愛華網(wǎng)前 言
在今天管理學(xué)已經(jīng)發(fā)達(dá)的今天，各種企業(yè)管理模式已經(jīng)開始普遍的應(yīng)用現(xiàn)代化的企業(yè)管理當(dāng)中去。在這些眾多的企業(yè)管理模式中，最備受管理學(xué)界贊揚(yáng)的模式是日本的“豐田管理模式”日本的“豐田管理模式”不僅在日本豐田內(nèi)部自己形成一個(gè)完整體系，并且被成功的通過借鑒發(fā)展成為“福特模式”、“克萊斯特”等模式。這些模式被成功借鑒轉(zhuǎn)型的模式，中國開始引進(jìn)日本的“豐田管理模式”的歷史最早開始于20世紀(jì)70年代，首先由長春第一汽車制造廠引進(jìn)，但是真正開始打規(guī)模引進(jìn)、推廣“豐田管理模式“始于20世紀(jì)80年代。隨著“豐田模式”開始在中國的廣泛應(yīng)用，中國的企業(yè)管理模式已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)全新的時(shí)代。
“豐田模式”不僅包括生產(chǎn)模式、操作模式同時(shí)也包括管理模式、協(xié)作模式，甚至是管理理念的模式。這一切都是都是值得中國的現(xiàn)代化企業(yè)借鑒的，學(xué)習(xí)”豐田模式“不僅可以使現(xiàn)代化的企業(yè)開始走向高效率、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，同時(shí)也是現(xiàn)代企業(yè)增強(qiáng)自身競爭力的手段之一。中國開始研究“豐田模式”已經(jīng)很多，但是在新企業(yè)中并不是每一生產(chǎn)企業(yè)都是能夠熟練、成功的運(yùn)用“豐田管理模式”本文只是以自己的個(gè)人理解和簡單化的手法介紹“豐田模式”，也許簡單化的東西更適合我們現(xiàn)代已經(jīng)被復(fù)雜化的管理模式。
正文：
1、豐田管理模式
現(xiàn)代解釋豐田化的管理已經(jīng)發(fā)展到一種爐火純青的地步，但是怎樣用簡單、通俗的語言表達(dá)始終這一復(fù)雜的概念，使他更加適合理解始終未能突破，下面的是我個(gè)人用通俗的言語開始理解、表述“豐田管模式”。
“田管理模式”大體上包括：“生產(chǎn)管理模式、產(chǎn)品研發(fā)管理模式、產(chǎn)品質(zhì)量管理模式、經(jīng)營改進(jìn)模式、人力資源管理模式、市場營銷管理模式、戰(zhàn)略規(guī)劃管理模式、決策管理模式、文化理念管理模式?！?/p>
“豐田模式”管理的最精華的部分即時(shí)采取標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，一切制度化，從原料購進(jìn)到產(chǎn)品銷售到市場上去，每一步都是已經(jīng)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的過程?！斑@就是豐田管理模式最精華的部分。
2、豐田應(yīng)用到中國的企業(yè)的基礎(chǔ)
“豐田管理模式”雖然轉(zhuǎn)化成為中國的現(xiàn)代企業(yè)的管理模式的只有簡單的數(shù)語，但是我們中國的企業(yè)發(fā)展環(huán)境，中國企業(yè)發(fā)展的模式，中國的員工素質(zhì)等各方面是大相徑庭的，所以中國學(xué)習(xí)任何一種外國管理模式（包括日本豐田管理模式），必須轉(zhuǎn)換成為中國式的“豐田管理模式”但是我們轉(zhuǎn)化的過程中，一直有這樣的困擾，那就是任何一種管理模式不是只有管理者可以掌握這種模式的精華，而是企業(yè)必須把這種管理模式深入到企業(yè)中的每一個(gè)員工當(dāng)中去，所以任何的管理模式必須形成簡單、簡潔、簡明的語言，使每一個(gè)員工理解，所以我的這一篇論文我采用最簡單的語言表達(dá)出我的觀點(diǎn)，我的結(jié)論，我的表述。
3、中國式的豐田管理模式的基礎(chǔ)
在中國學(xué)習(xí)、建設(shè)“豐田管理模式”就必須把“豐田管理模式”轉(zhuǎn)化成為中國式的豐田管理模式，但是我們的必須明確的是中國的企業(yè)環(huán)境與日本的企業(yè)環(huán)境不相同，所以我們必須認(rèn)清再走中國的企業(yè)環(huán)境。
