愛華網(wǎng)最近，重慶長安鈴木汽車有限公司的IT部門特別忙，業(yè)務(wù)部門期望獲知來自終端市場更多的信息，同時也提出降低內(nèi)部成本的需求。作為長安鈴木信息系統(tǒng)總監(jiān)的丁江馬不停蹄，不斷與各個業(yè)務(wù)部門進行密切的溝通。 在丁江的回憶里，2001年進入這家日資企業(yè)后，精益化生產(chǎn)便是這家公司永恒的主題，他的工作也緊緊圍繞這個主線展開。 殘酷的低成本后端 低成本，在長安鈴木內(nèi)部，近乎殘酷。對于這樣一家日資背景的企業(yè)來說，首先想到的是日企一貫的壓低庫存。
不過，可以改善的空間已經(jīng)被壓縮得很小。公司在生產(chǎn)組織上，長安鈴木引進日本鈴木公司的科學管理模式，推行國際通行的“精益生產(chǎn)”方式，實行“準時制”生產(chǎn)和“零庫存”管理。 通過幾年來的優(yōu)化，長安鈴木對供應商發(fā)布的供貨計劃已經(jīng)可以做到三個周期的排貨計劃：第一層，長期預測計劃，即3個月的長期預測。第二層，中期計劃，即N+5天的整車排序計劃。計劃中包含這N+5天之內(nèi)要生產(chǎn)的品種、顏色和每天生產(chǎn)數(shù)量，是供應商在這N+5天內(nèi)的交貨計劃。第三層，現(xiàn)場拉動計劃，依據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場的數(shù)據(jù)采集信息。將物料拉動信息發(fā)布給最近的供應商或者附近的第三方倉儲公司，要求前者按照順序給工廠供貨。 對于第三層的時間，主要依靠JIT（Just in time）的“準時制”拉動，為了進一步降低庫存成本，長安鈴木對這一系統(tǒng)不斷優(yōu)化，以期對庫存的管理再次優(yōu)化。在長安鈴木，有兩類零部件被列入優(yōu)化計劃，一類是那些當天生產(chǎn)現(xiàn)場的一些變化，顏色零件、保險杠、門把手等與車的外觀顏色和車型緊密結(jié)合的零部件，另一類是占地體積較大的零部件。 這部分零部件從原先一到兩天發(fā)布一次的生產(chǎn)計劃的時間再次被精簡。最終做到兩個小時左右發(fā)布一次計劃，現(xiàn)場的庫存時間控制在2小時左右。據(jù)丁江的粗略估計，將一天的庫存成本下降到2、3個小時，庫存成本約為原來的1/4。 不過，這還不算。后端供應鏈的成本壓縮還繼續(xù)推演到物流這一環(huán)節(jié)，這是一個名為“供應鏈優(yōu)化”的計劃。長安鈴木下達送貨指令后，各種零部件供應商分別送貨或集中到第三方倉儲公司由其送貨，不過，有的車并沒有滿載。在長安鈴木看來，零部件廠的物流成本最終將轉(zhuǎn)化在其零部件的價格上，為了提高對零部件的議價力。他們督促第三方倉儲公司改變管理方式，采取長安鈴木提出的“循環(huán)集貨”的方式管理物流。 與此同時，這項計劃還將把倉儲公司、零部件供應商的庫存信息涵蓋在內(nèi)。JIT幫助長安鈴木做到了信息的推送，但是生產(chǎn)物流人員還期望獲得倉儲公司的庫存、零部件供應商的庫存、以及零部件供應商的在途零部件的數(shù)量等信息。這樣生產(chǎn)物流人員在對生產(chǎn)計劃的安排以及調(diào)整上便能做到合理的調(diào)配。 通過IT系統(tǒng)的延伸，將信息收集的鏈條延展到這些環(huán)節(jié)，后端的供應鏈成本進一步得到了壓縮。 精益化管住前端 除了在后端的精益化管理，這一改變還延伸到了前端。對于前端管理的環(huán)節(jié)在這一時期顯得越發(fā)重要。對于長安鈴木來說，一味地拼價格的時代已經(jīng)過去，而營銷的手段也很有限。當下，公司內(nèi)部開始將注意力轉(zhuǎn)向終端的管理、用戶忠誠度的管理上。 早在2004年，和很多當時的整車廠一樣，長安鈴木也開始關(guān)注終端的管理。那時候，IT部門通過上線了一套整車銷售系統(tǒng)，來了解整車的社會庫存及終端銷售情況。 2009年初，為了規(guī)范4S、2S經(jīng)銷商、服務(wù)站的售后服務(wù)及售后備件管理，長安鈴木開始推行客戶服務(wù)系統(tǒng)。通過規(guī)范、高效的服務(wù)管理提升用戶的滿意度。
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