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在這種商務軟件市場上，盤據(jù)著IBM、甲骨文這些巨頭。佩伽混跡其中，原本是個小家伙，一度還過得極其痛苦。然而現(xiàn)在它翻身了，成為細分市場的老大，還時不時把一些粗活兒外包給IBM干。這是因為它在四年前重新設(shè)計了商業(yè)模式，將這種賣得很貴的軟件，從一次付清變成分月付款，從賣軟件變成賣服務。這讓它拉攏到一大批金融機構(gòu)客戶，還意外獲得了一個新的盈利點。四年間，佩伽的凈利潤和股價都上漲了6倍。
佩伽pega公司的業(yè)務，是為金融類企業(yè)做定制的“業(yè)務流程管理軟件系統(tǒng)”BPM?；ㄆ煦y行、JP摩根、渣打銀行、福特汽車、紐約人壽等，都是它的客戶。
能夠在IBM、甲骨文這些競爭對手中間脫穎而出，是因為佩伽在2006年初，重新設(shè)計了商業(yè)模式。
這以前，佩伽采用的模式，它自稱為one and done，我把它翻譯成“一把一摟”。就是獲得銷售合同后，按要求開發(fā)，然后錢貨兩清。
然而，購買這樣一套定制開發(fā)的軟件，并不算便宜。據(jù)美國一家叫Upside Research的研究公司在2004年發(fā)布的一份報告，當時佩伽為客戶開發(fā)的一套BPM軟件，價格大都在200萬到1000萬美元之間。
雖然佩伽的顧客多數(shù)是大型金融機構(gòu)，看起來很有錢，但佩伽的商業(yè)模式和其他競爭對手也沒什么差別，為什么要照顧它的生意呢？
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分期付款
從2003到2005年，佩伽的銷售收入一直下降，利潤越來越薄，到了虧損的邊緣。股價也跌到谷底。
這時，佩伽開始重新設(shè)計商業(yè)模式，將客戶的定位從大型金融機構(gòu)，轉(zhuǎn)向更小的企業(yè)用戶。
這些新的用戶有多??？佩伽公司稱，是那些每年能為軟件支付500美元（我沒寫錯，就是500美元）到100萬美元的企業(yè)。
佩伽把過去購買軟件、一次性付款的方式，改為收取軟件使用費、每月分期付款的方式，大大減輕了客戶的支付壓力。這就滿足了那些小型企業(yè)客戶的需求。大大降低了交易成本（顧客搜尋的成本和談判成本）。
然而佩伽的這種軟件，要針對每個客戶進行定制，每次都會產(chǎn)生成本。這也是它過去賣得很貴的原因。為此，佩伽要求客戶簽訂一種“三至五年不可撤消協(xié)議”，承諾三到五年期間，無論客戶用不用該軟件，都必須按月繳納軟件費用，以彌補開發(fā)成本。到期后，如果還想使用，必須再次購買，也就是繼續(xù)分期付款。
商業(yè)模式轉(zhuǎn)型后，以這種方式（期限型協(xié)議）取得的銷售收入，從2005年的200萬美元（當時沒有分期付款）增加到2009年的3660萬美元，占總收入的比例也從2％增加到14％。
佩伽在保證不虧本的同時，讓許多中小企業(yè)獲得軟件服務，快速擴大了市場份額，也為擴大“服務和咨詢收入”創(chuàng)造了條件。
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