愛華網
2.戰(zhàn)略的執(zhí)行 制定一個別出心裁的戰(zhàn)略是很難的，因為各個行業(yè)都是由一定的經濟模式、具體的客戶期盼，以及大家都共知的和短期內不可能發(fā)生改變的競爭結構所界定和限制的。所以，在同一業(yè)務領域中，每一家公司基本上都會采用同一類型的戰(zhàn)略。在大多數行業(yè)中，使企業(yè)獲得成功的5~6個關鍵推動因素往往很相似。例如，所有的人都知道產品選擇、品牌形象以及不動產成本，是零售行業(yè)中的關鍵成功因素。但是，要準確地找到在某個行業(yè)成功的具體方法則極其艱難。因此，執(zhí)行才是促成一個戰(zhàn)略獲得成功的真正關鍵。郭士納認為：“完成任務，正確地完成任務以及比上一個更好地完成任務，要比夢想一個新的遠景規(guī)劃重要得多?！?p> 在戰(zhàn)略的執(zhí)行上，郭士納提醒經理人，不要把期望和檢查混為一談。如果你只期望員工去做某事，而對工作的進行情況不聞不問，那么結果可能會使你的期望變?yōu)槭Ｒ驗椤叭藗冎粫瞿銠z查的事情，而不會去做你期盼的事?！惫考{一再強調，“最重要的是，不要相信‘天氣預報’式的期望—只能相信未雨綢繆這個真理?！?p> 郭士納認為，有效的戰(zhàn)略執(zhí)行建立在3個基礎之上，即世界一流的業(yè)務流程、戰(zhàn)略的透明性以及高績效的公司文化。 戰(zhàn)略的執(zhí)行是通過各個業(yè)務流程來達成的，因此，業(yè)務流程的效能直接關系到戰(zhàn)略執(zhí)行的好壞。如果業(yè)務流程效率低下，職能重疊，無效的流程充斥其中，這樣的業(yè)務流程必將影響戰(zhàn)略執(zhí)行的效果。沃爾瑪的成功，表現在商店管理、庫存、商品選擇以及價格方面擁有的超級業(yè)務流程上；通用電器公司的地位，是由成本管理和質量管理方面的世界一流業(yè)務流程奠定的；豐田公司在汽車行業(yè)后來居上，得益于產品周期管理上的業(yè)務流程。郭士納忠告經理人員，盡管偉大公司成功的基礎不僅僅在于優(yōu)秀流程的建立上，但如果沒有優(yōu)秀的流程，卻擁有一個過時的、斷斷續(xù)續(xù)的和行動遲緩的流程，尤其是那些關鍵性流程出現問題，那么勢將企業(yè)在市場競爭中引向失敗。 戰(zhàn)略的執(zhí)行是通過全體員工的努力才能達成的。在執(zhí)行時，員工必須知道戰(zhàn)略的內容是什么，包括目標、措施、所需的人財物等要素。因此，戰(zhàn)略對員工必須透明。只有透明，才能使戰(zhàn)略執(zhí)行成為員工的本能，員工非常清楚自己在戰(zhàn)略中的作用以及所處的位置，他們會自覺地把這種認識貫穿到自己的行動之中。這種方式不是靠程序或規(guī)則手冊來進行的，而是出于員工的一種自覺。郭士納曾舉了一個例子，在運通公司，員工們知道自己提供的是業(yè)內最優(yōu)秀的客戶服務，這個認識不是培訓手冊說明的，而是員工在與客戶交流的過程中感覺到的。此外，“人為操作或許只能在早期培訓活動中發(fā)揮一定作用，但是當戰(zhàn)斗正式打響以后，他們的作用就很有限了?！蔽ㄓ型该?，才能使員工養(yǎng)成符合戰(zhàn)略要求的習慣。 郭士納認為，“超級戰(zhàn)略的執(zhí)行并不僅僅是做正確的事，還必須是比競爭對手更快、更經常和更有效地去做正確的事”。要做到這一點，關鍵在于公司有沒有形成這樣一種高績效的文化。它的表現多種多樣，諸如：公司高管能積極做事，員工甘愿為公司做貢獻，公司在產品質量上追求一流且每個人都關心質量問題，公司上下渴望成功而不能容忍失敗，公司上下都有積極性而不是得過且過，公司鼓勵、重視和獎勵追求卓越的行為等等。所有公司文化，歸結到根本，就是對公司的忠誠和對事業(yè)的忠誠，而且能將公司和事業(yè)融為一體。郭士納認為，“擁有高績效文化的公司，一定是商業(yè)領域的贏家，而且該公司的員工對公司的忠誠度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去?！?p> 3.多元化戰(zhàn)略 很多人都熱衷于多元化戰(zhàn)略，郭士納對此提出了自己的忠告。他認為，任何企業(yè)要成功，就必須具有核心競爭力，然而很多企業(yè)在多元化時卻拋棄了自己現有的競爭優(yōu)勢。郭士納對此評價道：“事實上，在大多數情況下，每個公司在自己的基礎業(yè)務中都會有一系列競爭優(yōu)勢。轉型或再造一個現存的業(yè)務非常艱難，但相信我，這還是要比將現存的業(yè)務扔掉并重新進入一個全新的行業(yè)要容易許多?！?p> 對于一個正在進行核心業(yè)務建構的公司來說，其能力的高低在很大程度上就看是否對購并熱潮說“不”。太多的高級經理都患有“購并傳染病”。當有機會在努力恢復一個基礎業(yè)務，和進行一場大規(guī)模的購并之間進行選擇時，大多數高級經理都會選擇后者。