愛華網(wǎng)眾所周知，在這次全球性的金融危機(jī)中，豐田汽車面臨著71年來的第一次虧損。截至2009年3月31日，豐田2008財(cái)年虧損了約44.1億美元。而且，豐田對來年的預(yù)計(jì)也是悲觀的，豐田也發(fā)布了虧損的預(yù)警。 在日本制造業(yè)普遍進(jìn)入虧損的今天，日本企業(yè)大多都采取了換帥的戰(zhàn)術(shù)，豐田也概莫能外。豐田如何面對?豐田面對危機(jī)的做法，有哪些值得中國企業(yè)家借鑒?我們在豐田日本總部學(xué)習(xí)考察的八天里，接觸了不同層次的豐田人，在與他們的交流中，感覺有很多地方對中國企業(yè)過冬大有啟發(fā)。 重拾豐田之道 2008年底，豐田宣布，由豐田家族的豐田章男上臺(tái)成為CEO。豐田章男是豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子。為什么在豐田家族放棄帥位14年后要回歸? 原田先生告訴我們，豐田的目標(biāo)是造出世界一流的、受消費(fèi)者喜歡的產(chǎn)品，這是走出危機(jī)的關(guān)鍵，而只有豐田家族上臺(tái)，豐田才會(huì)沒有什么爭議地向前走。原田是1982年就加入豐田的老臣，一直負(fù)責(zé)現(xiàn)場指導(dǎo)的制造專家。 豐田在我們的眼里，代表著消除浪費(fèi)，代表著精益生產(chǎn)。剛下飛機(jī)，豐田人就自豪地說，為了世博會(huì)，名古屋要修一個(gè)新機(jī)場，但政府拿不出錢，結(jié)果豐田接手之后，只用了預(yù)算的2/3，就把機(jī)場建好了。同行的豐田專家告訴我們，豐田的技術(shù)能力并不讓人擔(dān)心，真正擔(dān)心的是豐田的組織競爭力。 為什么會(huì)有這種擔(dān)憂?豐田專家建議我們，要想理解豐田在危機(jī)中的行為，那就要先去豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館體驗(yàn)豐田的創(chuàng)業(yè)史與發(fā)展史。 在愛知縣的豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館，我們差不多花了三個(gè)小時(shí)才看完豐田從紡織機(jī)械到汽車的發(fā)家史。豐田專家問我們，知道為什么豐田要建立這座紀(jì)念館?“展示豐田的偉大歷程?！蔽覀冏匀贿@樣回答。 但是，豐田專家卻給出了另一個(gè)答案：20年前豐田建立這座博物館的初衷，并不完全是展示豐田的偉大，而是鑒于1980年代末，那時(shí)正是日本泡沫經(jīng)濟(jì)的鼎盛年代，每個(gè)公司都想快速發(fā)財(cái)，青年人都不愿意讀工科，干制造業(yè)。為了提醒自己，也告誡社會(huì)，由豐田集團(tuán)旗下13家企業(yè)集資，在豐田織機(jī)工廠的舊址建立了這座紀(jì)念館。 于是，在亞洲金融[3.10?0.00%]危機(jī)來臨的時(shí)候，很多日本公司，包括松下、索尼都出現(xiàn)了虧損，但豐田卻保持了贏利。為什么?這得益于豐田人對興盛與危機(jī)有清醒的認(rèn)識(shí)。 此一時(shí)，彼一時(shí)。豐田近些年奉行大舉擴(kuò)張，追求技術(shù)路線，追求海外市場份額，當(dāng)歐美市場需求一降，虧損就很自然出現(xiàn)了?！翱陀^的危機(jī)是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主線的發(fā)展路線?！痹诮Y(jié)束豐田之行的時(shí)候，我們請一位退休的豐田主管講日本經(jīng)濟(jì)與豐田之道，他這樣總結(jié)豐田家族的回歸。 對于豐田來說，換帥并不完全是因?yàn)闃I(yè)績下降，因?yàn)橄啾葰W美的幾大汽車公司，豐田的表現(xiàn)并不算差。而豐田章男的上臺(tái)卻有著直接的戰(zhàn)略意義。