愛華網(wǎng)文／馬新莉 TCL這些年來的發(fā)展有目共睹：從一家做電子工業(yè)的小公司，發(fā)展到跨產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)的大集團。組織的變化給TCL的管控模式帶來了難題，于是，一群年輕人被賦予了“構(gòu)建母子公司管控模式”的權(quán)力。 讓人“頭大”的項目 最初聽說要做這個項目，麥偉強的第一反應(yīng)是“很頭大”。 作為TCL集團總部企業(yè)管理部的質(zhì)量主管，麥偉強因為在本職工作表現(xiàn)出色，被選進2009年TCL第三期“精鷹工程”的百名干部行列，接受為期一年的培訓(xùn)，而行動學(xué)習(xí)是這其中所占比重很大的一個內(nèi)容。 麥偉強是一個熱心追逐知識的年輕人，他之前接觸過學(xué)習(xí)型組織，也研究過六西格瑪，剛一聽說“行動學(xué)習(xí)”這個概念的時候，他認為就是“把學(xué)習(xí)不斷應(yīng)用到工作當(dāng)中”。而當(dāng)TCL集團COO薄連明給他的小組安排了“構(gòu)建母子公司管控模式”這個研究題目時，麥偉強卻感覺有點意外和無從下手，他馬上意識到，只靠熱情是交不好這次作業(yè)的。 同樣“頭大”的還有跟他同組的成員們。他們都是來自集團總部和產(chǎn)業(yè)集團的中層管理者，平時的工作重點是執(zhí)行，像“管控模式”這種典型的發(fā)展戰(zhàn)略問題，“感覺是老板才會去考慮的事情”，他們很自然地在一開始就“求救”于項目導(dǎo)師薄連明。 關(guān)于這回為什么要把“管控模式”作為研究課題，薄連明交代得很坦白：從一個小公司做到大集團，TCL的產(chǎn)業(yè)跨度越來越大，究竟應(yīng)該采取何種模式去有序管理這些產(chǎn)業(yè)，成了擺到高層桌上的棘手問題。集團總部對子公司常常處于一種矛盾心態(tài)，既希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕失去控制，不是管多了就是管少了，容易引起震蕩和內(nèi)部損耗，“大企業(yè)病”不請自來。 國內(nèi)企業(yè)目前對母子公司管控模式的研究比較少，即使有成功案例，難免“淮南為橘，淮北為枳 ”，不一定完全適合自身情況。TCL的高層一直在摸索，尚無合適的結(jié)論，于是決定把這個題目放到“精鷹”培訓(xùn)的行動學(xué)習(xí)里，號召這些思想更新銳進取的年輕干部，清空以前的定規(guī)，完全放開去研究，希望能有一些突破。這個想法也得到了董事長李東生的首肯。 毋庸置疑，薄連明是“精鷹”行動學(xué)習(xí)的一位關(guān)鍵人物。但是行動學(xué)習(xí)在進入TCL之初，高層卻沒有太多介入。2004年進入TCL負責(zé)培訓(xùn)工作的集團人力資源總監(jiān)許芳，見證了行動學(xué)習(xí)在TCL從開花到結(jié)果的整個過程。集團的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)學(xué)院首先提出引進行動學(xué)習(xí)這個概念。2006年開始的精鷹百人培訓(xùn)工程，在許芳看來，正好給行動學(xué)習(xí)提供了難得的載體。薄連明親自擔(dān)任了行動學(xué)習(xí)的推導(dǎo)者，一些選題和研究方法都由他來指導(dǎo)完成，他不是具體某個項目的催化師，而是整個行動學(xué)習(xí)項目的總指揮。 麥偉強稍稍松了口氣，尤其在薄連明專門拿出半天時間，給全體人員做了一堂行動學(xué)習(xí)的推演課之后，他對即將開展的行動學(xué)習(xí)有了深一層的認識：“所有的行動學(xué)習(xí)其實都聚焦于管理的過程，而過程決定了最終的結(jié)果?！彪S后的半年里，薄連明和17位小組成員一起制訂了大體執(zhí)行計劃，包括訪談、資料調(diào)研、頭腦風(fēng)暴、詢問反饋、撰寫論文并答辯，在每一個階段結(jié)束后，都會準時聽取匯報，給予指導(dǎo)性意見。高層的重視以及跟小組溝通的暢通性令麥偉強印象深刻。 頭腦風(fēng)暴：來自上層的指導(dǎo)