郭士納給這些的經理人忠告道，在進行多元化時，一定要考慮自己企業(yè)的戰(zhàn)略，尤其是企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)。如果企業(yè)能在購并中得到那些本該由自己開發(fā)的技術，可以在短期內迅速確立企業(yè)在該技術領域的主導地位，這種購并才是可取的。 所以，購并的成功取決于企業(yè)是不是有的放矢，是不是與企業(yè)的發(fā)展方向相適應。企業(yè)的購并必須產生對已有戰(zhàn)略的推動作用，這才是購并的真正目的，也是多元化成功的保障。如果企業(yè)盲目行動，追求規(guī)模而忽視整合，其購并多半失敗。郭士納說：“如果購并活動能夠和本公司的現有戰(zhàn)略之間融合起來，那么購并獲得成功的可能性就會達到最大化。那些試圖通過購并活動獲得一個新的市場地位的企圖，以及那些企圖將兩個很小的公司聯(lián)合在一起的購并活動，十有八九以失敗告終?！惫考{回顧了自己任IBM公司CEO期間進行的90次購并活動，認為最成功的就是那些可以整合進公司成長計劃中的購并項目，例如IBM對英孚美公司（Informix）的購并。 郭士納認為，多元化是有底線的，這個底線就是：一個成功的和有焦點的企業(yè)，一定會是對其客戶的需要、企業(yè)的競爭環(huán)境以及經濟現狀有著深刻理解和周密分析的企業(yè)；同時，這一周密分析還能夠轉化成日?；顒泳唧w戰(zhàn)略的基礎。這個底線是公司領導層制定戰(zhàn)略所必需把持的基本原則和需要遵循的關鍵思路。 4.做大象還是做螞蟻 人們常常認為“船小好調頭”。在商海中，這種認識幾成公理，很多人認為“小就是好”，并由此而隱喻出“大就是不好”。在人們的腦海中有這樣的印象：“小公司動作敏捷、有創(chuàng)業(yè)精神、反應迅速以及效率較高，大公司則動作緩慢、官僚氣息濃厚、反應遲鈍以及缺乏效率?！比欢@也是一種偏見。 郭士納認為，“大，很重要。因為規(guī)模就是杠桿。深度和廣度可以容納更大的投資、更大的風險，以及更長久地對未來進行投入?！贝_實，公司大意味著公司擁有很多資源，意味著公司擁有較強的抗風險能力。沒有人不羨慕大公司的，也沒有人不渴望自己的公司有朝一日能擁有IBM的規(guī)模。公司的規(guī)模大，并不意味就喪失了靈活性和高效率，而是看大公司能不能在內部培養(yǎng)出一種靈活的文化。正如郭士納所說的：“這不是大象是否能夠戰(zhàn)勝螞蟻的問題，這是一只大象是否能夠跳舞的問題。如果大象能夠跳舞，那么螞蟻就必須離開舞臺。” 很多人認為規(guī)模大的公司存在著很多弊病，事業(yè)部制就是為了分權而創(chuàng)立的組織建制。這一認識在20世紀60年代以來，幾乎成為管理學領域的主導思想，甚至變成了信仰。這種認識有它的合理性，公司分立可以使它更貼近客戶，能更迅速地做出決策，能給事業(yè)部經理更多的控制權，能更靈活快速地應對變化的世界。與此相反，大公司步履遲緩，反應遲鈍，確實是一種常見弊端。因此，分權甚至拆解在一定范圍是明智的。 郭士納則通過自身的實踐體驗指出，分權不要走極端。如果片面強調分權，這樣，將會導致“缺乏生產力和高度破壞性”。如果經理人員控制不了整個大局，你做你的，我做我的，“井水不犯河水”，會使資源得不到整體上的合理利用。一盤散沙的企業(yè)，難以立足于競爭激烈的市場環(huán)境中。更重要的是，分權也有可能引發(fā)決策失誤和行動遲緩?！笆聦嵣希瑳Q策惟有在只涉及某一個獨立的業(yè)務部門的時候，它才會是迅速的；而當決策不得不牽涉到總公司中的多個獨立部門時，高度分立的模式就會因為各個分立部門之間的不配合，而造成了內部爭斗和不恰當的客戶反應?！?p> 郭士納認為，對一個大規(guī)模的公司而言，“集中”與“分立”是要考慮的問題?！懊總€CEO都必須決定什么將是獨特的地方化（分立），以及什么將是公司中的共同部分?！彼J為，偉大的組織結構，要在整合行為、共享活動和高度自主、獨特活動之間尋找一種平衡。 第一類共享活動是最簡單的，包括公司的財務、人力資源、不動產管理、采購等較為穩(wěn)定的職能，它們可以由公司統(tǒng)一管理。第二類共享活動與業(yè)務流程有關，由于它與市場和客戶之間的聯(lián)系更為緊密，就需要進行分析。如分布在全球各個地區(qū)的事業(yè)部，它們的業(yè)務流程交疊部分可以由公司統(tǒng)一安排，例如共同的客戶數據庫、共同的執(zhí)行系統(tǒng)、共同的物料編號系統(tǒng)，以及共同的客戶關系管理系統(tǒng)等。第三類共享活動是對整個公司資源的重新整合，這是最難的，因為這種整合勢必會影響一些經理人員的既得利益。郭士納認為，“CEO除非萬不得已，否則不應該追求第三類整合。”但如果真到了必須整合的階段，則需要采取相應的措施?？傊?，集中的目的是為了“跳舞”，而不是為了“龐大”；分立的目的是為了“靈敏”，而不是為了“割裂”。能夠跳舞的大象，顯然要比螞蟻的表演更精彩。
