今天要介紹一本還沒(méi)出版的書(shū)：《無(wú)邊界瘋狂》，書(shū)的作者，就是本期的分享人：宗毅。不熟悉他的人，可能連他的名字也沒(méi)聽(tīng)說(shuō)過(guò)；而熟悉他的人，則是他的超級(jí)粉。看看他都做了哪些事：

▷他原本是位工程師，2002年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，而今同時(shí)運(yùn)營(yíng)超過(guò)10家公司。▷與此同時(shí)，他還自助旅行了50多個(gè)國(guó)家。

▷他是中國(guó)第一批特斯拉車(chē)主。更酷的是，為了將特斯拉從北京開(kāi)回廣州，他一路旅行，一路幫特斯拉建充電站，最終打通了中國(guó)第一條電動(dòng)車(chē)南北充電之路。

▷他打算在公司的樓頂辦一個(gè)超級(jí)幼兒園，還帶著自己的粉絲一起環(huán)球自駕……這哥們有一句名言：對(duì)新生事物的好奇心，是我此生看好的最大投資。這本書(shū)，寫(xiě)的就是這些事。下面這個(gè)演講，是他分享的新書(shū)中最重要的內(nèi)容之一——裂變式創(chuàng)業(yè)。這個(gè)由他獨(dú)創(chuàng)的模式，已被中歐國(guó)際工商學(xué)院列為經(jīng)典組織案例。而他之所以能夠在短短的10年時(shí)間內(nèi)，創(chuàng)出10多家公司，還能順道玩遍50多個(gè)國(guó)家，秘訣幾乎全在這兒。

瘋狂的無(wú)邊界組織：

從裂變創(chuàng)業(yè)到內(nèi)外融合

本文由書(shū)單君依據(jù)宗毅在中山大學(xué)的演講整理而成。

由宗毅授權(quán)發(fā)表，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系后臺(tái)。

先介紹一下我的歷史。92年畢業(yè)，進(jìn)了當(dāng)時(shí)響當(dāng)當(dāng)?shù)娜A寶空調(diào)，一直到98年，是一名兢兢業(yè)業(yè)的工程師，后來(lái)在私企待了幾年，2002年創(chuàng)辦了芬尼克茲。很多人問(wèn)我，你去過(guò)那么多地方，還有時(shí)間打理公司嗎？我給出一個(gè)回答，唯一的辦法就是不管。怎么樣能夠不管呢？

▽創(chuàng)業(yè)型人才，絕不能等出了問(wèn)題再想辦法

2004年，我的公司還比較小。有一天，我的營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)突然就走了，去創(chuàng)業(yè)了，我當(dāng)時(shí)提出給他很優(yōu)厚的條件，甚至股份，但還是留不住。他在外面成立了一間跟我一模一樣的公司。

他是公司里非常關(guān)鍵的人，公司80%的銷(xiāo)售額都是他做的。他知道你所有的秘密：你的成本，你的售價(jià)，你的客戶(hù)，甚至你做過(guò)的壞事——因?yàn)楫?dāng)時(shí)都是我們倆一起去做的。

實(shí)際上很多公司都會(huì)出這樣的事情，這個(gè)時(shí)候你就會(huì)很緊張，甚至恐懼。當(dāng)時(shí)我就想，不能讓這種事情再發(fā)生。我怎么樣能創(chuàng)造一個(gè)系統(tǒng)，讓公司的創(chuàng)業(yè)人才留下來(lái)。

告訴大家，創(chuàng)業(yè)型人才你絕對(duì)不能等出了問(wèn)題再去想辦法，他提出辭職，肯定在外面已經(jīng)找好路子了，這個(gè)時(shí)候你給的條件再優(yōu)惠，他也回不來(lái)了。所以你一定要先準(zhǔn)備好，在他還沒(méi)有往這方面想的時(shí)候先給他一個(gè)“坑”，讓他跟著一起創(chuàng)業(yè)，這是唯一的方法。

