愛華網(wǎng)20世紀90年代，是IBM公司極其重要的轉(zhuǎn)型時期。當IT業(yè)發(fā)生了日新月異的變化時，“傲慢且自信”的IBM卻作繭自縛，瀕臨破產(chǎn)的邊緣。郭士納入主IBM后，以其經(jīng)營才能使這位“藍色巨人”實現(xiàn)了復(fù)興。誠然，郭士納是電腦的外行，是技術(shù)的外行，但正是這種外行經(jīng)營，顯示出了管理活動的重要性。在IBM復(fù)興中起了關(guān)鍵作用的，正是郭士納的經(jīng)營戰(zhàn)略。 郭士納剛接手IBM時，公司面臨的最大的問題就是如何轉(zhuǎn)危為安，而不是成為行業(yè)領(lǐng)袖。這里涉及到眼前和長遠的關(guān)系問題。對此，郭士納的戰(zhàn)略是“兩步走”，第一步叫做“滅火”，第二步叫做“振興”。 “滅火”：恢復(fù)核心競爭力 所謂“滅火”戰(zhàn)略，不是簡單地救急，而是恢復(fù)公司的核心競爭力。在這方面，郭士納確定了以下五個方略。 1.保持公司的完整性 當計算機產(chǎn)業(yè)初現(xiàn)端倪的時候，其產(chǎn)業(yè)模式是以一個整體的、不可分割的產(chǎn)品業(yè)務(wù)出現(xiàn)在客戶面前的。客戶購買的不僅是計算機，而是所有與這個計算機有關(guān)的一切硬件和軟件，以及所有的系統(tǒng)安裝、調(diào)試、運行和維護，在這一過程中客戶只需一次性付款。這種模式是IBM創(chuàng)造的。20世紀80年代中期，出現(xiàn)了非整體的分散服務(wù)模式。這種模式是適應(yīng)IT業(yè)的發(fā)展而衍生出來的。電腦產(chǎn)業(yè)中的生產(chǎn)商，“忽如一夜春風(fēng)來”，一下子出現(xiàn)了鋪天蓋地的電腦公司，其中大部分只經(jīng)營電腦業(yè)中極為有限的部分。這種狀況，有利于實現(xiàn)對客戶需求的快速反應(yīng)，克服大公司笨重遲緩的弊端。一下子，計算機市場進入了“細分再細分”的階段。正是這種新環(huán)境，使IBM遭到了沖擊。為了適應(yīng)計算機市場的細分化，IBM公司內(nèi)外的觀察家和專家都強調(diào)，要面向市場，將IBM的業(yè)務(wù)進一步分解。表面上，這種意見似乎言之成理。
然而，郭士納對此有自己的看法，他認為，電腦產(chǎn)業(yè)出現(xiàn)市場細分的真正原因有二：（1）打破IBM的行業(yè)壟斷，撕開IBM的價格保護。（2）客戶對分布式運算更感興趣，而IBM更擅長于集中式運算，小公司的服務(wù)彌補了IBM傳遞分布式運算緩慢的局限。細分市場具有優(yōu)勢，它可以使電腦產(chǎn)品的價格變得更低，顧客的自主選擇性也更大，但世界上的事有一利就肯定有一弊。客戶需要能提供整體的組合式解決方案的公司，他們并不想要只提供細分產(chǎn)品的供應(yīng)商。市場細分帶來的結(jié)果是：顧客找不到能夠提供整體解決方案的公司，他們不得不自己將所有的電腦整合工作承擔下來。這不僅會使客戶陷入種種技術(shù)麻煩，而且還會大大增加運行成本。由此，郭士納認為，如果能整合所有細分市場的產(chǎn)品，為顧客提供完整的服務(wù)方案，將會有極好的市場情景。郭士納的這一考慮極具遠見。只要顧客的需求存在空白，公司就有發(fā)展的市場空間。 郭士納分析到，每個產(chǎn)業(yè)都會存在兩種企業(yè)：一種是整合式的企業(yè)；一種是生產(chǎn)零部件的企業(yè)。例如，汽車工業(yè)中的原材料制造商，家用電器的零配件制造商，或者金融服務(wù)中的分類營銷商，一直到稅務(wù)申報代理，都是“零部件”企業(yè)。然而，零部件要變?yōu)槌善?，才能給顧客創(chuàng)造價值。在這個產(chǎn)業(yè)的最后，必須有企業(yè)坐在零部件生產(chǎn)線的終端，這種企業(yè)可以一個零部件都不生產(chǎn)，但它們能夠?qū)⑺辛悴考脛?chuàng)造價值的方式整合到一起。郭士納認為，那個坐在生產(chǎn)線最后的企業(yè)，擔負著將零部件轉(zhuǎn)換成最終價值的責(zé)任。“我相信，如果說IBM有什么獨特的位置或獨特的行為能力的話，那么，它就應(yīng)該是成為那個生產(chǎn)線最后的角色。”通過這種分析，郭士納認識到，提供零部件的企業(yè)，不是不想提供整合服務(wù)，而是沒有能力提供整合服務(wù)。如果片面適應(yīng)市場細分，肢解IBM的業(yè)務(wù)，有可能在短期扭轉(zhuǎn)IBM的困境，但卻會犧牲IBM的真正優(yōu)勢。他的結(jié)論是：必須以整合服務(wù)發(fā)揮公司的整體優(yōu)勢?！艾F(xiàn)在，我不敢確定1993年的我或者是任何一個其他的人，是否能夠重塑一個新的IBM。