發(fā)布時間：2024年11月06日 14:10:19分享人:別湊合來源:互聯(lián)網(wǎng)25
郭士納是一個富有傳奇色彩的經(jīng)理人。他在IBM最危急的時刻出任CEO，以干凈利落的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型扭轉(zhuǎn)了IBM的頹勢，進而再造了IBM的業(yè)界領(lǐng)袖地位。郭士納的經(jīng)營實踐，為管理學(xué)提供了新的范例。他為IBM的整合定位，對事業(yè)部制分權(quán)模式提出了新的解讀；他主持的IBM服務(wù)新模式構(gòu)建，開創(chuàng)了企業(yè)經(jīng)營中以用戶為中心的新型合作方式；他為IBM設(shè)計的滅火戰(zhàn)略和復(fù)興戰(zhàn)略，提供了戰(zhàn)略分析和設(shè)計的新角度，實現(xiàn)了現(xiàn)實和愿景的有機結(jié)合；他對戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的思考，深化了決策與執(zhí)行的關(guān)系研究；他關(guān)于IBM文化變革的舉措，為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移提供了文化保證；他提出的“原則性領(lǐng)導(dǎo)”，使人格魅力和法理權(quán)威走向融合；尤其是他關(guān)于“讓大象學(xué)會跳舞”的思想，打破了管理學(xué)中“大”和“小”的對立，追求大企業(yè)的靈活性，為組織理論和經(jīng)營理論的變化開創(chuàng)了新的思路。這種來自于實踐的管理思想，是管理理論發(fā)展的源泉。
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???? 老實說，許正的《與大象共舞》在兩年前出版以后，銷售進度超出他原先的預(yù)料。這位現(xiàn)任GE(中國)副總裁，在離開老東家IBM以后，一直保持對企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)注與研究，把實踐感受與理論總結(jié)匯成本書。原以為只是相關(guān)的專業(yè)人士會有興趣，后
2.戰(zhàn)略的執(zhí)行 制定一個別出心裁的戰(zhàn)略是很難的，因為各個行業(yè)都是由一定的經(jīng)濟模式、具體的客戶期盼，以及大家都共知的和短期內(nèi)不可能發(fā)生改變的競爭結(jié)構(gòu)所界定和限制的。所以，在同一業(yè)務(wù)領(lǐng)域中，每一家公司基本上都會采用同一類型
傳統(tǒng)的IBM的服務(wù)，是完全與產(chǎn)品聯(lián)系在一起的—更具體地說，產(chǎn)品就是IBM的標(biāo)識。如果IBM系統(tǒng)出問題了，IBM就會修好它。然而，如果客戶所購買的其他公司產(chǎn)品出了問題，或者如果客戶想安裝一些非IBM公司的設(shè)備，那么他們就得不到IBM公司的服
經(jīng)過歷時10年的再造，IBM在“瘦身”的同時實現(xiàn)了“健身”：硬件開發(fā)的周期從4年降到了16個月，產(chǎn)品交付的及時率從1995年的30%提高到2001年的95%，采購運輸成本下降了8000萬美元，沖銷壞賬金額6億美元，銷售成本下降了2.7億美元，材料成本下降
20世紀90年代，是IBM公司極其重要的轉(zhuǎn)型時期。當(dāng)IT業(yè)發(fā)生了日新月異的變化時，“傲慢且自信”的IBM卻作繭自縛，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。郭士納入主IBM后，以其經(jīng)營才能使這位“藍色巨人”實現(xiàn)了復(fù)興。誠然，郭士納是電腦的外行，是技術(shù)的外行，但正是
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