2005年，我們有一個(gè)很關(guān)鍵的元器件要進(jìn)口，但找不到合適的供應(yīng)商，我們把進(jìn)口的產(chǎn)品解剖了，發(fā)現(xiàn)并不難，而且毛利非常高，我就想一定要自己來(lái)做。

按我們以往的做法，成立一個(gè)車(chē)間把它做出來(lái)就是了。當(dāng)時(shí)我就想，我們投了50萬(wàn)做了芬尼，我再投50萬(wàn)，再做一個(gè)。

因?yàn)槌隽饲懊孢@個(gè)事情，我就想，能不能利用這個(gè)項(xiàng)目，把我們剩下的幾個(gè)高管給團(tuán)結(jié)起來(lái)？我跟剩下的六個(gè)高管說(shuō)，你們每人至少出5萬(wàn)塊錢(qián)，成為一個(gè)公司的股東。六個(gè)人最開(kāi)始很興奮，但第二天跟我說(shuō)，老大，我們覺(jué)得不靠譜，還是跟著你打工吧。后來(lái)一個(gè)跟我關(guān)系比較密切的兄弟告訴我，他們還是信不過(guò)你，特別是其中兩個(gè)人，以前有別的老板承諾過(guò)干股，后來(lái)也不兌現(xiàn)，所以大家一致認(rèn)為你就是想把我們手上這幾萬(wàn)塊錢(qián)拿過(guò)去。

我暗自下定決心，一定要讓這個(gè)項(xiàng)目賺錢(qián)，要讓不參與的人后悔一輩子。我一個(gè)一個(gè)做工作，有一個(gè)跟我關(guān)系比較鐵的，就投了10萬(wàn)塊錢(qián)，我讓他當(dāng)了總經(jīng)理，另外三個(gè)人各投了5萬(wàn)塊錢(qián)當(dāng)股東。有兩個(gè)人說(shuō)沒(méi)錢(qián)，實(shí)際上是沒(méi)信心。這樣四個(gè)人投了二十幾萬(wàn)，剩下的我和另外兩個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人一起出，開(kāi)始了這個(gè)項(xiàng)目。

錢(qián)到位以后，我們預(yù)計(jì)一年半投產(chǎn)，但他們用了7個(gè)月，就把這個(gè)產(chǎn)品試制出來(lái)了，效果不錯(cuò)。用的是自己的錢(qián)，和用老板的錢(qián)，是不一樣的。這個(gè)產(chǎn)品第一年做了400多萬(wàn)的業(yè)務(wù)額，但利潤(rùn)大概有120萬(wàn)。

年終分紅，分了一半，大概六十來(lái)萬(wàn)。為什么？就是要讓那兩個(gè)人不加入的人后悔一輩子。投入也才五六十萬(wàn)，首年回報(bào)率就百分之百。這事一發(fā)生，整個(gè)公司都沸騰了。今天這個(gè)公司的回報(bào)率大概是600%。也就是說(shuō)，當(dāng)年入五萬(wàn)的，現(xiàn)在每年拿30萬(wàn)。

我們公司投資最厲害的李小姐，她從這個(gè)項(xiàng)目一路跟過(guò)來(lái)，到今天為止，起碼是千萬(wàn)級(jí)的富翁，她就投了五萬(wàn)塊錢(qián)。2007年，我們要做一個(gè)項(xiàng)目，我說(shuō)投100萬(wàn)。結(jié)果兄弟們一夜之間就湊了220萬(wàn)。所以，信心比黃金還重要。

用人民幣選出來(lái)的人是最靠譜的

2009年，我們?cè)庥隽私鹑谖C(jī)，那一年利潤(rùn)降低70%，我們開(kāi)始反思，到底出了什么問(wèn)題？一分析才知道，我們的產(chǎn)品（泳池?zé)岜茫┦呛艽嗳醯摹．?dāng)時(shí)就在想，這么好的東西為什么不在中國(guó)賣(mài)？

如果在中國(guó)賣(mài)，這種重型的比較復(fù)雜的家電應(yīng)該交給誰(shuí)去賣(mài)？我們是工廠，不會(huì)賣(mài)東西，肯定是蘇寧國(guó)美這樣的地方，但是跟他們做生意比較受傷。當(dāng)時(shí)京東起來(lái)了，能夠在網(wǎng)上賣(mài)大的家電了。我們有沒(méi)有可能做一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司？

