愛華網(wǎng)一、當前企業(yè)信用風險管理中普遍存在的問題
我國大多數(shù)大中型企業(yè)都被高額應收賬款這一“毒瘤”所困擾。究其原因，主要是我國大中型企業(yè)缺乏對應收賬款進行系統(tǒng)性的管理，即從銷售到財務業(yè)務流程之間缺乏一套科學的、系統(tǒng)性的信用風險控制體系。從企業(yè)內部來看，主要存在如下幾方面原因：
１．片面追求銷售業(yè)績增長。在買方市場和賒銷方式下，許多企業(yè)過分追求市場占有率，通過賒銷刺激銷售的快速增長，但其背后的財務狀況逐步惡化，應收賬款急速上升，銷售費用不斷增加，呆賬、壞賬上升，企業(yè)利潤下降。此時若在企業(yè)擴張期，企業(yè)固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)的投入力度增大，企業(yè)可能背上高額負債，從而引發(fā)極大的經(jīng)營風險和財務風險。事實上，許多企業(yè)銷售部門為了應付公司的業(yè)績考核，不顧企業(yè)長遠利益，急功近利，或迫于市場競爭壓力，單純追求銷售額增長，最終卻偏離了企業(yè)盈利和合理的凈現(xiàn)金流量這些企業(yè)最主要的財務目標。強化企業(yè)信用風險管理，就是要在業(yè)績增長和風險控制之間不斷博弈和均衡，以求二者的協(xié)調和一致，確保企業(yè)獲取高質量收益這一根本目標的實現(xiàn)。
２．缺乏獨立的信用管理職能部門。在現(xiàn)代企業(yè)治理結構中，應收賬款的管理職能基本上是由銷售部和財務部共同或其中之一部門承擔的。然而實踐中卻常常出現(xiàn)如下問題：職責分工不清、相互扯皮、效率低下，在某些管理方面工作不到位，甚至出現(xiàn)管理真空現(xiàn)象；信用管理工作是一項涉及到銷售和財務管理的綜合性工作，單獨由財務部或銷售部負責信用管理，最后只能導致忽視或只強調財務或銷售一方面，很難兩全兼顧；信用管理人員的專業(yè)知識和技能欠缺，缺乏系統(tǒng)性的管理思路。
３．管理工作、管理重點嚴重滯后。我國大多數(shù)企業(yè)對應收賬款的管理工作主要是將精力集中在銷售以后形成的應收賬款的管理上，且對應收賬款的管理重點放在“追賬”上面，而忽視對交易之前和交易過程中的客戶信用過程管理和控制。
４．信用管理方法單一、手段落后。據(jù)調查，我國大多數(shù)企業(yè)缺乏掌握和能夠運用現(xiàn)代先進的信用管理技術和方法的人才。實際工作中，信用管理方法單一，不能按客戶進行目標細分管理。銷售部或財務部很少對客戶的信用風險建立在事實基礎上的科學評估和預測，交易中憑主觀判斷作決策，對授信條件缺乏科學的決策依據(jù)。
二、建立現(xiàn)代企業(yè)信用風險管理體系的對策
各級政府應充分重視現(xiàn)代社會誠信體系和制度的建設和宣傳，為企業(yè)創(chuàng)造一個公平的外部競爭環(huán)境。同時，企業(yè)內部高層領導亦應重視建立和實施科學、系統(tǒng)的企業(yè)信用風險管理體系。
１．培養(yǎng)專業(yè)的信用風險管理人才。對大中型企業(yè)來說，建立一支專業(yè)的信用風險管理團隊，運用現(xiàn)代先進的信用風險管理技術和方法，建立一套與企業(yè)銷售和財務管理職能相鏈接的信用風險管理體系，是至關重要的。信用風險管理的人力資源開發(fā)、建設和培養(yǎng)，是關系到企業(yè)能否順利長遠發(fā)展的大事，企業(yè)領導應予以高度重視。
２．建立獨立于財務、銷售的信用管理組織機構。將企業(yè)信用管理授權財務部門或銷售部門或兩者共同管理，在職能或專業(yè)技術上存在先天的不足：信用管理是一套有別于銷售管理或財務管理的獨立的科學管理體系，它有一套自成體系的方法、技術和業(yè)務流程；增加了對企業(yè)財務部或銷售部績效考核的難度，不利于發(fā)揮財務人員或銷售管理人員的工作積極性；部門內部管理目標、職責和權利不配套，而且部門間在信用管理上缺少協(xié)調和溝通；缺少獨立的信用管理流程和專業(yè)化分工。為此，結合國際上企業(yè)使用管理的趨勢和經(jīng)驗，設立獨立于銷售部、財務部的信用管理職能部門，讓信用部門承擔和協(xié)調整個企業(yè)的信用管理工作是一個有效的管理方式。具體操作方案如下：
