研發(fā)流水線

自由艦和熊貓兩款車都是吳成明主導設計的，但他認為，從安全兩星到五星，最重要的差別不是個人的成長，而是組織的變化?！霸诂F(xiàn)代工業(yè)中，組織的重要性遠遠超過個人?！眳浅擅髡f，“2006年之前的三四年，我們的研發(fā)設計水平一直處于停滯期，新的機構建立起來后，吉利的汽車設計才真正步入正軌?！?/p>

把產(chǎn)品安全性的設計任務交給吳成明時，趙福全對他說，不要再說以前怎樣，我有我的打法。他要求以后所有的產(chǎn)品都要“保四爭五”，就是至少要達到四星，“達不到我就撤掉你”。吳成明這時想的是，“來這兒的院長一般都待不到一年”。

但趙福全不這么看。到吉利的第一天開始，他無論是在做什么項目，機構和體系的建設都一刻未停?！敖⒁粋€團隊，最重要的是負責人知道自己要組成一個什么樣的團隊，才能搭好團隊框架。我們的每個機構都是先有坑后有蘿卜，隨著項目的增加，最后整個的結構就出來了?！眳浅擅鳜F(xiàn)在也承認，組織結構及體系建設是趙福全過去幾年對吉利最大的貢獻。

新的組織結構將顛覆以往的做事方法。在新的組織中，吳成明的工作是這樣進行的：以熊貓安全項目為例，項目先由“整車開發(fā)系統(tǒng)”下面的“安全技術開發(fā)部”負責統(tǒng)籌策劃，安全問題被分解為關鍵零部件系統(tǒng)的安全性設計和幾大系統(tǒng)間的匹配協(xié)調(diào)，前者由“安全零部件開發(fā)科”向相關專業(yè)部門科室下達設計任務，后者由“安全技術集成科”負責。第一輪碰撞試驗后，“安全技術集成科”就根據(jù)工程分析部的CAE數(shù)據(jù)，對原車碰撞數(shù)據(jù)進行分析，找出其中的弱點加以改進。這個過程一般要重復兩三輪。

產(chǎn)品安全性只是吳成明目前1/4的工作。吳成明的另一個職能，也是他最重要的工作，就是整個吉利集團經(jīng)濟型轎車平臺的總指揮。每個副院長都身兼四職，除了每人分管一個或幾個產(chǎn)品平臺外，還要負責一個技術領域，例如吳成明就是負責吉利所有產(chǎn)品的安全性；最后每個副院長都會管一些部門的行政工作，例如團隊建設、專項能力建設等。

而底層員工恰好相反，每個設計人員無論參與多少個項目，都只做同一種工作，比如發(fā)動機開發(fā)部設計科負責缸體設計的人，就會一直設計缸體，至于曲軸和活塞會有別的設計員來負責。

丁勇表示，高層的靈活性與底層的單一職能，也是為了適應吉利的情況及快速研發(fā)，“技術水平高的人太少，所以身兼數(shù)職，但都是策劃和統(tǒng)籌的性質，具體事務有下面的部門負責；而下面數(shù)目眾多的技術人員，技術不必要特別全面，所以職能單一”。更重要的，這種結構也是為了適應吉利獨特的研發(fā)流程。

趙福全來到吉利第一件事就是關起門來問李書福：2015年200萬輛的目標是真的還是吹?！隳莻€要是假的，那我這邊也得干假的。李書福說，當然是真的。

李書福的200萬輛是2002年提出來的，當年中國汽車市場出現(xiàn)井噴式增長，全年汽車生產(chǎn)同比增長率接近40%。這一年7月，李書福對外公布了吉利未來的發(fā)展計劃：2005年吉利轎車產(chǎn)銷量達到30萬輛，2010年達100萬輛，2015年達200萬輛，達到全球市場占有率4%。

可惜，2003年汽車市場開始回調(diào)，這個計劃兩年又重新被媒體提及，是因為當年吉利的銷售還不到當初計劃產(chǎn)量的一半。

趙福全說，既然是真的，那我這邊也就得真干。他給李書福拿出來一個產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃：2015年前完成5大技術平臺，15大產(chǎn)品平臺，42款新車的開發(fā)。42款車怎么來的呢？趙福全預計平均每款車的年銷量在5萬輛左右，“有了這個，你這200萬輛就是真的了”。