此前，我們成立了4個(gè)由員工去當(dāng)大股東、總經(jīng)理的公司，收入蠻高。以前的帶頭人都是我來(lái)指定。但是這個(gè)時(shí)候我也頭痛，一個(gè)做制造的，從來(lái)沒(méi)有做過(guò)面向消費(fèi)者的品牌，就像是富士康突然說(shuō)要做蘋(píng)果，怎么能轉(zhuǎn)得過(guò)來(lái)？

我們面臨兩個(gè)問(wèn)題。第一是互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)，第二是消費(fèi)者洞察。市場(chǎng)策劃、產(chǎn)品策劃，甚至做一本說(shuō)明書(shū)，以前都不會(huì)做。后來(lái)我們決定來(lái)一次PK吧，舉辦類(lèi)似《贏在中國(guó)》的創(chuàng)業(yè)大賽。但問(wèn)題是，我們通過(guò)什么方法把這個(gè)人選出來(lái)？

很多唱歌跳舞的比賽，評(píng)委是不理智的，經(jīng)常感情用事。但做生意不能這樣，要很?chē)?yán)肅。生意是藝術(shù)和科學(xué)的結(jié)晶。不能開(kāi)玩笑，我很擔(dān)心我們選出來(lái)的人不是我們想要的人。

后來(lái)我想出一個(gè)方案，下面這張選票改變了我們整個(gè)公司。

第一次大賽，有十四個(gè)隊(duì)報(bào)名，你要選一個(gè)項(xiàng)目，寫(xiě)上你要投多少錢(qián)，然后簽上大名。為什么會(huì)有這么多人報(bào)名？因?yàn)樗膫€(gè)公司都掙錢(qián)，它們的總經(jīng)理收入都很不錯(cuò)，排在第一的總經(jīng)理年薪已經(jīng)過(guò)百萬(wàn)，與他同期進(jìn)入公司當(dāng)高管，沒(méi)有當(dāng)總經(jīng)理的，只有他的四分之一，這個(gè)刺激是非常大的。此外，大家覺(jué)得終于有一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)了。

比賽時(shí)我們有三條紀(jì)律：

1、投資實(shí)施時(shí)不兌現(xiàn)有重罰，扣年薪的20%，比如你要投20萬(wàn)，等我們用錢(qián)的時(shí)候，你不能說(shuō)我沒(méi)錢(qián)，這樣要扣你年薪的20%。

2、競(jìng)選人是大股東，自己不投資的不得參賽。大股東要投10%的資金，1000萬(wàn)的項(xiàng)目，投100萬(wàn)，這個(gè)時(shí)候他就不會(huì)拍腦袋說(shuō)要2個(gè)億。

3、獲得投資額最大者獲勝。我們只看錢(qián)，錢(qián)是最管用的。為什么？在錢(qián)面前大家是很認(rèn)真的，我們把參賽隊(duì)伍公布出來(lái)之后，“選民”就會(huì)去研究該把錢(qián)投給誰(shuí)，根本不用你去評(píng)估。

所以，選出來(lái)的人，第一個(gè)就是道德水平不差，第二個(gè)就是經(jīng)營(yíng)能力不錯(cuò)。所以，用人民幣選出來(lái)的人是德才兼?zhèn)涞摹?/p>

而且，老資格同志會(huì)竭盡全力支持年輕人。以前，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在提升重要干部的時(shí)候，提升一個(gè)人，得罪好幾個(gè)人，壓力全在你在這，每個(gè)人都在找你說(shuō)情。老員工找我說(shuō)，在公司七八年，現(xiàn)在該輪到我了。我想，這回我要搞一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司，你不合適。但我不能直說(shuō)，多打擊人，我就說(shuō)，你參賽吧，皮球一下子就踢出去了。他就會(huì)想，我又不懂互聯(lián)網(wǎng)，參賽能拿到錢(qián)嗎？我就引導(dǎo)他，你后面那個(gè)誰(shuí)誰(shuí)誰(shuí)不錯(cuò)，你多投錢(qián)點(diǎn)給他，讓他給你做大股東，他想一想，OK。