首先，在企業(yè)組織上建立一個由財務總監(jiān)或相關副總經(jīng)理直接領導下的獨立的信用管理部門，該部門主要職能是負責建立企業(yè)全程信用管理和評估體系，充分協(xié)調企業(yè)銷售與財務目標，在企業(yè)內部形成一個科學的風險制約機制，防止任何部門管理人員片面追求本部門利益最大化而損害企業(yè)利益的決策機制。
其次，將信用管理部門的各項職責與銷售部、財務部、采購部等各部門的信
用管理工作，按照不同的管理目標和特點進行合理的分工。
最后，已成立的專職的應收賬款管理部門劃歸信用部門統(tǒng)一領導，以便信用部門更加專業(yè)化地開展各項工作。
３．建立系統(tǒng)化，規(guī)范化的信用管理制度。按照流程化管理并結合企業(yè)內部控制原理，信用部門除應建立嚴謹?shù)?、科學的內部工作流程之外，還應從事前、事中、事后實施不同的信用控制策略。
第一階段：事前控制—做好客戶資信調查及評級工作。在確定授信和交易達成之前，信用部門應充分收集與客戶信用相關信息并作出合理的風險評估。為此，信用部門應做好如下幾方面工作：
一是客戶信用信息的收集。這方面的資料包括財務信息和非財務信息；定性資料和定量資料；企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略及高層領導者個人信譽方面情況；企業(yè)獲得的各種榮譽或評級證書，如企業(yè)銀行信用等級、工商管理部門評定的資料包括財務信息和非財務信息；定性資料和定量資料；企業(yè)經(jīng)營、戰(zhàn)略及高層領導者個人信譽方面情況；企業(yè)獲得的各種榮譽或評級證書，如企業(yè)銀行信用等級、工商管理部門評定的合同履行等級及財政稅務部門評定的各種財務會計和納稅等級證書，等等。資料的取得得途徑有：客戶、資信中介機構、有關企業(yè)的報道資料、工商、稅務、會計師事務所等部門及企業(yè)自身歷史交易的數(shù)據(jù)。
二是對客戶資信評級分類管理。建立客戶資信評級模型，將考核指標體系分為定性和定量指標，對每一指標根據(jù)其與企業(yè)信用的相關程度賦予不同的權重，同時對不同的指標給定不同的指標區(qū)段或等級，并對對應的區(qū)段和等級給予標準分數(shù)，據(jù)此計算客戶的加權平均分數(shù)。最后，根據(jù)標準分數(shù)區(qū)段劃分不同的信用等級。
三是建立客戶信用政策。根據(jù)企業(yè)能夠承擔經(jīng)營風險的大小和競爭對手的信用政策，并考慮企業(yè)領導人對信用風險的好惡，對不同的信用等級制定不同的信用政策，如對不同等級的客戶享受不同的信用期、信用額度、現(xiàn)金折扣等。四是客戶資信檔案的建立和維護。信用部門應重視對客戶資信資料的分類、歸檔和保管，并定期對老客戶的資信材料進行更新和補充。
第二階段：事中控制—審批授信標準及發(fā)貨控制。在信用執(zhí)行階段，應建立如下控制點：
一是建立企業(yè)審批授信流程、各部門職責和權限，以防止個別部門或人員借管理上的控制薄弱環(huán)節(jié)謀私利，對特殊情況或客戶實行高層領導特批制。
二是對銷售部門的業(yè)績考核不局限于簽單等單項指標，同時應將應收賬款、銷售費用等指標納入考核體系，以便在銷售前即減少應收賬款風險。
三是在發(fā)貨時對沒有收到的貨款延長發(fā)票開具時間，開票按實際收款金額開具發(fā)票。特別是分期收款發(fā)出商品業(yè)務必須實施此項控制。
第三階段：事后控制—應收賬款資金回籠監(jiān)控。前兩個階段主要是為提高應收賬款質量而作出的努力，應收賬款形成后還應做好下列工作：
一是從人員上，配備一定數(shù)量的專職應收賬款專員，建立應收賬款催收、管理績效考核制度，引進報酬與工作績效掛鉤的獎懲激勵機制。
二是從工作方法上，建立一套應收賬款管理系統(tǒng)，如編寫應收賬款催收技巧手冊并對收款專員進行培訓；定期的賬齡分析；定期與客戶對賬，確保雙方賬面無誤并動搖客戶拖賬的信心；對應收賬款金額進行分類管理，不同區(qū)段金額的應收賬款和賬齡長短不同的應收賬款實施不同的催賬、監(jiān)控及處置策略。
最后，對信用系統(tǒng)制度的制訂、授信標準的審批及應收賬款的催收、管理均應按照成本與效益原則進行決策.
(轉自網(wǎng)絡)