2007年初這個新規(guī)劃一提出來，吉利內(nèi)部議論紛紛。“當時就有些人說趙福全真能假大空。”趙福全有些得意地說。三年后的2009年底，在集團年度經(jīng)營大會上趙福全公布了這42款車的進展：按生產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲備一代的模式，目前研究院已經(jīng)儲備到30余款了，其中半數(shù)都已開發(fā)完成或基本完成。而這時距離2015年時間只過去了1/3。

在之前的2009年上海車展上，吉利汽車[3.10 5.44%]已經(jīng)展出了這42款車中的22款，都是基本設計定型的量產(chǎn)車，其中有9款將在一年半的時間內(nèi)投入市場。趙福全在車展上指著22款展車問一位跨國公司的研發(fā)負責人：“你覺得這些車得多少人能做出來？”

這位負責人說，“保守點兒，也得1萬人?！?/p>

“我給你打個五折，也得5000人吧，可我告訴你，我們加上食堂廚師也只有1400人?！壁w福全說。

丁勇也很有些得意，確實跟外面的人說誰都不相信，1400人能同時做20多款整車，90多個研發(fā)項目，“如果按常規(guī)的開發(fā)流程及管理模式，1400人用80一除，每個項目就剩15個人，十幾個人的項目組肯定什么也做不出來”。

這幾乎算得上汽車研發(fā)史上的一個奇跡，由流水線式的開發(fā)流程創(chuàng)造出來的奇跡?，F(xiàn)代工業(yè)的生產(chǎn)流水線是在福特汽車總裝生產(chǎn)線上開發(fā)出來的，它成功解決了工業(yè)革命帶來的人力資源緊缺問題，而在吉利趙福全將研發(fā)過程流水線化，同樣也是為了提高人員的勞動生產(chǎn)率。

在去年剛剛從底特律回國的馬芳武看來，吉利汽車研究院的這整套流程，與其他跨國公司最大的區(qū)別是全矩陣化管理。之所以稱為全矩陣化，是因為其他汽車廠商很少會把整車研發(fā)也用矩陣化管理?！盎炯夹g研究，肯定大家都是矩陣化管理，但是產(chǎn)品研發(fā)部分一般都是項目組形式來做，就是一組人做一個產(chǎn)品研發(fā)?！彼榻B說，“如果一個公司同時研發(fā)10款車，就會有10個項目組，每個項目組是獨立的。甚至有一些公司，一個產(chǎn)品開發(fā)可能同時有幾個獨立的項目組在做，做完PK一下，確定最終方案。”

這也就意味著，在同一時間內(nèi)，公司里就有10組都在做同類型的工作，而每個項目組內(nèi)部又是有分工的，有的人做前期的概念開發(fā)，有的人做造型設計，有的人在做工程模擬計算，當自己這一部分工作做完而整個項目沒有完結的時候，這些人基本上就沒什么事了，或是被安排去做本不是他自己專業(yè)的開發(fā)工作。

相比較而言，吉利汽車流水線式研發(fā)的基本思路，是先把任務分成若干個小項目后分別啟動，形成任務流，均衡的從一個部門轉入下一個部門，每個部門的每一個人都能夠連續(xù)工作，其思路和生產(chǎn)流水線十分類似：把過程劃分為在時間上相等或成倍比的若干工序，勞動對象(車型研發(fā))按一定的速度，順次流過各個工位進行加工(設計)。

“豐田乘大眾”的創(chuàng)新

能夠以有限的資源同時完成如此多的項目開發(fā)，趙的另外一個秘訣就是平臺化戰(zhàn)略。而平臺化戰(zhàn)略又是以通用化、標準化、模塊化及少件化為基礎來實現(xiàn)的。也就是說，當你的產(chǎn)品足夠多的時候，你得給它們分分類，讓同一類型的產(chǎn)品能夠通用一些東西以達到規(guī)模效應。汽車廠商早已經(jīng)把這個戰(zhàn)略運用到自己的產(chǎn)品規(guī)劃中，更年輕的行業(yè)，比如芯片制造商英特爾和AMD，也都在五六年前完成了平臺戰(zhàn)略。

對于企業(yè)來說，通用性是大家必須努力做到的，因為平臺化的本質就是共享，但問題是產(chǎn)品會因此缺乏個性化，而個性化才能最終決定市場競爭成敗。“如何把平臺化和個性化結合在一起，才是真正的挑戰(zhàn)?！壁w福全說。