這個(gè)年輕人如果上去，他自然會(huì)全力以赴支持他的工作，因?yàn)槔腺Y格的同志在公司里是有威望和有影響力的。這樣一來(lái)，公司就不會(huì)因?yàn)槟阍郊?jí)提拔而造成混亂。

不會(huì)理財(cái)?shù)娜瞬贿m合創(chuàng)業(yè)

我在中歐商學(xué)院分享這個(gè)案例的時(shí)候，有同學(xué)說(shuō)，你要求總經(jīng)理要占10%，我們公司有幾個(gè)員工能力特別強(qiáng)，但是就是幾十萬(wàn)都拿不出來(lái)，怎么能夠向你學(xué)習(xí)呢？

我開(kāi)始覺(jué)得這真是個(gè)問(wèn)題，后來(lái)仔細(xì)一思考，這是個(gè)偽命題，不可能有這樣的人。

在一個(gè)公司要建立一定的威信，還要有業(yè)績(jī)，沒(méi)有至少3到5年的經(jīng)驗(yàn)，是沒(méi)辦法證明你是行的。3到5年之后，如果連5萬(wàn)都拿不出來(lái)，那你的錢(qián)去哪了？第一，可能公司收入比較低，沒(méi)有那么多錢(qián)，收入太低的公司不要學(xué)裂變創(chuàng)業(yè)，你養(yǎng)不住人。第二，他可能比較會(huì)花錢(qián)。我們要選一個(gè)董事級(jí)的總經(jīng)理，如果他連自己的幾十萬(wàn)都管不好，有什么資格管一兩千萬(wàn)的資金？一個(gè)不會(huì)理財(cái)?shù)娜擞惺裁促Y格當(dāng)總經(jīng)理呢？

對(duì)這些年輕人來(lái)說(shuō)，最多的問(wèn)題就是買(mǎi)房子。每一年創(chuàng)業(yè)大賽的時(shí)候，都有一些員工說(shuō)我要買(mǎi)房子。我說(shuō)，我有今天，跟普通年輕人最大的區(qū)別就是我沒(méi)有買(mǎi)房子，我第一次買(mǎi)房就是36歲，一天我就買(mǎi)了三套。當(dāng)你創(chuàng)業(yè)成功的時(shí)候，房子就不是問(wèn)題了。

年輕人說(shuō)，不買(mǎi)房子，就娶不到老婆，丈母娘就不把閨女嫁給你。我說(shuō)，你給我舉個(gè)反例，哪個(gè)特別成功的企業(yè)家是沒(méi)有老婆的？

所以告訴大家一個(gè)觀點(diǎn)：世界上沒(méi)有很有能力但是就是沒(méi)有錢(qián)投資的人。

任期制保持干部隊(duì)伍年輕化

中歐商學(xué)院還有個(gè)同學(xué)提了一個(gè)問(wèn)題，把打工的變成老板，跟不上形勢(shì)的時(shí)候怎么辦？他是大股東不可能隨便炒了。于是我們出了這樣一個(gè)制度：總經(jīng)理任期5年一大選，最多連任一屆，包括我自己。我們公司還有一項(xiàng)規(guī)定：新成立的互聯(lián)網(wǎng)公司，原則上它的總經(jīng)理不能超過(guò)29歲?！袄先思摇笨梢宰龈笨??？偨?jīng)理選出來(lái)，誰(shuí)當(dāng)副總經(jīng)理，他的團(tuán)隊(duì)他自己去找。

這個(gè)基本法就是干部新陳代謝變成制度。你再厲害也只能做十年，為的就是干部隊(duì)伍的年輕化，才能跟得上形勢(shì)，在今天這個(gè)時(shí)代，你能威風(fēng)五年已經(jīng)很牛逼了。