? 高管訪談，是這個“大”項目的好入口。麥偉強和他的同事們迅速行動起來，分做四個小組分頭行動，費時一個月，訪談到了集團總部和產(chǎn)業(yè)集團幾乎所有的高管。小組在預(yù)約過程上費力不少，甚至有些艱難，但是阻力完全來自于高管們貴比黃金的空閑時間，而非不合作態(tài)度。他們的支持讓一開始頗有些躊躇的組員都備受鼓舞。 為了跟每位對象的一個半到兩個小時的訪談，小組成員在前期做了相當(dāng)多的準備。他們專門設(shè)計了問卷，比如詢問高管，對李東生的“4+2”（即多媒體、通訊、家電、部品四大產(chǎn)業(yè)集團，以及房地產(chǎn)與金融投資、物流與服務(wù)兩大業(yè)務(wù)群）模式怎么看？集團現(xiàn)有的管控模式是否能支撐未來的發(fā)展需要？他們對這個項目的期待和訴求是什么？還針對不同職能，設(shè)計了不同的開放性問題，比如，作為一個財務(wù)部門的負責(zé)人，從為企業(yè)創(chuàng)造價值的角度看，希望集團在管控模式上做出怎樣的改善？ 實際的收獲比私下的猜測要豐富和鮮明得多。麥偉強在訪談環(huán)節(jié)結(jié)束后跟大家討論時，都得到了非常正面和具體的信息，甚至稱得上是意外之喜。比如TCL泰科立產(chǎn)業(yè)集團的CEO趙忠堯，由于本身做過多年不同產(chǎn)業(yè)的管理，又在美國系統(tǒng)學(xué)習(xí)過一年，就同主題寫過研究論文。他建議麥偉強他們除了研究項目本身，還應(yīng)該對組織文化和組織架構(gòu)進行了解，這樣再談管控模式基礎(chǔ)會更扎實。他還提供了自己的論文以供參考。 做完內(nèi)部訪談，他們把眼光投向外部，看看別人是怎么做的，尋找標(biāo)桿企業(yè)的案例啟發(fā)。三星跟TCL的產(chǎn)業(yè)方向比較相近，華潤集團雖然不是以信息為主業(yè)，但它既做電子也做食品，產(chǎn)業(yè)跨度相當(dāng)大，而未來的TCL也可能會向這種綜合類的產(chǎn)業(yè)集團發(fā)展。兩個企業(yè)的管控模式被公認做得比較好，他們沒有專門的時間和通道去做實地調(diào)研，但通過坊間信息和現(xiàn)有資料，還是了解到大量有用的信息。 接下來就是長達兩個月的頭腦風(fēng)暴，團隊成員需要定期開會來交流和分享。團隊在人力部門監(jiān)督下嚴格執(zhí)行紀律：規(guī)定每周都舉行電話會議，兩周開一次碰頭會，每次會議之后把跟蹤表發(fā)給每個成員甚至他的導(dǎo)師，記錄考勤、任務(wù)負責(zé)人、完成時間表、效果呈現(xiàn)等等情況。組員們有的在深圳，有的在惠州，即使在惠州的也不在同一個地方辦公，但是由于在行動學(xué)習(xí)開展之初就做了整體的執(zhí)行計劃，對行動的細節(jié)有明確要求，所以保證了項目進展不受外部環(huán)境因素的破壞。 來之不易的結(jié)論 這時的麥偉強，認為自己“腦海里已經(jīng)有了一個若隱若現(xiàn)的框架”。接下來跟薄連明的一次會面，讓他的“框架”一下變得豁然開朗。 這一次，薄連明明確提出了他的期望：研究時一定要有系統(tǒng)性，最好能出一個模型，因為管控模式的結(jié)論不可能是平鋪型的點狀結(jié)構(gòu)。這跟他的思維方式不無關(guān)聯(lián)。薄連明自己曾經(jīng)做過一個關(guān)于公司治理的鉆石模型，雖然跟麥偉強小組最后總結(jié)的五星模型沒有關(guān)系，但是對最后項目結(jié)果的呈現(xiàn)提出一條可行的道路。組員們也覺得，模型的方式的確更容易反映出問題的核心。 麥偉強坦言：“實話講，一開始我們也不斷去猜測，領(lǐng)導(dǎo)是否已經(jīng)有了成型的思維和期望?！钡呛髞碓趯嶋H研究過程中，他認為“沒有受到任何來自高層的壓力”。在向薄連明分期匯報的過程中，他們這位導(dǎo)師從不做對與錯的判斷，只是一直不斷地提問題，不斷詢問是否有可行性?！拔覀冊陧椖亢笃诘臅r候鉆得比較深，也有點迷茫，他提醒我們要伸進去再拉回來，因為要考慮的不光是理論層面，而且一定結(jié)合企業(yè)的實際情況。他建議我們回到調(diào)研之初高管們提出的那些問題上?！???
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