首先了解建立管理模式的基礎(chǔ)，中國的建立管理模式的基礎(chǔ)不能夠建立在“理想化的模式”情況之下，我們必須建立在一個(gè)企業(yè)的中處于混亂的狀態(tài)的基礎(chǔ)之上，企業(yè)的管理者的任務(wù)就是督導(dǎo)、指引、評(píng)價(jià)、強(qiáng)制的基礎(chǔ)上，之所以不能夠建立在理想的模式上，因?yàn)槲覀兊纳鐣?huì)倡導(dǎo)的理論與我們現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展模式是極不相符合，所以企業(yè)建立模式的時(shí)候每一個(gè)管理者的任務(wù)就是采取自己的比較嚴(yán)厲或者是比較溫和的態(tài)度而完成管理模式，而不是呆在辦公室中，尤其是基礎(chǔ)的管理者更應(yīng)該始終了解最基層的生產(chǎn)情況、生產(chǎn)狀態(tài)、生產(chǎn)能力，這樣才能應(yīng)付各種事件，特別是突發(fā)事件。
作為管理者了解現(xiàn)在的企業(yè)生產(chǎn)狀態(tài)與生產(chǎn)能力的基礎(chǔ)上，同時(shí)必須結(jié)合公司的現(xiàn)代的生產(chǎn)任務(wù)與外部訂單的情況，甚至是中國的整體生產(chǎn)環(huán)境與世界生產(chǎn)環(huán)境。
其次是建立企業(yè)員工的基礎(chǔ)，中國在考慮員工的基礎(chǔ)時(shí)候，建立的基礎(chǔ)是員工處于怠慢工作中，員工處于懶惰之中，員工的精神狀態(tài)處于的基礎(chǔ)并不是飽滿的，相反我們的考慮的基礎(chǔ)是員工一直處于懶散的情況之下，這是一個(gè)理性企業(yè)在充分考慮企業(yè)員工的狀態(tài)之下的應(yīng)該得出的結(jié)論，這樣才是建立一個(gè)最強(qiáng)大的基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)。
我們推廣標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)的任務(wù)就是按照員工處于比較怠慢的工作狀態(tài)，標(biāo)準(zhǔn)化的操作過程中就是要求員工形成操作行為定式，從而在處于低迷的工作狀態(tài)之中完成高效率的操作的過程，這就是“豐田管理模式”的精華所在。
再次在就是建立研發(fā)與質(zhì)量檢驗(yàn)的基礎(chǔ)。其中研發(fā)環(huán)節(jié)與質(zhì)量檢驗(yàn)環(huán)節(jié)是并行的，而且應(yīng)該處于同等重要的地位，要用我們的質(zhì)量環(huán)節(jié)驗(yàn)證我們的研發(fā)過程的成果的成敗，同時(shí)研發(fā)也是為質(zhì)量檢驗(yàn)提供檢驗(yàn)的方向?，F(xiàn)代化的企業(yè)必須把研發(fā)與企業(yè)的質(zhì)量檢驗(yàn)相互結(jié)合，相互監(jiān)督，這樣才能形成合力為企業(yè)提升產(chǎn)品的質(zhì)量與性能有很大的幫助。
研發(fā)應(yīng)該建立的基礎(chǔ)是我們的產(chǎn)品始終處于一個(gè)比較變化與革新的時(shí)代，對(duì)于新的技術(shù)員建立的基礎(chǔ)不要奢求他能夠取得突破性的研究成果，他最主要的任務(wù)，也是一個(gè)技術(shù)員的研究是基礎(chǔ)起點(diǎn)就是改造市場上與企業(yè)已經(jīng)有的產(chǎn)品，形成新的產(chǎn)品，這樣的簡單的改造也是制造新產(chǎn)品。對(duì)于老技術(shù)員，技術(shù)骨干研究的基礎(chǔ)應(yīng)該是在新的技術(shù)手段上的以一種全無的經(jīng)驗(yàn)的狀態(tài)投入其中，就是拋棄原先的研究思路與研究成果，不斷地開發(fā)新的研究思路與研究方法。
在質(zhì)量檢驗(yàn)的基礎(chǔ)是，每一件標(biāo)準(zhǔn)化操作下的產(chǎn)品并不是完全完 美的，中國的質(zhì)量檢驗(yàn)一般情況之下建立的基礎(chǔ)并不是要求100%的質(zhì)量合格，中國企業(yè)的產(chǎn)品能夠合格90%，已經(jīng)是被稱為“五星級(jí)”企業(yè)，但是一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品并不是一定要求100%的質(zhì)量合格，而是在面對(duì)質(zhì)量不合格的時(shí)候，企業(yè)的質(zhì)檢人員可以迅速的查找出產(chǎn)品質(zhì)量不合格的原因。并且提供出相關(guān)的數(shù)據(jù)，及時(shí)解決在質(zhì)檢過程中問題。
