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傳統(tǒng)的IBM的服務(wù)，是完全與產(chǎn)品聯(lián)系在一起的—更具體地說，產(chǎn)品就是IBM的標(biāo)識。如果IBM系統(tǒng)出問題了，IBM就會修好它。然而，如果客戶所購買的其他公司產(chǎn)品出了問題，或者如果客戶想安裝一些非IBM公司的設(shè)備，那么他們就得不到IBM公司的服務(wù)幫助。所以，傳統(tǒng)的IBM服務(wù)主要是作為產(chǎn)品業(yè)務(wù)的輔助和延伸。與這種傳統(tǒng)服務(wù)不同的是，郭士納強調(diào)的服務(wù)是客戶需要的服務(wù)，而不僅僅限于與本公司產(chǎn)品相關(guān)的服務(wù)。 在1993年一次會議上，郭士納遇到了IBM下屬的“整合系統(tǒng)服務(wù)公司（ISSC）”的丹尼·韋爾什。丹尼作為“老服務(wù)者”，向郭士納提出了四點建議：（1）公司應(yīng)該承擔(dān)起在各方面為客戶提供信息技術(shù)服務(wù)的任務(wù)，而且是代表客戶的利益為客戶提供這樣的服務(wù)。服務(wù)范圍包括：建構(gòu)系統(tǒng)、確定設(shè)備、實地管理電腦以及讓電腦為客戶服務(wù)。（2）實施這項計劃，可能會與公司文化相悖，因此要敢于打破文化藩籬，從根本上改變它。如果對客戶來說最佳解決方案并不是購買IBM的產(chǎn)品，服務(wù)單位就有必要向用戶推薦使用微軟公司、惠普公司、太陽微系統(tǒng)公司以及其他公司的產(chǎn)品，即便它們是IBM的競爭對手。（3）服務(wù)單位必須從常規(guī)的銷售部門中脫離出來，因為，如果服務(wù)單位出售任何非IBM的產(chǎn)品，銷售人員將絕對不會允許一個這樣的IBM服務(wù)人員成為他們中的一員。（4）服務(wù)行業(yè)完全不同于那種以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)。 郭士納根據(jù)丹尼的建議，整頓IBM在美國以及全球的服務(wù)機構(gòu)，將這些擁有截然不同的服務(wù)程序、服務(wù)價格、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)術(shù)語以及品牌名稱的機構(gòu)，整合成統(tǒng)一的服務(wù)機構(gòu)。但與丹尼的建議不同之處是，服務(wù)仍隸屬于銷售部門。因為對服務(wù)人員來說，銷售人員能夠引導(dǎo)他們?nèi)腴T；對銷售人員而言，服務(wù)人員可以給他們帶來新的贏利途徑。到1996年，隨著新的服務(wù)系統(tǒng)的成熟，郭士納決定，將服務(wù)機構(gòu)從銷售部門中分離出來，成為一個獨立的機構(gòu)，即建立IBM的“全球服務(wù)部”。至此，IBM的服務(wù)業(yè)開始了獨立發(fā)展之路。 對IBM的發(fā)展來說，郭士納的這一戰(zhàn)略是成功的。1992年，服務(wù)在IBM的價值為74億美元（不包括主機）；2001年，其價值上升為300億美元。在收入增長類別中，服務(wù)業(yè)是增長最快的。 3.做大軟件業(yè)務(wù) 尋找新的商機，是一個成功CEO的素質(zhì)之一。在日新月異的電腦行業(yè)，必須尋找新的業(yè)務(wù)增長點。郭士納認為，能夠保存大量數(shù)碼內(nèi)容，并能以高速和寬帶移動的網(wǎng)絡(luò)傳送裝置，將會有很大的市場需求。要處理巨大的信息量，客戶就將需要供應(yīng)商能夠增加服務(wù)能力和存儲空間；要設(shè)計和實施網(wǎng)絡(luò)化的解決方案，客戶也將需要大量的服務(wù)。這里的關(guān)鍵在軟件。 當(dāng)時，IBM的軟件業(yè)務(wù)現(xiàn)狀是：（1）有一個大型但卻分散且難于管理的軟件業(yè)務(wù)，軟件業(yè)務(wù)對注定要開放的世界保持著封閉態(tài)度；（2）在IBM，軟件是為主機而不是為更小和更廣泛的分散的系統(tǒng)服務(wù)的；（3）不包括與硬件相連接的操作系統(tǒng)，軟件業(yè)務(wù)已經(jīng)給公司釀成巨額虧損。 于是，郭士納讓IBM的高級經(jīng)理，當(dāng)時IBM服務(wù)器集團的負責(zé)人約翰·湯普森來統(tǒng)管IBM所有的軟件資產(chǎn)。約翰將30個軟件實驗室縮減為8個，并將60個軟件產(chǎn)品標(biāo)識壓縮為6個。招募和培訓(xùn)了5000名軟件銷售專業(yè)人員，打算在軟件領(lǐng)域打造出一個新增長點。 這個新增長點突破口在何方？郭士納經(jīng)過分析認為，當(dāng)時在操作程序?qū)用嫔?，微軟獨大；在?yīng)用程序?qū)用嫔?，薩普（SAP）、仁科（People Soft）和JD愛德華茲（JD Edwards）主宰市場；只有在連接操作程序與應(yīng)用軟件的中間層次上，諸如數(shù)據(jù)庫、系統(tǒng)管理軟件以及交易管理程序等方面，很少有人感興趣。因為這個中間層面都是一些復(fù)雜而且基本上看不見的產(chǎn)品。但是，對于用戶整合電腦的使用領(lǐng)域來說，這個中間層面又是必須的。郭士納看中了這個市場空隙。