豐田的股東認(rèn)為，豐田這一次虧損，并不完全是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢下滑，而是因?yàn)樨S田偏離了“豐田之道”。 豐田章男對此并不忌諱。他提醒，“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個(gè)問題不會(huì)突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時(shí)就已經(jīng)太晚了。 這些僅僅是表象，當(dāng)豐田的規(guī)模超過通用成為全球第一，它的“大公司病”才是豐田真正的危機(jī)。豐田章男對此也很清楚。他表示，這次危機(jī)對豐田是一次“百年危機(jī)”，“生產(chǎn)百萬輛與生產(chǎn)上千萬輛，對市場的反應(yīng)要求是不一樣的”。為此，豐田明確定義它的挑戰(zhàn)是“如何建立一個(gè)有效的組織結(jié)構(gòu)，能夠應(yīng)對市場快速?zèng)Q策與行動(dòng)”。 豐田汽車總部位于豐田市豐田町一號(hào)。這是一幢約30層突兀、巨大的建筑?！斑@就是豐田的心臟?！蓖械娜毡痉g告訴我們。豐田市原名舉母，1959年，當(dāng)?shù)厝髓b于豐田的貢獻(xiàn)，決定將這個(gè)城市改名。當(dāng)?shù)氐拿浇檫@樣評(píng)價(jià)改名：“放棄用了幾百年的城市名字，意味著這個(gè)城市和豐田走上了同生共死的道路?！?第二天，豐田專家提出了一個(gè)鮮明的觀點(diǎn)：豐田的成功源于豐田的“社德”與“人德”，而中國企業(yè)在學(xué)習(xí)豐田模式時(shí)很多不成功，并不是因?yàn)榧夹g(shù)的東西學(xué)不了，而是因?yàn)橹袊芏嗥髽I(yè)不強(qiáng)調(diào)“社德”和“人德”，學(xué)著學(xué)著就走形了。 什么是“社德”與“人德”?豐田專家解釋說，所謂社德，就是公司得利的同時(shí)，必須給國家和社會(huì)帶來實(shí)惠;而所謂人德，就是公司的發(fā)展要給員工帶來利益與“善行”的提高。這就是豐田之道的原點(diǎn)，永遠(yuǎn)尊重員工，永遠(yuǎn)追求無浪費(fèi)的一流制造。
在日本一些公開資料中，我看到了一些關(guān)于豐田偏離“豐田之道”的報(bào)道。比如媒介批評(píng)豐田在2005年-2007年期間，日元走軟，豐田增加在日本國內(nèi)的生產(chǎn)。到2007年，豐田在日本產(chǎn)量高達(dá)423萬輛，比8年前增加了100萬輛。這種投機(jī)并不符合“豐田之道”，違背了豐田的長期理念，即不根據(jù)匯率的短期波動(dòng)，做出在哪里設(shè)廠的長期決策。 豐田近幾年在新材料方面做了很多創(chuàng)新與改進(jìn)，相應(yīng)的代價(jià)就是制造成本的上升。而這一切，最終會(huì)反映在銷售價(jià)格上?！渡虡I(yè)周刊》認(rèn)為，“豐田在成本上已經(jīng)沒有優(yōu)勢”。比如，最近兩年豐田推行“日式涮涮鍋”風(fēng)格的噴漆系統(tǒng)。這套系統(tǒng)不再慢慢拖動(dòng)汽車，通過一個(gè)115英尺長的防腐底漆噴涂系統(tǒng)，而是由機(jī)器人手臂將車身抬起，然后快速在油漆池中浸一下，這樣做縮短了噴漆線的長度，節(jié)省了生產(chǎn)時(shí)間，但新系統(tǒng)的成本大約是傳統(tǒng)工藝的4倍。 另外，豐田的大舉擴(kuò)張，在世界各地設(shè)廠的做法，也備受質(zhì)疑。2001年以來，豐田以每年增加50萬輛生產(chǎn)能力的速度在擴(kuò)張。這種以“量”、以規(guī)模取勝的戰(zhàn)略，也不是豐田所擅長的，結(jié)果導(dǎo)致的是產(chǎn)品質(zhì)量的下降。有一個(gè)事實(shí)就很能夠說明問題，豐田頻繁發(fā)生召回的產(chǎn)品大多集中在2005年-2007年，而這段時(shí)間正是豐田汽車銷售膨脹最為迅速的三年。 