萬金油與專家委員會

至少到目前為止，系統(tǒng)運轉(zhuǎn)正常。去年8月上市的帝豪EC718只比計劃滯后一個月，剛剛上任的項目管理部部長王明錦說，對于吉利來說，只滯后一個月基本上是奇跡，以前新車一般都會晚半年到一年。“并且這個產(chǎn)品投放市場后口碑很好，質(zhì)量問題在設(shè)計階段都排除掉了?！彼f，“去年8月份投放，不到半年銷量過萬，這在吉利非常罕見?！?/p>

產(chǎn)品的開發(fā)過程是肯定會出現(xiàn)各類問題的，如果配合得不好就會扯皮。負(fù)責(zé)發(fā)動機研發(fā)的副院長由毅說，比如發(fā)動機裝在車上有噪聲，你可以說是動力總成匹配得不好，或是車的懸置設(shè)計得不好，但對方也可以說是發(fā)動機有問題。“要避免扯皮，主要是將責(zé)任界定清楚。”他說，在吉利研究院，這已經(jīng)被內(nèi)置到管理中，因為流程本身就包括每一個節(jié)點上一級會給予哪些輸入，以及輸出物的要求，也就是趙福全所說的IO(INPUT和OUTPUT，即輸入及輸出)管理。

吉利IO管理的特殊之處是通過項目和技術(shù)兩條路線來控制，王明錦他們的項目管理部負(fù)責(zé)控制項目路線，而技術(shù)路線完全靠系統(tǒng)內(nèi)部的互相監(jiān)督。王明錦畢業(yè)后第二年就到研究院做計劃管理，“在老的研究院所做的跟現(xiàn)在的工作性質(zhì)差不多，但實質(zhì)內(nèi)容相差很大”。

他舉例說，2007年之前的項目經(jīng)理，必須懂專業(yè)技術(shù)，因為要協(xié)調(diào)項目中所有的問題。包括具體的技術(shù)決策和時間控制?！案菊也坏竭@樣什么都懂的人，開發(fā)延期就不奇怪了?！倍碌睦砟钍歉魉酒渎?，項目經(jīng)理就是協(xié)調(diào)溝通、保證進(jìn)度，質(zhì)量管理和技術(shù)決定都是由專業(yè)部門的部長來進(jìn)行決策?！爱吘共块L才是技術(shù)專家。”王明錦說，“項目經(jīng)理抓進(jìn)度，部長抓設(shè)計質(zhì)量，我們的項目可以很順利地接近批產(chǎn)?！?/p>

當(dāng)然，項目經(jīng)理仍然需要懂一些技術(shù)，在目前的體制里，項目經(jīng)理仍然是產(chǎn)品的第一責(zé)任人，包括質(zhì)量問題。趙福全要求項目經(jīng)理成為萬金油，各方面都要知道一點，至少可以去過問，才能對項目進(jìn)展有大致的判斷。

在最極端的情況下，項目經(jīng)理是可以叫停項目?！叭绻l(fā)現(xiàn)問題，就不能讓項目帶著問題往下走?！边@樣的案例確實出現(xiàn)過，王明錦回憶說，曾經(jīng)有一個很簡單的項目，所有的數(shù)據(jù)都已經(jīng)凍結(jié)，但是由于座椅供應(yīng)商的開發(fā)能力太差，遲遲沒有完成。這個時候項目經(jīng)理可以讓這個項目繼續(xù)向下推進(jìn)，但是考慮到座椅的開發(fā)時間比較長，而且開發(fā)商很可能無法達(dá)到技術(shù)要求，所以決定將問題升級，上報到研究院的專家委員會，最終重新更換供應(yīng)商后，整個項目的節(jié)點都向后推遲了。

為了防止權(quán)限濫用，研究院的專家委員會對重大問題進(jìn)行會診決策，并審批節(jié)點的調(diào)整。調(diào)整速度很快，報批是通過吉利內(nèi)部的CPC系統(tǒng)完成的，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)很快就會做出處理。

現(xiàn)在一般項目經(jīng)理都同時用計算機和手工畫表兩種方式控制進(jìn)度，每個人的辦公室都會貼著一張畫著自己負(fù)責(zé)的項目總節(jié)點的圖紙，而具體的控制都是通過信息化系統(tǒng)來完成?！叭蝿?wù)通過CPC轉(zhuǎn)化成各部門的工作計劃后下達(dá)到各個部門，如果逾期沒有提交，計劃的內(nèi)容會自動轉(zhuǎn)成紅色的，提醒各專業(yè)部門注意。”王明錦說。

四條升官發(fā)財?shù)慕鸸獯蟮?/p>

趙福全自己給這套管理體系的總結(jié)是這樣的：向管理要效益，最大的一塊是資源的充分利用，最好的方法就是矩陣式管理。他的得意之處在于，盡管體系本身很復(fù)雜，但是其考核卻非常簡單。

