愛華網(wǎng)合俊控股集團(tuán)破產(chǎn)案例解析
合俊的風(fēng)波已經(jīng)平息,真相卻在半年的時間里被一步步地揭露，表面上看起來，合俊集團(tuán)是被金融風(fēng)暴吹倒的，但是只要關(guān)注一下最近兩年合俊集團(tuán)的發(fā)展動態(tài)就會發(fā)現(xiàn)，金融危機(jī)只是壓倒合俊集團(tuán)的最后一根稻草。
全球金融危機(jī)爆發(fā)后，整個玩具行業(yè)的上下游供應(yīng)鏈進(jìn)入惡性循環(huán)，再加上2008年生產(chǎn)成本的持續(xù)上漲，塑料成本上升20%，最低工資上調(diào)12%及人民幣升值7%等大環(huán)境的影響，導(dǎo)致了合俊集團(tuán)的資金鏈斷裂。資金鏈斷裂是不是合俊致命原因呢？
合俊集團(tuán)(控股)有限公司簡介：
創(chuàng)辦于1996年的合俊集團(tuán)，是國內(nèi)規(guī)模較為大型的OEM型玩具生產(chǎn)商。在國際玩具業(yè)中頗具知名度?；鶞?zhǔn)從事制造、買賣玩具及消閑產(chǎn)品。
產(chǎn)品大致可分為四類:(1)兒童硬膠及電子玩具(2)教育及消閑產(chǎn)品(3)毛絨玩具(4)體育用品。在世界五大玩具品牌中，合俊集團(tuán)已是其中三個品牌的制造商--美泰、孩子寶以及Spinmaster的制造商，并于2006年9月成功在香港聯(lián)交所上市，到2007年的時候，銷售額就超過9.5億港元。然而進(jìn)入2008年之后，合俊的境況急劇下降。在2008年10月，這家在玩具界舉足輕重的大型公司的工廠沒能躲過這次全球性金融海嘯，成為了中國企業(yè)實體受金融危機(jī)影響出現(xiàn)倒閉第一案。目前，合俊已經(jīng)關(guān)閉了其在廣東的生產(chǎn)廠，涉及員工超過7000人。
合俊集團(tuán)發(fā)展過程
1995年6月胡錦斌、黃孫興成立合俊實業(yè)。
1996年以O(shè)EM基準(zhǔn)承接生產(chǎn)塑膠玩具訂單。
1996年11月經(jīng)營首家加工廠樟木頭合俊玩具廠。
1997年初在樟木頭鎮(zhèn)設(shè)立俊領(lǐng)玩具廠。
1999年12月成立合俊科技有限公司（2003年停業(yè)）。
2003年12月以dreamcheeky品牌擴(kuò)展ODM及OBM業(yè)務(wù)。
2004年8月經(jīng)營第二家加工廠樟木頭合俊玩具廠。
2006年9月外商獨資企業(yè)合俊清遠(yuǎn)廠落成。
2007年9月合俊進(jìn)入礦業(yè)。
2007年10月合俊收購福建省大安銀礦。
合俊集團(tuán)陷入困境
2007年由于玩具涂料含鉛成分過高,合俊陷入玩具召回風(fēng)波。
2008年1月實施了新的勞動法規(guī),這加大了公司的人工成本。
2008年3月在福建的銀礦由于手續(xù)未全,無法拿到開采許可證,合俊未能收回成本。
2008年6月合俊在樟木頭的廠房遭受水災(zāi),存貨因而遭受損失。
2008年9月合俊面對源源不斷的訂單,卻已無力再做,許多原料根本無從購買。
2008年10月,合俊關(guān)閉了其在廣東的兩家生產(chǎn)廠,涉及員工超過6000人。10月14日,合俊集團(tuán)股票以0.099港元收盤,與收盤的歷史最高價2.38港元相比,股價已縮水95%以上。
2008年10月15日,合俊集團(tuán)宣布倒閉。2008年10月15日，玩具代工廠合俊集團(tuán)旗下的兩家東莞工廠“合俊”與“俊領(lǐng)”突然宣布倒閉。消息一傳出,倒閉的罪魁禍?zhǔn)滓恢轮赶蛄私鹑谖C(jī)。
倒閉原因分析:
一、外部因素：
1、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境——愈演愈烈的金融危機(jī)，影響出口；次貸危機(jī)加速美元貶值，降低出口產(chǎn)品優(yōu)勢。出口不景氣成為倒閉的 外部導(dǎo)火索。
2、行業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況——缺少自主品牌，以從事簡單的生產(chǎn)加工為主，總體利潤率低，造成財務(wù)困境。
二、內(nèi)部因素：
1、盲目多元化和擴(kuò)張導(dǎo)致資產(chǎn)流動性變差——盲目擴(kuò)張耗去大量資金，卻鮮有投資項目帶來大量現(xiàn)金流。（體現(xiàn)投資上存在的大問題）