當(dāng)我把這些問題提給上課的豐田專家時(shí)，他說了一番很讓人震動(dòng)的話：在豐田模式中，有一個(gè)面對問題的出發(fā)點(diǎn)，那就是永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差的狀況，“因?yàn)楝F(xiàn)在最差，剩下的就只有改善，改善無止境”。比如，豐田應(yīng)對這一次金融危機(jī)中，就是在假設(shè)危機(jī)更深，持續(xù)時(shí)間更長，然后問自己如何生存與發(fā)展? 我也詢問曾經(jīng)在豐田某車體株式會(huì)社當(dāng)過社長的村井先生，豐田有什么應(yīng)對危機(jī)的戰(zhàn)略?他回答：“對危機(jī)我們從來不去想太多，我們所要做的就是收縮與改善，從成本與競爭力方面下功夫，去面對更大的危機(jī)與困難?！?豐田模式的核心一開始就建立在兩個(gè)基礎(chǔ)之上，第一是客戶需求，“一切不創(chuàng)造客戶價(jià)值的行為都是浪費(fèi)”，這是豐田所定義的第一種浪費(fèi);第二是發(fā)揮員工的智慧，無論什么樣的設(shè)備水平，都要?jiǎng)?chuàng)造出世界一流的產(chǎn)品，靠的就是員工的參與和智慧發(fā)揮。不發(fā)揮員工的智慧，這是豐田所定義的第二種浪費(fèi)。 豐田選擇豐田章男成為CEO，就是在重新把豐田拉回這一“軌道”，這一軌道的做法是：以客戶為中心，向生產(chǎn)要效益，向人(組織)要效益。 作為客戶化生存的第一步，豐田調(diào)整了產(chǎn)品線，不僅大推能源環(huán)保的車系，更推出新產(chǎn)品，決心重新樹立豐田“價(jià)廉物美”的形象。 第二步，是文化變革與調(diào)整組織。4月，已離開豐田母公司數(shù)年的稻葉良、MasamotoMaekawa和YasumoriIhara被請入董事會(huì)，并新任命了5位董事會(huì)成員和18位新的管理人員。同時(shí)，豐田大幅啟動(dòng)了對業(yè)務(wù)管理人員的調(diào)動(dòng)，比如豐田中國本部部長、豐田本部中國室室長等都發(fā)生了改變。這些舊將的回歸，合理的邏輯解釋就是豐田章男希望通過這些熟知豐田文化的人，把豐田文化帶回來。 對中國企業(yè)的啟發(fā) 在豐田參觀車間的時(shí)候，我驚奇地看到，生產(chǎn)線上最多的是一款很漂亮的小車，名叫“IQ”。這是一款微型車，也是一款很代表豐田應(yīng)對危機(jī)的戰(zhàn)略車型：僅有3米長的車身內(nèi)放置了四張座椅，二氧化碳的排放量僅為每公里99克，能夠達(dá)到英國政府的免稅條件，售價(jià)在歐洲是1萬英鎊左右。 從豐田發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上看，也看到了豐田的成效。進(jìn)入2009年，豐田在日本各主要工廠增設(shè)了臨時(shí)停產(chǎn)日，4月份多達(dá)3天。日本國內(nèi)的日生產(chǎn)新車數(shù)也僅為8000臺(tái)至9000臺(tái)。而就在5月，豐田在日本國內(nèi)生產(chǎn)臺(tái)數(shù)，已經(jīng)比2月至4月的平均臺(tái)數(shù)增加大約三成，提高到20萬臺(tái)。同時(shí)，5月將不增設(shè)生產(chǎn)線臨時(shí)停轉(zhuǎn)的“停產(chǎn)日”，以增加產(chǎn)量。 另外，豐田也向外發(fā)布了嚴(yán)厲的財(cái)務(wù)整改計(jì)劃。豐田成立了“營利改進(jìn)緊急委員會(huì)”，宣布將固定成本降低10%(約5000億日元)，并要在2009年將公司日常支出費(fèi)用降低20%。 與此同時(shí)，我們在豐田最常聽到的兩句話就是：“做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品”、“現(xiàn)地現(xiàn)物(即領(lǐng)導(dǎo)要走出辦公室，對存在的問題進(jìn)行實(shí)地考察)”。