實際上，吉利研究院一共只有兩個人算得上專職做考核，就是項目考核科和績效考核科的科長，這兩個科分別設(shè)在項目管理部和人力資源管理部下面，每個考核科只有三五個人，這些人也參與本部門的其他工作。至于院級的考核工作組，總共就6個人，“我是最大的頭兒，再加上技術(shù)管理、項目管理和人力資源三個部的部長，另外還有這兩個科長。”丁勇說。

“我們業(yè)務(wù)部門的工作是項目管理部下達(dá)的?！表f興民說，“這個過程中，每個階段需要多大的工作量，已經(jīng)都經(jīng)過了統(tǒng)計和計算，所以每個部門、每個人的工作量在項目啟動之初就已經(jīng)明確了?！?/p>

在總結(jié)新研發(fā)體系時，每個人的關(guān)注角度都不太一樣。不擅言詞的韋興民首推量化，“實際上，研發(fā)工作是很難量化和考核的，可貴的是我們做到了”；而吳成明則強調(diào)新的工作習(xí)慣，“三年沉淀下來不僅有管理體制，還有我們新的工作習(xí)慣，現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)都是有計劃控制的，再讓我回到過去，回到5年前靠蒙來設(shè)計我肯定不能適應(yīng)”。

流程本身已經(jīng)解決了工作量的計算，那么需要考核的就剩下時間節(jié)點控制和質(zhì)量了。管理軟件每個月會自動生成研究院所有人的工作質(zhì)量和數(shù)量，并按績效考核手冊中規(guī)定的系數(shù)打分，最終會有一個排名，當(dāng)然重要的不是排多少名，而是對應(yīng)能拿到多少錢。排名直接與拿多少錢掛鉤。

既然這個研發(fā)體系的特色是分工明確、各司其職，那么如何讓每個員工“安分守己”，就不僅是獎金能夠決定的，還有個人的職業(yè)前景。研究院內(nèi)部設(shè)立了管理、項目、技術(shù)、技能四條職業(yè)通道。

管理通道是最常見的行政職務(wù)，研究院里從科長到院長有69人，只占總?cè)藬?shù)的5%；技術(shù)通道是從設(shè)計員到總工程師，是為那些喜歡做技術(shù)的員工準(zhǔn)備的。吉利研究院的創(chuàng)新之處是項目通道和技能通道，項目通道是從項目管理員到項目總監(jiān)，如一級高級項目經(jīng)理，所有待遇都和部長、副總工程師一樣；技能通道從初級技工最高可以升到資深技師，也就是副部長級。研究院新建的試制車間，目前有100多位技工，這都是在全國網(wǎng)羅來的高手，趙福全希望能夠通過這個通道把他們留下。通過這種方式，全院副科級以上員工250余人之多，對于穩(wěn)定團(tuán)隊起到了決定性的作用。

吳成明開玩笑說，趙總在研究院設(shè)立的這四條通道，升官發(fā)財都替大家想到了。

目前，吉利研究院的機構(gòu)和流程都已經(jīng)趨于穩(wěn)定，人的培養(yǎng)將成為未來的重點。對于選拔出來的各個通道的骨干力量，研究院提供了一項福利，就是可以進(jìn)入2007年5月創(chuàng)立的浙江汽車工程學(xué)院進(jìn)行學(xué)習(xí)，這是由吉利出資創(chuàng)辦的國內(nèi)第一家民辦研究生院，趙福全兼任該院的第一任院長至今。

決定大變革的小智慧

自我矯正能力是一個系統(tǒng)良性運行的基礎(chǔ)。參觀過豐田工廠的人都對那根著名的繩子印象深刻，在作業(yè)工人頭頂上，有一條黃色的貫穿整個生產(chǎn)線的繩子，被稱為“生產(chǎn)停止拉線”。所有工人都有權(quán)利和義務(wù)在發(fā)現(xiàn)任何自己無法決策的異常情況時拉動這根繩子，讓整條生產(chǎn)線停下來。

這根繩子的初衷是消除生產(chǎn)中的一切缺陷，而對于豐田生產(chǎn)方式本身，也是一個不斷改善的過程。吉利的開發(fā)流程也必須有一個類似的機制解決出現(xiàn)的問題，并不斷進(jìn)行優(yōu)化。在丁勇看來，每隔三個月一次的機構(gòu)調(diào)整和考核優(yōu)化，就起到了這樣的自我完善的作用。

丁勇舉例說，今年年初項目管理科從原來的技術(shù)管理部中獨立出來成為項目管理部，不是一個簡單的機構(gòu)擴充，而是為了解決過去那種組織模式帶來的問題。原來是項目管理科下面有幾十個項目經(jīng)理，每人管一個項目，項目管理部成立后，原來的幾十個項目經(jīng)理被合并為5個項目管理室，原來的幾十個項目也分類打包后，歸屬不同的項目室統(tǒng)一管理。