綜合上述，我們建立的每一項(xiàng)基礎(chǔ)，是生產(chǎn)中的大致四個(gè)方面，企業(yè)作為一個(gè)整體必然就是要求各部分以自己合理的狀態(tài)構(gòu)成整個(gè)部分，那么不僅要求企業(yè)的部分必須出于自己的良好狀態(tài)，同時(shí)也是以自己合適的狀態(tài)構(gòu)建一個(gè)完整、合理、協(xié)調(diào)的整體部分。這就是需要協(xié)調(diào)溝通，其中溝通之間應(yīng)該是規(guī)范，同時(shí)同構(gòu)也是強(qiáng)調(diào)時(shí)間性，部門之間的溝通或者是員工之間的溝通不應(yīng)該是需要第三方的調(diào)解，企業(yè)要建立直接的溝通機(jī)制，例如員工操作過程中發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)不是很合理，應(yīng)該直接去找設(shè)計(jì)部分直接反應(yīng)，不應(yīng)該通過第三部門的時(shí)間遲疑，同時(shí)我們也要安排相關(guān)的辦公室人員及時(shí)做好記錄工作，把這件事情記錄在案，以備企業(yè)以后再歸咎責(zé)任的時(shí)候及時(shí)查閱。我們的出發(fā)點(diǎn)并不是即時(shí)的記錄某一事件而是我們能夠做到把責(zé)任落實(shí)到具體的個(gè)人身上，這也就是要求我們建立的機(jī)制也是相當(dāng)?shù)膹?fù)雜，因?yàn)橐惶紫到y(tǒng)的運(yùn)作不是簡單的抄襲或者學(xué)習(xí)表面而成，需要一套相關(guān)完善的機(jī)制配套運(yùn)作，這樣學(xué)習(xí)一套理論才能夠完全的為我所用。
4、具體操作范式
生產(chǎn)線操作范式
企業(yè)在自己的考慮操作員工的基礎(chǔ)之上就是要推廣“標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)模式”從倉庫的發(fā)放零件時(shí)間到制造出一件成品的過程中，都必須按照已經(jīng)制定成為“標(biāo)準(zhǔn)化操作方式”要求的時(shí)間、方法、程序等各方面，一切的情況之下都是嚴(yán)格的按照制度化、標(biāo)準(zhǔn)化操作，這樣的操作是不能夠打折扣的，一定要成為每一個(gè)操作員工的操作定式（或者簡單的是操作習(xí)慣），同時(shí)我們的操作過程中的溝通也是重要的，我們的交流雖然采取的制度化，但是在實(shí)行的過程中是不可能完全制度化，我們可以采取的方式的是在每一個(gè)員工在自己開始操作之前的仔細(xì)閱讀已經(jīng)被別人評(píng)價(jià)的工作記錄，上面可以發(fā)表自己的自有意見，方便操作過程中的大家的協(xié)調(diào)、溝通。包括和發(fā)生關(guān)系的各部門之間。鑒定出能夠當(dāng)天解決的。必須當(dāng)時(shí)、當(dāng)?shù)亟鉀Q。迅速出臺(tái)解決方案，而不是所謂的研究數(shù)日之后給出的結(jié)論，我們必須要求出效率，為我們的生產(chǎn)線的操作范式提供積極性。
在企業(yè)發(fā)生容許的過程中，我們應(yīng)該考慮建立兩條生產(chǎn)線，一條是完全的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)范式的生產(chǎn)線，另一條是接受不同規(guī)格和不同技術(shù)要求的生產(chǎn)線，這樣時(shí)每一條生產(chǎn)線的操作員工適應(yīng)自己的已經(jīng)形成的操作范式，不會(huì)因?yàn)閱渭兊霓D(zhuǎn)化生產(chǎn)規(guī)格和生產(chǎn)工序的轉(zhuǎn)變而影響到員工的操作質(zhì)量。第二條生產(chǎn)線必須是由一個(gè)熟練的操作員工組成，應(yīng)付突發(fā)事件的訂單與生產(chǎn)任務(wù)。
供應(yīng)操作范式
在中國的推廣供應(yīng)操作范式是一個(gè)比較漫長的過程，在中國的土地上很難夠做到完全的格式化，這不僅是由于中國整體的企業(yè)外部生產(chǎn)化境，這更是由于中國的政府主導(dǎo)的方向造成的?，F(xiàn)代企業(yè)的供應(yīng)操作范式推廣先從自己的內(nèi)部開始逐步開始推廣，從零件的進(jìn)取開始，逐漸培養(yǎng)自己的供應(yīng)操作范式，在企業(yè)銷售自己的產(chǎn)品的時(shí)候，我們可以采取適時(shí)、適地的推廣自己的銷售范式。以待我們建立一個(gè)合理的供應(yīng)范式。