豐田章男帶領(lǐng)高管到銷售、生產(chǎn)現(xiàn)場，“尋找豐田浪費(fèi)的證據(jù)，尋找為客戶提供價(jià)值的阻礙點(diǎn)”;與經(jīng)銷商溝通，努力應(yīng)對導(dǎo)致公司和一些美國經(jīng)銷商產(chǎn)生分歧的定價(jià)策略(經(jīng)銷商認(rèn)為豐田定價(jià)過于昂貴)。 豐田章男還警告管理層：豐田汽車價(jià)格公道的形象已經(jīng)深入人心，而現(xiàn)在經(jīng)銷商與客戶都在抱怨豐田自己在破壞這一形象。 盡管豐田人從來沒有說過危機(jī)就要過去，但我心中卻對豐田戰(zhàn)勝危機(jī)充滿信心。我深知中國企業(yè)也正在經(jīng)歷危機(jī)，更重要的是，中國企業(yè)什么時(shí)候完成自己“增長方式的轉(zhuǎn)變”? 中國制造與上世紀(jì)六七十年代的日本制造有著很多類似，隨著產(chǎn)品質(zhì)量的提高，相信中國產(chǎn)品的市場份額還會(huì)增加。但問題是，這樣的優(yōu)勢會(huì)不會(huì)也讓中國企業(yè)感覺超好，從而導(dǎo)致增長泡沫?我個(gè)人的判斷是，這種泡沫其實(shí)已經(jīng)存在了。 豐田章男說，豐田在這次危機(jī)中最大的阻礙就是豐田人沒有經(jīng)歷過“虧損”。所以，這一次金融危機(jī)對于中國企業(yè)其實(shí)是一個(gè)好事，這可以讓我們很多企業(yè)經(jīng)歷一下虧損或失敗，這對我們未來的成長大有好處。 在將近10天的參觀考察與學(xué)習(xí)的過程中，我一直被這樣一個(gè)念頭困擾著，那就是到底是什么在支撐日本公司完成了“經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變”? 我沒有答案，但卻有著更多的焦慮。中國制造其實(shí)還處于日本制造的早期。從這個(gè)意義上看，豐田式的危機(jī)拯救，留給我們反思的空間很大。豐田這樣的世界一流公司尚且如此，對相當(dāng)多的中國企業(yè)來說，這些年基本上就是在“量”上做規(guī)模擴(kuò)張，這一次世界金融危機(jī)，影響的只是出口企業(yè)，而多少內(nèi)銷的企業(yè)仍然沉湎于粗放增長，這種增長碰到真正的危機(jī)，那會(huì)是什么結(jié)局? 評(píng)論 豐田模式的真相 豐田模式的精髓之處在于把日本的民族精神融入了現(xiàn)代科學(xué)的制造體系中 1945年8月15日，日本戰(zhàn)敗的日子。這一天，豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎提出了一個(gè)狂妄的口號(hào)“三年趕超美國”。而那時(shí)，美國的生產(chǎn)率是日本的八倍。 八倍是什么意思?難道是美國人體力是日本人的八倍?如果不是體力，那又是什么?那是因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國的八倍。說這句話的是大野耐一，他后來被譽(yù)為豐田之父。 盡管趕超美國的目標(biāo)在60多年后才實(shí)現(xiàn)，但豐田是整個(gè)亞洲唯一能夠向世界輸出管理、輸出價(jià)值觀的公司?？梢哉f，豐田模式改變了對制造的定義。過去，我一直對所謂的“中國式管理”不以為然，但通過在豐田的參觀學(xué)習(xí)，卻讓我開始思考一個(gè)問題：中國企業(yè)未來在全球范圍內(nèi)的崛起，背后是不是需要“中國式管理”的支撐?而沒有中國傳統(tǒng)支撐的“西化管理”能夠走多遠(yuǎn)？ 重新定義制造 記得2003年在萬科做戰(zhàn)略咨詢時(shí)，萬科總裁郁亮對萬科全體員工提出一個(gè)口號(hào)：向制造業(yè)學(xué)習(xí)。當(dāng)時(shí)我并不是很理解，但心里覺得這個(gè)提法是不錯(cuò)的。中國缺乏制造傳統(tǒng)，沒有制造就沒有真正的組織與流程體系，沒有真正的品質(zhì)文化。 在感受豐田的制造后，我才明白了真正的制造是什么。