2、管理體制不完善導(dǎo)致成本略——庫存方面，合俊集團(tuán)的物料經(jīng)常丟失，公司的庫存管理能力很低；沒有與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。質(zhì)量管理方面，外發(fā)的訂單生產(chǎn)質(zhì)量監(jiān)控幾乎為零。
3、銀行貸款的途徑也出現(xiàn)問題。
4、合俊集團(tuán)本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險。
金融危機(jī)只是催化劑
合俊的風(fēng)波已經(jīng)平息,真相卻在半年的時間里被一步步地揭露，金融危機(jī)只是合俊倒閉的一個借口。
全球金融危機(jī)爆發(fā)后，整個玩具行業(yè)的上下游供應(yīng)鏈進(jìn)入惡性循環(huán)，再加上2008年生產(chǎn)成本的持續(xù)上漲，塑料成本上升20%，最低工資上調(diào)12%及人民幣升值7%等大環(huán)境的影響，導(dǎo)致了合俊集團(tuán)的資金鏈斷裂。
表面上看起來，合俊集團(tuán)是被金融風(fēng)暴吹倒的，但是只要關(guān)注一下最近兩年合俊集團(tuán)的發(fā)展動態(tài)就會發(fā)現(xiàn)，金融危機(jī)只是壓倒合俊集團(tuán)的最后一根稻草。
合俊08年上半年的年報顯示，上半年公司銷售額約為3.87億港元，微增2.9%。合俊集團(tuán)歐美訂單相比去年仍在不斷增長,歐美方面匯款也及時,甚至有近)10%的客戶提前打款給合俊集團(tuán)。合俊集團(tuán)的運轉(zhuǎn)并沒有受到金融危機(jī)大的影響。
應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款的數(shù)量金額比較大，這是OEM企業(yè)的主要特點。如表一，合俊集團(tuán)的應(yīng)收賬款與應(yīng)付賬款越來越多，而且其應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)率愈來愈小。說明由于受金融風(fēng)暴的影響，合俊集團(tuán)的購買方拖欠貨款問題越來越嚴(yán)重，造成應(yīng)收賬款有增無減，其資金鏈處于特別緊張狀態(tài)。
如表二可以看出，合俊集團(tuán)2006年至2007年采取的就是薄利多銷的戰(zhàn)略，但是進(jìn)入2008年后，由于材料、人工等成本逐漸上升，營業(yè)虧損對本來處于資金鏈緊張狀態(tài)的合俊集團(tuán)來說是個致命打擊。
綜上，合俊集團(tuán)倒閉清算的最主要內(nèi)部原因還是其自身對所從事的代工貼牌業(yè)務(wù)營運情況和盈利情況管理不當(dāng)，造成了應(yīng)收賬款無法收回，應(yīng)付賬款無法償還，凈利潤為負(fù)數(shù)的尷尬局面。
第一，集團(tuán)投資銀礦資產(chǎn)不能回流，企業(yè)欠付工資已達(dá)數(shù)千萬元。如果說和俊集團(tuán)投資于銀礦的勘探權(quán)是想拿到銀礦的開采權(quán)和定價權(quán)是為企業(yè)的長期打算，那也應(yīng)當(dāng)在決策前充分估計企業(yè)投資所應(yīng)具備的充實的資本條件，起碼要保證效益產(chǎn)業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，而和俊玩具生產(chǎn)企業(yè)的倒閉恰恰說明企業(yè)在內(nèi)部生產(chǎn)管理資金不到位的情況下轉(zhuǎn)而進(jìn)行非主業(yè)投資。
第二，脫離自身的管理優(yōu)勢，追逐非業(yè)內(nèi)市場高額利潤而跨行業(yè)投資，相應(yīng)的資產(chǎn)管理技能、知識與人才是否具備？和俊集團(tuán)原本具有自身的主導(dǎo)業(yè)務(wù)，而作為一家非礦業(yè)企業(yè)，在陌生領(lǐng)域投資開發(fā)與原有企業(yè)的管理中都明顯存在問題的情況下，投資銀礦如同雪上加霜，任何一點疏漏都可能注成血本無歸的災(zāi)難。
第三，違背量入而出、收支平衡的基本投資原理，特別是對現(xiàn)金流的管理。企業(yè)內(nèi)融資與企業(yè)外部融資渠道不能暢通，必然斷送企業(yè)正常運營的現(xiàn)金供給，導(dǎo)致企業(yè)失守。