PK的意外收獲

1選新老總的過(guò)程，也是一個(gè)甄別人才的好機(jī)會(huì)。有些人就會(huì)脫穎而出。因?yàn)樗麄冇袀€(gè)人魅力，否則別人為什么要跟著他去創(chuàng)業(yè)呢？而那些被編入了團(tuán)隊(duì)的，也不會(huì)差。

2如果三個(gè)隊(duì)同時(shí)搶一個(gè)人，這樣的人我覺(jué)得也是OK的。

你還會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些人很有戰(zhàn)略思維。當(dāng)時(shí)有個(gè)隊(duì)預(yù)賽是第三名，進(jìn)決賽時(shí)，隊(duì)長(zhǎng)覺(jué)得他拿不了冠軍，就從失敗的隊(duì)里挑了一個(gè)口才特別好的人。他說(shuō)我愿意把這個(gè)總經(jīng)理讓給你，我當(dāng)副總經(jīng)理。他在博什么？如果成功，他起碼是個(gè)副總裁，而原來(lái)的情況他只能失敗。這種人很聰明，將來(lái)也要提拔。

你還會(huì)發(fā)現(xiàn)，有些組搶不到人，沒(méi)有人愿意跟著帶頭人，這種人就要考慮讓他退出。他自己也要思考，平時(shí)我也是部門(mén)經(jīng)理，為什么在這個(gè)時(shí)候沒(méi)有人跟我呢？

3還有的人要面臨抉擇。有好幾個(gè)隊(duì)要我，我去哪里？強(qiáng)隊(duì)不一定能走到最后，弱隊(duì)也不一定不能走到最后。

4我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，很多優(yōu)秀的人員會(huì)在預(yù)賽被淘汰，因?yàn)樗牟拍軟](méi)有顯現(xiàn)出來(lái)。我們的換血機(jī)制就是，進(jìn)決賽的三個(gè)隊(duì)，每一個(gè)隊(duì)必須在原來(lái)的六個(gè)人中干掉兩個(gè)，變成四個(gè)人，然后從輸?shù)舻年?duì)伍中再挑四個(gè)人，組成真正的隊(duì)伍。這時(shí)候你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在預(yù)賽被淘汰的好的隊(duì)員，反而能進(jìn)決賽。

5怎么判斷一個(gè)項(xiàng)目行不行？我們要求做36個(gè)月的現(xiàn)金流量表，但評(píng)判前面24個(gè)月，24個(gè)月現(xiàn)金流不能斷。為什么？一個(gè)新的公司，3個(gè)月就賺錢(qián)是很難的，3年還不賺錢(qián)也是很難的。所以我們會(huì)從財(cái)務(wù)報(bào)表中判斷你到底需要多少錢(qián)。這些數(shù)據(jù)全是編的，但能看出你的邏輯思維和結(jié)構(gòu)是不是清楚的。

6在這個(gè)過(guò)程中，我們還發(fā)現(xiàn)，口才非常重要。沒(méi)有口才的總經(jīng)理是不稱(chēng)職的。在今天這個(gè)時(shí)代，站臺(tái)已經(jīng)是一項(xiàng)必備技能，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)代廣告已經(jīng)失效。以前推一個(gè)品牌，打廣告就行了。今天這個(gè)時(shí)代，講演就是最好的廣告。不管是雷軍，還是喬布斯，講演的能力都是一流的。所以，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，過(guò)去四五年成長(zhǎng)出來(lái)的新型企業(yè)的老總，口才都非常好。我們已經(jīng)不太可能出現(xiàn)躲在后面的總經(jīng)理了。

宗毅語(yǔ)錄▼

1裂變創(chuàng)業(yè)，精髓不在裂變，而在競(jìng)選。用真金白銀選舉，避免了徇私枉法和任人唯親。如果公司有一千個(gè)人，很多人才就會(huì)被埋沒(méi)。但在我們這種機(jī)制下，所有人都會(huì)冒出來(lái)。

2很多企業(yè)抱怨沒(méi)有人才，其實(shí)是沒(méi)有吸引人才的制度。美國(guó)為什么非常強(qiáng)？因?yàn)樗囊泼穹?，和?duì)知識(shí)的尊重，全世界最優(yōu)秀的年輕人都在美國(guó)。