豐田人用一個(gè)簡單的例子來說明，比如公司購買了設(shè)備，設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)起來叫生產(chǎn)，但使用這些設(shè)備來創(chuàng)造出兩倍、三倍，甚至N倍的價(jià)值，這叫制造。 設(shè)備自己是做不到的，擁有智慧的人就可以做到了。所以，從設(shè)備的角度看設(shè)備叫生產(chǎn)，從人的智慧角度看設(shè)備就叫制造。 由此，豐田TPS體系中明確提出了一個(gè)概念：實(shí)質(zhì)勞動(dòng)。所謂實(shí)質(zhì)勞動(dòng)是指通過勞動(dòng)不斷去思考，追求并創(chuàng)造高價(jià)值。所以，制造是一個(gè)充滿智慧的名詞。我們過去不太愿意把自己叫中國制造，喜歡中國創(chuàng)造，我覺得那可能是對制造的一種誤解?；蛘?，我們所說的制造只不過是生產(chǎn)，一種充斥浪費(fèi)的生產(chǎn)。 之所以說浪費(fèi)，那是因?yàn)槿绻诺截S田制造體系的背景下，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)中國制造低成本，其實(shí)成本一點(diǎn)也不低。 從采購、生產(chǎn)到運(yùn)輸、庫存等，至少有一半的成本是不必要的，而真正的低成本是我們的人力。 當(dāng)勞動(dòng)力成本成為中國制造的主要競爭優(yōu)勢時(shí)，這是一種什么制造?要知道，勞動(dòng)力成本就是我們每一個(gè)人的收入，難道收入低是我們值得驕傲的事情?現(xiàn)實(shí)中，“不得不”這樣是一回事，但把這種優(yōu)勢上升到道德層面去驕傲，我覺得那并不是什么值得驕傲的事。 “人財(cái)”創(chuàng)造價(jià)值 在豐田，有一種著名的工作方式：凡事問五個(gè)為什么。我開始覺得很奇怪，但碰到問題時(shí)，按豐田的邏輯試著問了幾次，才發(fā)現(xiàn)這是一種融合東方文化與西方管理的好方式。 道理很簡單，回答一個(gè)問題，第一個(gè)為什么往往大多是表象，追問得越深，就越接觸到問題的真相，而這些真相大多與文化有關(guān)，而不是簡單的錯(cuò)誤。 以大野耐一的問題為例：為什么美國的生產(chǎn)率是日本的八倍?答：因?yàn)槿毡镜睦速M(fèi)是美國的八倍。為什么日本的浪費(fèi)是美國的八倍?這樣一直追問下來，最后的回答，就一定是“文化層面”，也就是最大的浪費(fèi)是人的浪費(fèi)，智力的浪費(fèi)。 這就是豐田模式的起點(diǎn)。豐田模式把自己定義成一種智力(Thinking)生產(chǎn)方式，豐田生產(chǎn)模式是通過開發(fā)人的潛力來贏得競爭的戰(zhàn)略模式。 在豐田，還有一個(gè)口號(hào)，“不要擔(dān)心員工不夠素質(zhì)，要擔(dān)心的是管理者習(xí)慣對智慧的浪費(fèi)”。中國企業(yè)家有一個(gè)難受的事，那就是一直擔(dān)心勞動(dòng)力素質(zhì)低。于是，就把管理粗放歸于員工素質(zhì)低。豐田的管理人員告訴我們，豐田也有很多文化水平并不高的員工，特別是臨時(shí)工，但豐田并不認(rèn)為文憑是制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的阻礙，因?yàn)樨S田找到了一個(gè)法寶——“人財(cái)”。 豐田認(rèn)為，如何讓你在員工培育上獲得回報(bào)?答案是把員工當(dāng)成“人財(cái)”。不能產(chǎn)生效益的學(xué)習(xí)不是真正的學(xué)習(xí)。所以，企業(yè)造機(jī)器的同時(shí)，更要“造人(makingpeople)”,或者叫育人。如果把制造產(chǎn)品的過程，作為把員工智慧轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造價(jià)值的過程，那么，員工就成了“人財(cái)”。 