他的解決辦法是將平臺分為技術平臺和產(chǎn)品平臺兩層，并提出了兩層平臺化的新概念?！皩嶋H上，我是分別借鑒了大眾和豐田的平臺化戰(zhàn)略的理念?！壁w福全說，“按照我的平臺定義，我的理解是大眾汽車做的是技術平臺，豐田汽車做的是產(chǎn)品平臺。盡管兩者都是想通過平臺化戰(zhàn)略努力實現(xiàn)共享，但產(chǎn)品平臺共享的東西多，而個性化的東西就會少，而技術平臺共享的東西相對較少，但產(chǎn)品的個性化會更強?！?/p>

簡單化的理解兩層化平臺，就是把零部件分成看得見的和看不見的兩大部分，然后交叉組合。趙福全介紹說，在規(guī)劃完成的42款產(chǎn)品中，同一技術平臺的產(chǎn)品至少有30%零部件是通用的，同一產(chǎn)品平臺達到45%，而同一產(chǎn)品平臺內(nèi)車型間的通用化率要達到75%。需要特別指出的是，這些數(shù)字在吉利都是指成本通用化率，即通用了的零部件成本占整車成本的百分比，而不是簡單的指零部件的數(shù)量。也就是說，同一個技術平臺的兩款車，通用發(fā)動機等全部核心零件；而同一個產(chǎn)品平臺的車，如果軸距輪距相同，那么就可以通用底盤，但從外表看來，這些車可能是三廂的、兩廂的，甚至是MPV、SUV了。

實際上趙福全在華晨擔任負責研發(fā)的副總裁時就開始推行平臺化戰(zhàn)略?！捌脚_化是現(xiàn)在業(yè)界都在追求的東西。并非我的發(fā)明。只是我真正把它做到了實處，落實到了每個車型上，并把它做到了最大化”他說，“我的想法一點都沒變，千萬別說我在吉利拿出了新招，我只是在不斷完善自己的思路?！?/p>

技術優(yōu)勢是吉利新戰(zhàn)略的重要支撐。2007年5月，吉利宣布將不再只是“造老百姓買得起的好車”，將這個已經(jīng)延用10年的造車理念修改為“造最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車，讓吉利汽車走遍全世界”，核心競爭力也從成本優(yōu)勢重新定位為技術優(yōu)勢和品質服務。

去年從美國回來到吉利汽車研究院擔任總工程師的馬芳武是克萊斯勒的汽車材料和NVH專家。他現(xiàn)在吉利負責的技術方向是NVH。NVH是汽車噪聲、振動與舒適性的縮寫，統(tǒng)稱為車輛的NVH性能，它是國際汽車業(yè)各大整車制造企業(yè)和零部件企業(yè)關注的問題之一。各大公司有近20%的研發(fā)費用消耗在解決車輛的NVH問題上。

同樣，繼“產(chǎn)品安全性”之后，NVH也被趙福全看作未來產(chǎn)品著重強調(diào)的新技術亮點和產(chǎn)品核心競爭力之一。

馬芳武說，現(xiàn)在研究院要全面提升吉利汽車的品質，對推出車型的NVH非常關注，目標是把汽車的品質從頭到尾、從策劃到最后實現(xiàn)生產(chǎn)都提升上來。因為汽車上能引起和傳導噪音、振動的結構很多，包括發(fā)動機、底盤、后輪以及車身上的各種縫隙。通過系統(tǒng)級的目標分解，研究院將指標分解為56個子系統(tǒng)下達到各部門，今年還要繼續(xù)細化直到把產(chǎn)品做精做細。

“我們的思路和方法是對業(yè)界已有的經(jīng)驗方法進行完善和創(chuàng)新。實際上這種創(chuàng)新并不太困難，真正的困難是團隊太年輕了，吉利的一些年輕人可以做到科長、部長，年輕的項目經(jīng)理可以主導做兩三個大項目，這在國外是不可思議的?！瘪R芳武說，這些年輕人從知識分享等各種實用的培訓中學到的知識要快速應用。

對于管理者，這確是一個難題，因為在吉利的流水線式研發(fā)中，決不能在任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)漏洞。馬芳武說：“總之，要想盡一切管理辦法，幫助每個人都能做到位。我們同時研發(fā)很多車型，可以在干中學，把別的車型的經(jīng)驗馬上借鑒過來用到其他車型上?！?/p>  

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