但是，鑒于IBM的規(guī)模和它在全球的廣泛分布，摧毀它這一獨特的競爭優(yōu)勢并將IBM分裂成一個一個獨立的電腦零部件供應(yīng)商—如大海中一條小魚微不足道，無疑是一種罪過。”這樣，郭士納時期的IBM，堅守著自己的業(yè)界“大象”地位，發(fā)誓不能把大象變成螞蟻。但是，要學(xué)習(xí)螞蟻的靈活，克服大象的遲鈍。這種讓大象學(xué)會跳舞的戰(zhàn)略，是郭士納的創(chuàng)造。 2.重建IBM的基本經(jīng)濟結(jié)構(gòu) 大象要學(xué)會輕盈的舞步，首先需要瘦身。細分市場的競爭使電腦產(chǎn)品價格不斷“跳水”，把IBM晾在價格高位的平臺上舉步維艱。對此，郭士納解說道：“你必須以一個可以接受的價格來銷售產(chǎn)品，從而帶來利潤；你必須在這些銷售量的基礎(chǔ)上獲得一個好的毛利潤；你必須節(jié)約自己的開支，但又必須在銷售、研究和開發(fā)、建設(shè)廠房和購置設(shè)備、可持續(xù)性財務(wù)控制、開發(fā)和運營廣告等諸多方面進行投資。如果年收入、毛利潤以及開支之間都能夠相互銜接得很好，那么利潤就會增長，還會出現(xiàn)正向現(xiàn)金流量?！比欢琁BM在這些方面并沒有銜接好：IBM的年收入增長緩慢，公司主要靠主機業(yè)務(wù)賺取利潤，而主機的銷售量卻一直下滑，財大氣粗時期形成的開支過高卻壓不下來，因此，公司的毛利潤飛速下降，整體經(jīng)營出現(xiàn)巨額虧損。郭士納認為，惟一能使公司這條大船穩(wěn)定下來的辦法就是：降低主機價格以獲取市場，確保開支以高于毛利潤下滑的速度下降。 要降低價格并保持現(xiàn)有利潤，必須削減成本。郭士納認為，IBM的開支太大，成本太高。與競爭對手相比，其他公司花31美分就能帶來1美元的年收入，而IBM則要花42美分才能獲得1美元的年收入。于是，郭士納開始大規(guī)模削減與競爭力無關(guān)的開支，主要采用了兩項舉措：第一，把年底給股東的分紅減半，從每股2.16美元下調(diào)到每股1美元；第二，削減開支89億美元。削減開支導(dǎo)致IBM裁員達到3.5萬人（1992年，約翰·埃克斯已經(jīng)裁員4.5萬人）。這樣的瘦身是艱難的，但又是不得不做的。沒有這樣的瘦身，大象依然是一身贅肉，不可能學(xué)會跳舞。 3.再造業(yè)務(wù)流程 如果說，緊急壓縮開支是先讓大象臃腫的身軀活動起來，那么，真正的健身鍛煉才剛剛開始。為了使IBM恢復(fù)活力，郭士納在IBM展開了一場針對業(yè)務(wù)流程的再造運動。這場運動由杰里·約克領(lǐng)導(dǎo)，在時間上從1993到2002持續(xù)了10年之久，貫穿于郭士納主政IBM始終，使IBM的整個業(yè)務(wù)流程都發(fā)生了變化。 業(yè)務(wù)流程再造，說起來復(fù)雜，實際上核心思想十分簡單，無非就是從客戶需要出發(fā)，進行性價比分析，打破、調(diào)整、重組或者新建相關(guān)流程。IBM的再造，涉及到11個領(lǐng)域。其中6個與對外服務(wù)有關(guān)，分別是硬件開發(fā)、軟件開發(fā)、執(zhí)行、整體供應(yīng)鏈、客戶關(guān)系管理以及服務(wù)；其余5個與內(nèi)部管理有關(guān)，分別是人力資源、采購、財務(wù)、不動產(chǎn)以及信息技術(shù)。 再造必須根據(jù)業(yè)務(wù)需要展開。所以，到底應(yīng)該集權(quán)還是分權(quán)，這是學(xué)者在課堂上爭論不休的問題，現(xiàn)實中再造必須服從戰(zhàn)略。從IBM的實際來看，在再造過程中，郭士納強調(diào)的是整合而不是分散。比如，IBM原來的24個事業(yè)部有128個首席信息官，郭士納曾做了一個形象的比喻：“這種業(yè)務(wù)流程相當于是19世紀的鐵路系統(tǒng)——擁有不同的鐵軌、不同的標準以及不同的鐵路所有的車輛分類方法?！蓖ㄟ^再造，現(xiàn)在只有1個首席信息官。IBM的信息系統(tǒng)是相當優(yōu)秀的，有數(shù)百個數(shù)據(jù)中心和遍布世界的信息網(wǎng)絡(luò)，但是，每年需要投入資金達40億美元，卻不能充分發(fā)揮效用。在再造運動中，公司將155個數(shù)據(jù)中心削減為16個，將31個固定的內(nèi)部交流網(wǎng)絡(luò)削減為1個。這種再造，同郭士納的“整體性”戰(zhàn)略吻合。再造不僅僅是“精兵簡政”，更重要的是實現(xiàn)整體服務(wù)功能。
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