想想上世紀(jì)六七十年代的日本，豐田與當(dāng)時(shí)的通用、福特比差很多?？梢坏趧?dòng)力素質(zhì)用“人財(cái)”重新定義，豐田創(chuàng)造了一種“人財(cái)”機(jī)制，對員工能力的任何一點(diǎn)投資，都可以N多倍地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品價(jià)值或客戶價(jià)值。 對比一下我們國內(nèi)的很多公司，相當(dāng)一部分企業(yè)家其實(shí)更像政治家，把“人才是企業(yè)的根本”當(dāng)成口號(hào)般地喊，然后大大方方地把培訓(xùn)當(dāng)成福利，只追求形式，不追求“人財(cái)”效果，這其實(shí)就是浪費(fèi)。更重要的是，員工的智慧在企業(yè)就完全成了多余，當(dāng)智慧成為擺設(shè)的時(shí)候，企業(yè)也家就成了政治家。 豐田模式背后的文化 豐田模式的核心是消除浪費(fèi)，而支撐豐田模式的兩大支柱，JIT(及時(shí)生產(chǎn))和“自動(dòng)化”。支撐的基石是叫豐田文化哲學(xué)，核心叫改善魂。 但這樣的名詞并不能夠真正反映豐田模式的真相。在豐田的日子中，我常常被一種情緒沖擊著，那就是現(xiàn)代與傳統(tǒng)、科學(xué)與文化、理性與感性、東方與西方等大量矛盾的要素，卻如此和諧地共存于豐田制造體系中。 比如豐田的車間到處是“機(jī)器人”在工作，而這種先進(jìn)的制造體系邊上，就是大量手工的寫在紙上的VI化管理體系。比如在先進(jìn)的生產(chǎn)線上，連材料的運(yùn)放都完全精確到秒，但每個(gè)工人身邊都有一條線，任何一個(gè)人發(fā)現(xiàn)問題，都可以拉這條線，然后讓整個(gè)線停下來，然后發(fā)起全民性的“改善運(yùn)動(dòng)”。 在這些沖突的背后，實(shí)際上是豐田把日本的民族精神融入到了現(xiàn)代科學(xué)的制造體系中。正如豐田所說，豐田模式是一套“開發(fā)人”的模式，有效地把“菊花與劍”的民族精神提升到了一個(gè)新的高度。 美國人類學(xué)家本尼迪克特曾經(jīng)寫過一本著名的書《菊與刀》，意思是日本民族精神是菊花與刀的結(jié)合。在她看來，“菊花”是日本文化的精髓，代表每個(gè)人的精神，而“刀”是日本文化的體現(xiàn)，代表團(tuán)隊(duì)的追求。武士道精神的核心是不怕死，負(fù)責(zé)任，高度的集體認(rèn)同精神。這種精神在日本資源貧乏、地震多發(fā)的危機(jī)背景下，讓他們對競爭力有著異乎尋常的執(zhí)著。 豐田的標(biāo)準(zhǔn)化、可視化、流程化等等精神，實(shí)質(zhì)上就是“菊花精神”的體現(xiàn)。有同行的企業(yè)家甚至這樣說，豐田的車間運(yùn)行模式，有點(diǎn)像打游戲一樣緊張而快樂。 也許，這就是豐田模式的精髓之處。在西方人看來，產(chǎn)品的質(zhì)量問題是工藝問題，由專家解決。而在豐田人看來，產(chǎn)品的質(zhì)量問題是團(tuán)隊(duì)的魂?！吧啤背隽藛栴}，必須通過團(tuán)隊(duì)共同努力，把每一個(gè)人對集體對民族的“忠心”體現(xiàn)在整個(gè)系統(tǒng)的“改善”上，問題才是真正的解決。 社會(huì)學(xué)中有一句話：任何變革如何與文化作對，最后勝利的一定是文化。看到豐田的成功，再聯(lián)想到戰(zhàn)后日本公司群的崛起，這之中有多少是西方管理的浸入，有多少是文化的力量? 作為龍的傳人的中國企業(yè)家，我們的文化之根又在哪里?豐田模式的價(jià)值也許就在這里。中國企業(yè)的市場經(jīng)濟(jì)之魂，需要對接中國的歷史與傳統(tǒng)。我們?nèi)匀恍枰鹬貧v史，尊重民族的精神。由此，我們才能真正自信地?fù)肀澜纾趴赡苡姓嬲S田般偉大的中國企業(yè)。
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