“過去的模式最主要的問題是幾十個項目經(jīng)理在做同樣的事，但這些人的能力有高有低?！彼忉屨f，“打包成項目管理室后，就可以讓其中能力低的人去做容易的事，高水平的人去做比較困難的事，而且高水平的可以管理并指導(dǎo)低水平的，這樣項目管理的水平得到了總體的提升，而且項目的質(zhì)量也有了巨大的改善?！?/p>

這個辦法是丁勇在晚上睡不著覺的時候靈機一動想出來的?！八械母纳贫际浅霈F(xiàn)問題后，領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)人員就會去尋找導(dǎo)致這個問題的失效模式。當(dāng)系統(tǒng)的失效模式被不斷消除后，整個系統(tǒng)的運行也越來越流暢?！彼f。

類似的案例數(shù)不勝數(shù)。由于研究院的人員水平參差不齊，輸出的設(shè)計圖紙質(zhì)量也會有差異。幾個問題出現(xiàn)后，丁勇認(rèn)定這是一個共性問題，“每個部門都有一塊短板，不能讓這個短板水平代表一個研究院的研發(fā)能力”。

為此他想出的對策是限制專業(yè)部門圖紙的審核權(quán)，“比如一個部門有8個人，以前都有審核職能，現(xiàn)在只有水平最高的3個才有”。這樣的好處是，雖然團(tuán)隊不可能在短時間內(nèi)提高水平，但是輸出產(chǎn)品的水平仍然得到了全面提高。

這也同時減輕了丁勇的工作量?，F(xiàn)在專業(yè)部門無法解決而報到丁勇這里的問題只占全部總量的3%左右，由丁勇組織院里的領(lǐng)導(dǎo)及專家來解決。

發(fā)現(xiàn)問題，尋找措施，解決問題，不斷完善，是趙福全一直強調(diào)的“研發(fā)管理方法論”。丁勇的職能是甄別共性問題，曾經(jīng)有一段時間，現(xiàn)生產(chǎn)問題集中暴發(fā)，丁勇就想出一個“用歷史檢驗未來”的辦法。

研究院專門有一個“現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)支持科”，到生產(chǎn)基地去解決正在生產(chǎn)的車型的一些問題，丁勇讓這個科把所有發(fā)現(xiàn)的設(shè)計問題都帶回來，檢驗新車研發(fā)的設(shè)計工作，并在每個月的產(chǎn)品工程例會上做報告，同時對應(yīng)相應(yīng)的獎懲考核。如果發(fā)現(xiàn)確實新設(shè)計中也有這樣的問題，就形成共享案例，提醒所有人注意解決掉這個問題。

通過框架調(diào)整向目標(biāo)靠近，聽起來十分簡單，但實際上每一次調(diào)整都包含著許多細(xì)微的智慧。丁勇將之稱為小智慧，“中國企業(yè)的研發(fā)體系怎么樣搭建、管理，我們一直在探索，我們的分工是高層管戰(zhàn)略，定方向，我們執(zhí)行層面也需要管理創(chuàng)新，多用小智慧，解決細(xì)節(jié)問題”。

丁勇認(rèn)為，他們正是在這方面做得最成功。戰(zhàn)略性的東西可以復(fù)制、學(xué)習(xí)，但細(xì)節(jié)問題卻都是吉利研究院特有的，只能自己尋找答案。而通過小智慧與大戰(zhàn)略的結(jié)合，三年中包括組織機構(gòu)建設(shè)、能力提升、業(yè)務(wù)流程再造等曾經(jīng)的天花板，居然都被一一突破了。

也許正如李書福所說，竹筍在石頭底下要長出來很難，但是也能長出來——只要能夠?qū)ふ业绞^的縫。

為什么是吉利？

“我說我是趙福全，人家的反應(yīng)是：趙福全是誰??？”2006年11月8日，這是趙福全到吉利上班的第一天。好多員工并沒有聽說過在中國汽車行業(yè)內(nèi)大名鼎鼎的趙福全，一大早，他被安排和很多公司的年輕人乘大巴從杭州出發(fā)，去路橋參加吉利20周年慶典。四個半小時的路程因為中間進(jìn)了兩次服務(wù)區(qū)休息，顯得十分遙遠(yuǎn)。

傍晚，跟著5000多人一起涌入臺州市路橋區(qū)文體中心，趙福全已經(jīng)完全蒙了——不久前他還在沈陽，是華晨汽車前呼后擁的趙總。顧不上多想了，他馬上做出一個相當(dāng)務(wù)實的決定，緊跟著唯一認(rèn)識的集團(tuán)管經(jīng)營的副總裁張愛群，“要不然怕是飯都吃不上了”。