他認為，當(dāng)客戶機服務(wù)器讓位于網(wǎng)絡(luò)化計算以后，中間軟件就是一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略領(lǐng)域。 然而，為了提供這種整合，中間軟件必須能夠與主要電腦系統(tǒng)生產(chǎn)商的產(chǎn)品系統(tǒng)相兼容，以便于這些電腦系統(tǒng)連接成一個新的網(wǎng)絡(luò)。但是，直到1995年，IBM的所有軟件都是專用的，而且還只與IBM的硬件以及其他IBM的軟件兼容。郭士納意識到，公司要在中間軟件上突破，就需要對所有的軟件進行一場規(guī)模巨大且持續(xù)數(shù)年的重寫運動，其目的是不僅要使這些軟件能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化，而且還要能夠在太陽微系統(tǒng)公司、惠普公司、微軟公司以及其他公司的平臺上工作。 在約翰·湯普森的建議下，1995年初，郭士納開始考慮購并蓮花軟件公司（Lotus）。蓮花公司因為它的1-2-3電子表格成名，IBM看上了它的Notes軟件，這個軟件可以支持?jǐn)?shù)量巨大的計算機用戶之間實現(xiàn)合作。購并蓮花公司可以給IBM帶來兩個方面的好處：（1）可以填補公司在中間軟件業(yè)務(wù)領(lǐng)域的空白；（2）能夠有力地打上合作計算時代的印記，而不是孤立計算。 軟件業(yè)務(wù)的購并是存在很大風(fēng)險的。郭士納說：“任何人都會告訴你，軟件購并計劃有風(fēng)險。因為在軟件購并中，你所購并的是人。如果起關(guān)鍵作用的人決定離開被購并的公司，那么你所花的大量的錢就只剩下了一些建筑、辦公設(shè)備以及接觸到裝機用戶的途徑了?！北M管如此，IBM還是成功地收購了蓮花公司。它對恢復(fù)IBM在軟件業(yè)內(nèi)的地位有著重要影響。次年5月， IBM又購并了智能管理軟件系統(tǒng)公司（Tivoli）。這次購并活動使IBM進入了分散式系統(tǒng)管理軟件產(chǎn)品市場?，F(xiàn)在，IBM的軟件集團已經(jīng)是世界上最強大的軟件公司之一，也是網(wǎng)絡(luò)化計算時代的主導(dǎo)性公司之一。 郭士納的戰(zhàn)略思想 1.戰(zhàn)略的制定 要制定一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略，其最艱難的部分或許就是競爭能力分析。那些紙上作業(yè)的SWOT法、五力模型、價值鏈分析等等，都替代不了現(xiàn)實中的感受。郭士納的貢獻，不在于理論上的推論，而在于對現(xiàn)實的尊重。他認為，好的戰(zhàn)略，必須立足事實，防范偏見。對于IBM來說，長期的業(yè)界老大地位已經(jīng)形成了偏見?！皫缀跛械慕M織機構(gòu)都會培養(yǎng)一種自豪感，并愿意認為自己是最棒的，這些組織機構(gòu)中的管理者們也會鼓勵這種榮譽感和自豪感。然而，這種擁有自豪和榮譽的家庭感往往也會妨礙真正的競爭力分析。我們愿意認為自己的產(chǎn)品比競爭對手的產(chǎn)品好，也愿意認為客戶更看重我們而不是我們的競爭對手?！闭浅鲇谶@種榮譽感和自豪感的偏見，使得IBM在面對微軟、英特爾、康柏等公司發(fā)動個人電腦攻勢時，將其視為小打小鬧，成不了氣候，結(jié)果使自己在個人電腦上一敗涂地。 所以，郭士納提出，在戰(zhàn)略制定時，必須將良好的愿望建立在消除偏見的基礎(chǔ)之上，并接受市場的檢驗。戰(zhàn)略分析要建立在公司運營單位務(wù)實的分析基礎(chǔ)上，要確保所有的關(guān)鍵性假說—例如價格和行業(yè)增長速度等，都經(jīng)得起嚴(yán)格的審查。 真正偉大的公司都會制定出立足于自身的可信賴和可操作的戰(zhàn)略，不要迷信擴張和并購。那些貿(mào)然進入一個新行業(yè)領(lǐng)域和試圖通過購并而進入一個新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的公司，很少對他們自己現(xiàn)有的發(fā)展戰(zhàn)略擁有信心。因為他們沒有清晰地理解能夠使他們的基礎(chǔ)行業(yè)得以成功的5-6個關(guān)鍵性因素。這5-6個關(guān)鍵性因素，就是公司必須每天都要提前進行安排、衡量、調(diào)整，并提供充足必備資源時考慮的因素。 同樣，好戰(zhàn)略在愿景陳述上十分簡潔。簡潔不等于抽象，好戰(zhàn)略甚至有非常具體的定量表述，但必須向人們清晰地表明企業(yè)的目標(biāo)方向。明確的目標(biāo)再加上好的方法，這樣的戰(zhàn)略離成功就不會太遠。 最后，確保公司的資源能得到良好的配置。戰(zhàn)略哪怕再好，得不到必要的資源支持，就是空中樓閣。許多公司把戰(zhàn)略和運營視為兩個獨立的部分，戰(zhàn)略制定出來后，運營卻是老一套，繼續(xù)用和以前差不多的方式來做業(yè)務(wù)。這里，資源的配置起著關(guān)鍵性的作用。資源包括人力、物力和財力資源，公司領(lǐng)導(dǎo)必須按照戰(zhàn)略需要重組資源，將資源分配給在戰(zhàn)略中更具有優(yōu)先性的業(yè)務(wù)活動。戰(zhàn)略失敗往往是因為資源重配工作在很多公司沒有真正完成。
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