定的差距，所以必須要走國際化的道路，學(xué)習(xí)、趕超國外競爭對手。新希望在中國市場上，和外企較量的過程中，我們沒有輸，2009年新希望飼料的銷量是1200萬噸，在中國是第一位；居第二位的是外資企業(yè)，600來萬噸，這個數(shù)字在中國維持了好多年，并沒有增長太多。但我們充滿信心，我們的產(chǎn)業(yè)涉及農(nóng)牧與食品、化工與資源、房產(chǎn)與基礎(chǔ)設(shè)施、金融與投資等領(lǐng)域，新希望進行了“從飼料到餐桌”的農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)鏈整合，未來5年，銳意打造一個世界級農(nóng)牧企業(yè)。 在全球的市場上，我們發(fā)現(xiàn)不少跨國企業(yè)的高管都在中國呆過，所以我心里有數(shù)了：在中國我們不輸，在其他國家也不會輸，事實證明，根基做強后，全球化的發(fā)展就更有信心了。?
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