愛華網(wǎng)鮑勇劍 兩周內(nèi)，豐田章男從東京到華盛頓，再快馬加鞭轉(zhuǎn)赴北京。這位以“甩手掌柜”著稱的豐田家族的“富三代”哪里想到會如此身先士卒，成為豐田汽車危機處理的第一人。前車之鑒，后事之師，每一位追求國際化策略的中國企業(yè)家都應(yīng)該學做一回豐田章男。我們不僅要學習他對豐田危機的認識，還可以從他在美國國會聽證會上的表現(xiàn)獲得在美國市場召回問題產(chǎn)品的經(jīng)驗。 豐田危機是外包商業(yè)模式的危機。從“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)”到“豐田供應(yīng)商聯(lián)盟”，豐田企業(yè)的商業(yè)基因結(jié)構(gòu)中的文化、流程、思維、控制和衡量等各個子系統(tǒng)都發(fā)生了本質(zhì)的變化。現(xiàn)在，豐田的供應(yīng)商可以各自選擇配件的設(shè)計、材料、制造工藝，只有他們能夠符合豐田整車設(shè)計的功能要求。在逐年降低成本的壓力下，配件的耐用性和偏差容忍度都極度下降。供應(yīng)商聯(lián)盟成全了豐田全球快速增長的策略，但卻毀了豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的組織基因。 豐田危機還是內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的危機。如豐田北美總裁所言，關(guān)于剎車問題在歐洲最早出現(xiàn)。問題的信息也儲存在豐田信息系統(tǒng)中。但是，沒有人對信息的相關(guān)性和重要性做出合適的判斷。信息也就只是存在于數(shù)據(jù)的狀態(tài)，始終沒有上升到策略信號的地位。內(nèi)部的地區(qū)條塊劃分和垂直權(quán)威結(jié)構(gòu)阻礙了對信息的詮釋。掃帚不到，灰塵不會自己跑掉，沒有詮釋，技術(shù)信息永遠不會成為策略信號。 除了上述二方面的深刻認識外，豐田章男還幫助我們看到美國國會聽證會“政治秀場”的豐富與生動和復(fù)雜與微妙。它是每個在美國營銷的中國企業(yè)的必備的危機管理課程。 豐田章男在聽證會上的表現(xiàn)讓我們看到“配合演出”的重要性。參加聽證會之前，作證的企業(yè)家得先弄清楚誰馬上要參加選舉了，委員會議員的歷史政治傾向，選區(qū)的經(jīng)濟生態(tài)狀況和委員會議員的近期提案的性質(zhì)。在聽證會上，企業(yè)家的目標不是辨明是非，而是如何讓各個議員撈足政治分，又不擴大事態(tài)。
“配合演出”的另外一條原則是不干預(yù)內(nèi)政，利用議事規(guī)則回避敏感的問題。聽證會中，有些議員要借此宣導(dǎo)修改商業(yè)責任法的必要，有些想突顯消減高速公路安全機構(gòu)的預(yù)算的惡果。豐田章男聽起來“文不對題”的回答其實是“政治正確”的中立策略。在涉及敏感的法律問題上，他自言自語式的重復(fù)也利用了5分鐘問答的議事規(guī)則，讓議員的問題自動失去對話的意義。 在聽證會中，懂英文的豐田章男全程用日語回答。此非露怯，而是以行動說明用母語是危機溝通的正確選擇。相比之下，豐田北美總裁流利的英文表達非但沒有幫助，反而有語言和文化身份之間的錯位。在他與聽證會主席關(guān)于“豐田佳美混合動力車其實是美國車”的言辭交鋒中，本來是可以輕松一點的話題卻又被曲解為推辭責任。危機溝通中，語言比平常更加感性、多義和微妙，因此母語是最好的選擇。 豐田在國會聽證會中也有露怯的地方。例如，事先安排的友好發(fā)言變成明顯的木偶劇。來自肯塔基州的友好議員把自己整5分鐘的發(fā)言時間用在朗讀文件之上，沒有通過對話讓美國人民了解豐田與美國經(jīng)濟和社會密切的關(guān)聯(lián)。他單調(diào)的歌功頌德沒有增加豐田的信用，反而坐實了幕后收買的印象傳聞。豐田章男本來可以把公司對豐田問題的反思行動和結(jié)果上升到對行業(yè)的教訓(xùn)與學習的高度，但在提升的策略之前卻步了。他承諾了調(diào)查過程的透明公開，重申了對豐田汽車質(zhì)量的責任。但豐田卻沒有利用國會聽證會的機會把自己的承諾轉(zhuǎn)換為行業(yè)對消費者的公共責任。這本來是一個恰當?shù)臋C會來說明豐田自我糾錯的行業(yè)價值和社會意義。 復(fù)雜聯(lián)動的系統(tǒng)一定會出事。一部汽車包含了2萬-3萬個零部件。它們之間的精確互動已經(jīng)從設(shè)計開始就埋下了系統(tǒng)出錯的種子。今天，陷入危機的是豐田。明天，它一定會輪到中國的企業(yè)。因此，請把豐田的危機當作你自己的產(chǎn)品召回預(yù)演。?
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