質(zhì)量操作范式
我們的質(zhì)量操作過程中不僅僅是落實(shí)在最后一道工序的檢驗(yàn)企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量，而是落實(shí)在各道工序上，每一個(gè)檢驗(yàn)員只檢驗(yàn)一道工序。不僅可以嚴(yán)格的控產(chǎn)品質(zhì)量，而且一旦產(chǎn)品出現(xiàn)最后的質(zhì)量問題，再再次檢驗(yàn)產(chǎn)品的過程中就是可以查找不合格的工序與相關(guān)的檢驗(yàn)員。
在發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的過程中，質(zhì)監(jiān)系統(tǒng)就是一個(gè)反映質(zhì)量檢測的過程中的一個(gè)部門，開始迅速的查出那一道工序并即時(shí)對(duì)生產(chǎn)系統(tǒng)進(jìn)行改善、改造，如果牽涉的到技術(shù)設(shè)計(jì)問題，應(yīng)該馬上開始改進(jìn)原先的設(shè)計(jì)。一直到出現(xiàn)問題產(chǎn)品的原因得以解決企業(yè)在開始恢復(fù)自己的生產(chǎn)線。
研發(fā)的操作模式
在現(xiàn)代的企業(yè)中，研發(fā)作為比較重要的過程中，我們必須采取的方式是時(shí)間確定化，要求的明確化，技術(shù)結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)化。一定不能夠容許無限期間的拖延，因?yàn)檫@樣的研究團(tuán)隊(duì)只能夠是比較散漫、懶惰的團(tuán)隊(duì)。
同時(shí)每一件產(chǎn)品的研發(fā)成果必須經(jīng)過操作員工的具體生產(chǎn)出來的過程中，質(zhì)監(jiān)系統(tǒng)質(zhì)量檢驗(yàn)，三方確信新產(chǎn)品合格之后再投入生產(chǎn)線中去，同時(shí)我們的在檢驗(yàn)的過程中制定出相關(guān)產(chǎn)品生產(chǎn)的操作模式與質(zhì)檢范式。
溝通的操作范式
部門之間及時(shí)的反映出部門系統(tǒng)環(huán)境與外部環(huán)境是一個(gè)非常重要的事情。只有一個(gè)部門處于一個(gè)良好的內(nèi)部系統(tǒng)之內(nèi)同時(shí)也和外部的系統(tǒng)處于正常的物質(zhì)交換與轉(zhuǎn)換，才能夠形成一個(gè)完成的整體與各個(gè)協(xié)調(diào)的部分。
溝通之間的應(yīng)該是直接的因?yàn)槲覀兊臏贤ㄖ挥芯唧w到當(dāng)事人的時(shí)候我們的部門之間反應(yīng)的問題才能夠得到及時(shí)的解決，這也就是要求我們建立良好的溝通系統(tǒng)，這不僅要求每一個(gè)人具體負(fù)責(zé)具體的一道工序，改變以部門的意志創(chuàng)造產(chǎn)品的生產(chǎn)工序。同時(shí)建立第三方的記錄協(xié)調(diào)方，這樣有利于對(duì)于突發(fā)事件的督導(dǎo)、指引、便于我們的事件的解決。
結(jié)束語
由于時(shí)間的倉促，對(duì)于“豐田管理模式”的理解不透徹和本人的語言表達(dá)能力的限制，我只能表述出一些比較淺顯的東西。這是我這一年的工作經(jīng)驗(yàn)與“豐田管理模式”相結(jié)合之后形成的個(gè)人總結(jié)。
具體的豐田管理模式已經(jīng)被我們的中國企業(yè)研究者寫成數(shù)部大作，并且確定宏觀的研究方向與研究成果，之所以中國的企業(yè)的在學(xué)習(xí)的過程中沒有成功的運(yùn)用這種模式，這是因?yàn)闆]有考慮到中國的企業(yè)的環(huán)境是不理想化模式，中國企業(yè)員工也是不理想化模式，也缺乏具體的操作步驟與具體的操作執(zhí)行章程。所以學(xué)習(xí)“豐田管理模式”的結(jié)果不是提出一系列理論，而是提出具體的改善、改進(jìn)具體的方法。這才是我們學(xué)習(xí)“豐田管理模式”的最終結(jié)果。也許相應(yīng)崗位的每一位員工人手一本相應(yīng)的操作范式小冊隨身攜帶，隨時(shí)提醒自己的，隨時(shí)方便查閱更加有利于一種新的管理模式的推廣與運(yùn)用。