“我這是圖什么呢？”趙福全不是后悔，只是突然有些傷感。

2005年7月，《商務(wù)周刊》在華晨研發(fā)中心第一次見到當(dāng)時擔(dān)任華晨金杯副總裁的趙福全，他那時正在為華晨的A級車平臺四處呼吁。從《商務(wù)周刊》2005年8月刊出的《華晨里的理想主義者》一文中，可以看到趙福全的焦慮：由于得不到華晨董事會的支持，他不得不以“預(yù)研”的名義啟動A級車的開發(fā)項目，并用一年時間完成了底盤設(shè)計和試制，再加上正在研發(fā)中的發(fā)動機，拼湊出第一輛樣車。

《商務(wù)周刊》當(dāng)時曾問過他一個問題：你會不會離開華晨？趙福全的回答是，除非華晨不做自主研發(fā)了。僅僅一年之后，就傳出趙福全離職的消息。雖然當(dāng)時無法得到趙福全離開華晨的真正原因，但我們知道官方解釋并不準(zhǔn)確：三年合同期滿因為個人原因離職。趙福全與華晨簽的是5年的合約。

如今有近40多個華晨舊部先后追隨趙福全來到吉利，包括當(dāng)年我們在沈陽采訪過的丁勇、由毅和何偉等人。直到四年后的今天，我們才在吉利研究院從趙的華晨舊部聽到了當(dāng)年A級車的全部故事。

趙福全的壓力之大，當(dāng)時記者沒有真正體會到。在華晨的內(nèi)部會議上，曾有決策級領(lǐng)導(dǎo)說，A級車絕對不允許干，誰干就把誰拿下。2006年8月份，盡管當(dāng)時的趙福全去意已決，但還是在董事會上據(jù)理力爭推進(jìn)A級車平臺開發(fā)。

此后華晨因缺乏有競爭力的產(chǎn)品在中國汽車市場迅速邊緣化，2008年其轎車和輕型商用車的銷售分別同比下滑19%和25%。2008年5月，華晨向市場推出其首款A(yù)級車駿捷FRV，也就是當(dāng)年趙福全在華晨的“預(yù)研”車型A1。駿捷FRV上市后當(dāng)年月銷售即突破5000輛。一個職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)年的“任意妄為”，成為了這家企業(yè)的一根救命稻草。

而實際上，趙福全為華晨A級車平臺曾規(guī)劃出從A1到A8的8款產(chǎn)品。華晨2009年推出的三箱車駿捷FSV就是當(dāng)年趙福全與代號A1(駿捷FRV)一起設(shè)計的三廂版A2。

對于記者這種局外人來說，這個故事可以有很多種可能：如果趙福全在華晨沒有堅持A級車的開發(fā)；如果A級車的第一款A(yù)1能更早一點投放市場；如果趙福全在華晨繼續(xù)他的夢想將后續(xù)的8款車都開發(fā)出來，那么今天的華晨又會是另一種局面。

去年11月，吉利汽車[3.10 5.44%]研究院在“2009第四屆中國汽車造型設(shè)計大賽”上獲得了5項大獎。官方的獲獎?wù)掌?，有一張丁勇，何偉以及代表華晨領(lǐng)獎的是趙福全當(dāng)年的舊部、現(xiàn)任華晨研究院院長的邢如飛的合影——趙福全在華晨領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)的駿捷FRV也同臺領(lǐng)取了最佳造型(時尚)獎和最佳外觀設(shè)計獎。

當(dāng)年挖趙福全的公司里，吉利肯定不是給錢最多的，也不是條件最好的。趙福全說，如果說吉利有什么能夠打動他的，首先是李書福對車的“瘋狂”，尤其是吉利2015年產(chǎn)銷200萬輛的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，他覺得自己應(yīng)該不會沒事可做。

對于從華晨出走的趙福全來說，更重要的是，吉利是一家民營企業(yè)，“起碼這個企業(yè)有一個最基本的核心價值觀，那就是李書福的利益必須得到保護(hù)”。

正如趙福全所期望的，如果說這群“理想主義者”在華晨的理想是能夠造車，在吉利則是追求造有競爭力的好車?！翱梢哉f我們過去三年正在實現(xiàn)自己的理想?！壁w福全認(rèn)為，自己在吉利所做的事，“從最低層面來說，是為了自己的成就感，再往上說，是為了吉利和李書福，最高層面是能有機會為中國汽車工業(yè)折騰折騰?！?/p>

“對于我以及其他來到吉利的海歸、專家來說，吉利可能是一個不算高的起點，卻有一個能讓你折騰折騰、做點事兒的環(huán)境。”面對記者，他還是4年多前那個趙福全。

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