第四，投資不具備相應(yīng)的保值增殖的投資與應(yīng)急措施。和俊投資銀礦的資金缺口不具備相應(yīng)的融資渠道與保險措施，致使企業(yè)資產(chǎn)流動性不足，企業(yè)應(yīng)有的生產(chǎn)效益無法保證。
和俊集團(tuán)在內(nèi)地沒有銀行貸款，其貸款銀行全部集中在香港，分別是星展、恒生、香港上海匯豐、瑞穗實業(yè)、南洋商業(yè)、渣打和法國巴黎銀行香港分行等7家。
2007年年報顯示，其銀行一年內(nèi)借款余額為2.39億港元。其中有1.78億是以公司財產(chǎn)作抵押，剩下數(shù)千萬主要是老板在香港的熟人提供擔(dān)保。從其2008年內(nèi)銀行借款2.34億可以看出，和俊集團(tuán)沒能拿到新貸款。中期財報公布，2008年的上半年，和俊集團(tuán)虧損就高達(dá)2.0561億港元，總負(fù)債高達(dá)5.3230億港元。公司如果能夠?qū)⒎婪镀髽I(yè)資產(chǎn)風(fēng)險作為投資目標(biāo)，把剩余資產(chǎn)正確地投入與企業(yè)擴(kuò)張適宜合理的領(lǐng)域，就不會將企業(yè)推向倒閉的境地。
和俊倒閉的現(xiàn)實說明，企業(yè)資產(chǎn)的投融資管理只有以科學(xué)的態(tài)度，尊重其自身的原理，才能使投資為財富積累服務(wù)。
合俊集團(tuán)本身的商業(yè)模式存在著巨大的風(fēng)險
作為一個貼牌生產(chǎn)企業(yè)，合俊并沒有自己的專利技術(shù)，因此在生產(chǎn)中也沒有重視生產(chǎn)研發(fā)的投入，主要靠的是歐美的訂單。美國的次貸危機(jī)發(fā)展成金融危機(jī)后，首先受到影響的肯定是這些靠出口美國市場過活的貼牌企業(yè)。
比較有意思的是，同在東莞，規(guī)模也和合俊一樣是6000人左右的玩具企業(yè)，龍昌公司卻在這場風(fēng)暴中依然走得很從容，甚至他們的銷售訂單已經(jīng)排到了2009年。比較一下兩家玩具企業(yè)的商業(yè)模式就能發(fā)現(xiàn)，龍昌公司擁有自主品牌，他們在市場中拼的是品質(zhì)和科技，并且具有專利300多項，研發(fā)投入每年達(dá)3000多萬元，有300多人的科研隊伍。而且龍昌主要走高端路線，比如生產(chǎn)能表演包括太極拳的200多套動作的機(jī)器人，生產(chǎn)包含3個專利、能進(jìn)行二次組合的電子狗等等，銷售市場也并不依賴國外，而是集中在國內(nèi)。
案例總結(jié)
一個企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須具備一群獨具慧眼、素質(zhì)超群的管理者，他們應(yīng)該在正確的時間里做正確的事，充分熟悉本企業(yè)業(yè)務(wù)的真正發(fā)展情況，結(jié)合外界環(huán)境的變化，做出正確的決策。而且管理層必須處理好和銀行、政府等利益相關(guān)者的關(guān)系，也不至于在危機(jī)時刻捉襟見肘，無計可施。只有加強(qiáng)內(nèi)部管理，并深入到企業(yè)的各個角落，才能實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。
企業(yè)進(jìn)行多元化投資，如果決策正確則可以分散風(fēng)險，但一旦失誤也會給企業(yè)帶來無法挽救的風(fēng)險。進(jìn)行多元化投資的條件必須是企業(yè)的利潤和現(xiàn)金流達(dá)到峰值，這時才能確保企業(yè)的風(fēng)險不至太大。如果一個企業(yè)連主營業(yè)務(wù)也沒有發(fā)展好，還去考慮進(jìn)行多元化投資，風(fēng)險就會很大。
不應(yīng)放棄品牌化經(jīng)營的思路。把企業(yè)的實力做強(qiáng)；把技術(shù)水準(zhǔn)做上來；把工人素質(zhì)做上來；把產(chǎn)品質(zhì)量做上來；把國際口碑做上來；把企業(yè)的知名度做上來；企業(yè)品牌就做成了。
針對外部影響因素，上市公司要盡量適應(yīng)外部經(jīng)濟(jì)情況的變化。針對內(nèi)部影響因素，首先，提高主導(dǎo)產(chǎn)品競爭力，提高產(chǎn)品技術(shù)含量。其次，合理地使用財務(wù)杠桿。再次，控制成本與經(jīng)營管理費用。