3我們不要和員工比收入。很多老板都有一個(gè)問(wèn)題——我永遠(yuǎn)要比員工掙得多。你為什么要比員工掙得多，如果你有李嘉誠(chéng)、馬云當(dāng)你的員工，你還用擔(dān)心沒(méi)錢(qián)花嗎？

4不要相信干股——對(duì)老板和職業(yè)經(jīng)理人都是一樣的，干股是利益共享，風(fēng)險(xiǎn)不共擔(dān)的機(jī)制。比如說(shuō)今年300萬(wàn)，你拿30%，100萬(wàn)沒(méi)問(wèn)題，第二年1000萬(wàn)，老板就有點(diǎn)舍不得了，到了第三年5000萬(wàn)，老板就想，這哥們，一分錢(qián)沒(méi)投，拿1500萬(wàn)的工資，瘋了，就會(huì)開(kāi)始不兌現(xiàn)。一不兌現(xiàn)，問(wèn)題就來(lái)了。反過(guò)來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人會(huì)先計(jì)算老板的心里底線(xiàn)。

5創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵——看你是不是真正自己掏錢(qián)出來(lái)的。自己掏錢(qián)，戰(zhàn)斗力是不一樣。比如說(shuō)總經(jīng)理，這個(gè)項(xiàng)目一千萬(wàn)，他掏了一百萬(wàn)，如果做不好，他就要傾家蕩產(chǎn)，絕對(duì)不會(huì)三心二意。

6真正的老板是不拿工資的。凡是跟你談年薪的，都不能做老板。如果一個(gè)公司注冊(cè)資金1500萬(wàn)，總經(jīng)理給自己定年薪100萬(wàn)，副總經(jīng)理怎么也得50萬(wàn)，1500萬(wàn)能撐多久？同樣一間公司，總經(jīng)理年薪5萬(wàn)，下面的人就不敢超過(guò)他；這樣一來(lái)，后者的壽命起碼是前者的10倍。

7創(chuàng)業(yè)成功不是說(shuō)你有多牛逼，而是你能把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手熬死。此外，饑餓感不一樣，這邊拿5萬(wàn)，還得養(yǎng)老婆孩子，那邊拿100萬(wàn)，養(yǎng)尊處優(yōu)，哪邊戰(zhàn)斗力強(qiáng)？這就是成功的原因：敢把錢(qián)放進(jìn)去，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都沒(méi)有退路，拼就贏。

8所以，用錢(qián)（高薪）買(mǎi)回來(lái)的團(tuán)隊(duì)是靠不住的，但凡用錢(qián)買(mǎi)來(lái)的人，別人用錢(qián)也能買(mǎi)走。所以一定要?jiǎng)?chuàng)造一種像宗教一樣的文化，讓別人信任你，拋頭顱灑熱血也愿意。

9如果你想轉(zhuǎn)型成功，千萬(wàn)不能用舊團(tuán)隊(duì)做新事。舊團(tuán)隊(duì)所有的精力全在舊基礎(chǔ)上，唯一的辦法就是切開(kāi)它，裂變，用新團(tuán)隊(duì)做新事。

10大部分公司出問(wèn)題都是監(jiān)管造成的，因?yàn)槔习逍挪贿^(guò)經(jīng)理人，最多的情況就是找老板的親戚，插在某個(gè)部門(mén)，或者派老板娘來(lái)管你。開(kāi)始時(shí)好像可以，但要做第二，第三個(gè)公司的時(shí)候，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，老板娘不夠用了。

11我們公司不是這樣，總經(jīng)理拿的是利潤(rùn)的最大份，比如說(shuō)1000萬(wàn)，有200萬(wàn)是分給以總經(jīng)理為首的兩三個(gè)人。算下來(lái)，總經(jīng)理的收入比我還高，這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)，花1塊錢(qián)，有4毛是他的，有1毛多是我的，我還用監(jiān)管他的？他才是真正的大老板。

在演講中，宗毅還分享了他是如何擁抱互聯(lián)網(wǎng)，成功讓自己，以及自己的企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的。

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